聯(lián)想控股是怎么盈利的？分成了兩塊：一塊稱為“財務投資”，一塊稱為“戰(zhàn)略投資”。財務投資是天使投資、VC和PE投資，以取得財務回報為主。戰(zhàn)略投資，比如聯(lián)想集團等，我們占大股或者控股，則不是為了將來通過退出取得財務回報，而是希望能夠長期持有，使得企業(yè)不斷發(fā)展，從而取得盈利，這稱為戰(zhàn)略投資。聯(lián)想集團是我們以前一直做的業(yè)務，應該說是戰(zhàn)略投資里面的老大哥，后面幾個領(lǐng)域（包括金融服務、創(chuàng)新消費與服務、農(nóng)業(yè)與食品和新材料）是這幾年成立起來的。聯(lián)想集團整個的收入，占我們控股收入的接近90%，資產(chǎn)接近50%，盈利大概在10%。 這是聯(lián)想控股的結(jié)構(gòu)。

1984年聯(lián)想成立，以電腦起家，到2000年，正是聯(lián)想集團往高走的一個最輝煌的時候。大家知道，1993年、1994年的時候，國外的電腦進入中國以后，中國的本土電腦，像長城等，被外國的電腦打得潰不成軍。聯(lián)想集團當時跟人家比就是小舢板和航空母艦的對比，到后來真的打贏了他們，確實不是靠了國家什么特殊的幫助。

到2000年左右，聯(lián)想的電腦業(yè)務已經(jīng)穩(wěn)居中國第一位，占市場的30%左右，二三四名加起來也不如我們多，然而從那個時候，我就已經(jīng)開始部署進入到新的領(lǐng)域了。這樣的部署基于兩個想法，其中一個相當主要的想法，就是我1984年做電腦的時候，電腦品牌在全球大概有上萬家，最大的一家是IBM，后面有康柏、HP等等，到了2000年前后，絕大部分都沒有了。在高科技領(lǐng)域，如果想要總保持領(lǐng)先，確確實實是要冒很大風險的。我覺得應該在讓聯(lián)想集團往前走的同時，考慮風險問題，考慮公司的生存問題。

因此，必須要在另一個領(lǐng)域，或者在多元化領(lǐng)域，要有生存的資本，這樣也才能保證原來的高科技業(yè)務敢于往前闖。于是我們在2001年創(chuàng)辦了君聯(lián)資本的VC業(yè)務，第一期基金是我們自己的錢，大概3500萬美元，這也是聯(lián)想控股成立的第一個投資公司。到了2003年，有了三年經(jīng)驗，又創(chuàng)建了弘毅投資（PE）。2008年創(chuàng)辦了聯(lián)想之星（創(chuàng)業(yè)培訓和天使投資）。2009年、2010年開始，開始進入戰(zhàn)略投資業(yè)務，逐步形成了“雙輪驅(qū)動”的業(yè)務模式，不僅在做財務性投資，而且準備在若干行業(yè)里面有我們自己形成的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。

下面說說關(guān)于直接融資，確實對于中國經(jīng)濟發(fā)展作用極為巨大，特別是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。

第一，今天在引領(lǐng)中國經(jīng)濟的幾個企業(yè)，甚至影響人們生活、社會形態(tài)的企業(yè)，都是創(chuàng)新型的企業(yè)，他們都是從最小的企業(yè)做起來的。在做起來以后，確實是靠投資把它們撐起來，然后再去大規(guī)模地創(chuàng)新，這樣能夠撐得住。像BAT三家都是屬于這樣的企業(yè)。近年還有大量高科技型的創(chuàng)新型的企業(yè)，實際上是需要直接融資的方式去發(fā)展的，這是一個例子。

第二，關(guān)于傳統(tǒng)行業(yè)，真的要想進行供給側(cè)的改造、大規(guī)模的調(diào)整的話，實際上是需要資金的。這個資金的來源，如果從銀行去借，企業(yè)本身財務的成本壓力將會非常巨大，要想做得好，就應該在股市或者用其他直接融資的方式得到資金。這方面已經(jīng)有很多很多例子，我就不再多說了。我只想說明，直接融資確確實實對實體經(jīng)濟有很大幫助，在十九大文件和金融會議里面也談到了，我們自己也有切身體會。

聯(lián)想系三個投資基金的實踐，最好地說明了直接融資是對實體經(jīng)濟最好的支撐。

我們的投資實踐中，其中已上市的企業(yè)，今天的市值和剛上市的市值相比較，已經(jīng)增加了8000億。有些項目也許我們早就退出了，但他們繼續(xù)在發(fā)展，說明總體上這些企業(yè)在健康成長。因此，直接融資、投資對國民經(jīng)濟的發(fā)展確確實實是有幫助的。

我們投資怎么做呢？我們?nèi)�家投資企業(yè)，別的可以不一樣，規(guī)模可以有大小，但是有一個理念是共同的，一個是價格實現(xiàn)，一個是價值創(chuàng)造。

價值創(chuàng)造就是幫助這個企業(yè)的業(yè)務提升，做得更好，對我們來說，價值創(chuàng)造永遠是最根本的。因為股市會有高有低，不是風平浪靜，但是你只要是好企業(yè)，價值不斷創(chuàng)造，金子才會永遠發(fā)光，這是我們堅定不移的一個信念。

如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造呢？做投資的強調(diào)四件事：融、投、管、退。融就是融資；投就是要投好的企業(yè)；管就是幫助那些被投企業(yè)管理，我們把這個“管”改成“幫”；退是退出，賣出去，把資金退出來。投得好和幫得好屬于價值創(chuàng)造里面的核心內(nèi)容。我們都這么認為，假如“投”得不好，“幫”起來將會非常困難。所以，投得好是非常重要的一個前提。

我們“投”有一個原則：事為先、人為重。這個“事”指什么？指我們投的行業(yè)是不是一個好行業(yè)。行業(yè)有的時候很寬泛，做得好不好，關(guān)鍵要看“人”，所以是人為重。

至于“人為重”這個原則，理解透很不容易。除了價值觀的問題以外，到底選什么樣的人在被投企業(yè)里面，實際上跟投資人的規(guī)模、投資人對這個企業(yè)的預期等等都有關(guān)系，要具體問題具體分析。“人為重”是一個非常有學問的概念，怎么能夠總結(jié)經(jīng)驗，在什么情況下這個人是合適的。這里我不多說了。

接下來，談一下投完了怎么幫。到底幫什么呢？大概是幾方面：

機制、體制。弘毅投資做了大量地方國企的改制工作，相對來說是比較成功或者相當成功的。這里舉一個例子，2005年的時候我們絕對控股了石家莊制藥，當時買下它100%的股權(quán)用了8億人民幣。今天這個石藥集團是香港上市公司，市值達到970多億港幣。為什么會這樣？除了人好以外，關(guān)鍵在于把“籠子”打開，讓老虎插上翅膀。當然如果籠子里關(guān)的是一個貓，那也不行。這個人出來以后做了什么事呢？原來這個石藥專門做維生素、抗生素的原料藥，原料藥比拼的是價格和資源。過去在國企的時候，他們處于困難狀態(tài)，大家沒有太多錢支持他，同時配的班子各方面有制約，第一把手的能力很難發(fā)揮。在這之前我們多次交談和了解，發(fā)現(xiàn)他確實是一個人才，就下定決心跟這個地方政府談，得到地方政府的支持，能夠讓他出來。出來以后果然大顯神通，企業(yè)也變成一個制造仿制藥、新型藥的公司，連續(xù)不斷出好的產(chǎn)品，所以現(xiàn)在這個股價越來越高。

管理方面，天使投資應該從ABC講起，很多時候這個人帶著好的科技概念或者好的科技成果等等，他們根本不知道什么是企業(yè)架構(gòu)、怎么選人配合、什么叫盈利模式，這些都要從頭幫起。我們的天使投資聯(lián)想之星，不僅僅是做天使投資，而是像商學院一樣的，開了一個創(chuàng)業(yè)培訓，一年要上12個月，每個月有3天，從頭到尾按照步驟，讓從來沒有辦過企業(yè)的人知道怎么辦企業(yè)，一步一步有輔導員陪著過來，這里面可以學到的內(nèi)容非常之多。但是對VC和PE，強調(diào)不同的企業(yè)有不同項目的需求，比如說在人力資源方面、在品牌宣傳方面、財務管理方面等等，分門別類予以幫助。幫助的一個很重要的做法是交流，像君聯(lián)和弘毅每年都有CEO Club，選出優(yōu)秀的CEO講解他做的過程，大家提問。同時還有CFO的Club，有各項專門的Club，請專家來具體分析和具體解決。這就是管理上的幫助。

至于融資就不用說了，國際化也是我們能做的重要內(nèi)容。今天的中國有好多好的企業(yè)，要充分利用中國的保底市場。像聯(lián)想的電腦，當年就是用中國的保底市場，有了這個以后我們往海外走。當然，往海外是一步一步邁出去，當時人家認為不可能，認為我們并購IBM PC是蛇吞象，30億美元的企業(yè)怎么能并購100億美元的企業(yè)？其實就在成為30億美元的企業(yè)的過程中我們鍛煉自己，打了各種仗，還是很有能力的，雖然也有一些驚濤駭浪。保底市場做好了以后，中國和國外的市場、科技成果等等對接，會產(chǎn)生非常大的效果。中國人的上進心除了猶太人以外，是其他各個民族比不了的，大家坐在這里不就是為了上進嗎？國外很少有這么多人坐在一起成天研究下一步怎么做。因此，中國往海外走，我相信只要我們的方法得當、政府給力，政府現(xiàn)在已經(jīng)非常給力了，所以我覺得國際化也是我們做投資的人應該努力做到的。

另外，擴大上下游資源，就是現(xiàn)在常說的企業(yè)生態(tài)。比如我們投資的冷鏈市場，這個冷鏈市場里面有很多生鮮小商戶到市場中來。這些小商戶來了以后缺流動資金，我們這里面還有做投資小貸的，由于對冷鏈市場這些情況有了解，幫助他們連起來以后，一下就做活了。這個冷鏈市場其中也有少許提成，冷鏈市場價格也有很大提高，這就是企業(yè)生態(tài)中能解決的問題。

剛才我說的這些就是價值創(chuàng)造，投完了以后要幫的內(nèi)容。

最后想說一下，既然我們有三家基金，我們是它的GP和最大的LP。我們主要管什么？其實我們管得很少。基金里面有自己的負責人，我們主要管兩件事：

最后又回到聯(lián)想控股。我們自己是一個香港上市公司，它的業(yè)務有兩塊，我們把這兩塊稱為“雙輪驅(qū)動”。財務投資是一個輪，戰(zhàn)略投資是一個輪。什么叫雙輪驅(qū)動呢？財務投資，比如君聯(lián)和弘毅，所投的項目，如果我們認為符合聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資關(guān)注的領(lǐng)域，適合進行戰(zhàn)略投資，我們就會跟進，按照市場化的機制納入到戰(zhàn)略投資業(yè)務當中，這樣，對于財務投資的弘毅或者君聯(lián)來講，他們實現(xiàn)了退出和價值的增值，而聯(lián)想控股在此前也有充足的跟蹤時間來選擇項目，對于被投企業(yè)來說，則獲得了更長期的幫助，形成三贏局面。這里有一些成功案例，比如拉卡拉，到今年已經(jīng)投了將近十年，前面虧了八年，如果光靠君聯(lián)進行風險投資肯定是不行的，聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資進入之后，陪著他們一路成長，到去年和前年，迎來了盈利的爆發(fā)點。外面人看著覺得爆發(fā)得很突然，但是我們知道它內(nèi)在的規(guī)律。這是一個非常典型的例子。

再講一下聯(lián)想之星，做天使投資有它特殊的意義。

結(jié)束之前想說一下我自己。1994年以前，我在第一線親力親為，所有項目都親自主持。1994年到2000年的時候，公司的業(yè)務進入到一個新的狀況，要跟國外的PC競爭，我就把“帶人”和“自己做”結(jié)合到一起，跟年輕同志一起商量、一起討論，一邊做一邊帶人。到2000年，進入控股以后，我主要和他們一起搭建平臺，選擇優(yōu)秀的人，給他們提供舞臺，我自己就去擔任聯(lián)想控股的治理架構(gòu)意義上的董事長，相當于電影的制片人或者股東的代表，起了批準、監(jiān)管這方面的作用，前面真正打仗的是以CEO為主的管理團隊。