快遞行業(yè)競爭激烈，數(shù)的出來的有十多家，有的掙錢，有的虧損。這些玩家按模式區(qū)分的話，有直營和加盟兩種。

 

德邦董事長崔維星認為，未來每種模式最多只能留下來兩家，就像可樂只有可口可樂和百事可樂兩個主流品牌一樣。
以下為邦董事長崔維星最新采訪口述：

前陣子在福建的一次官方活動中，我見到了順豐CEO王衛(wèi)，他打招呼說“崔老板，身材越來越好了”，我沒有多說。我們以前就認識，德邦沒做快遞的時候，我去順豐考察過，也和王衛(wèi)一起吃過飯，不過我倆現(xiàn)在是競爭對手了。




今年德邦的一個顯著變化是企業(yè)更名，從“德邦物流”改為“德邦快遞”，這也代表我們把核心戰(zhàn)略放在了大件快遞上。




改名是我提出來的，也找了定位公司里斯來論證。從“德邦物流”變成“德邦快遞”，對傳播是有幫助的。我們從2013年開始做快遞，增長非常快，今年快遞業(yè)務(wù)將超過重貨。過去很多人不知道德邦有快遞，改了名字，大家一下子就明白了。今年雙11期間快遞收入同比增長了70.7%，單日最大同比增幅126.7%，這個成績還可以。




德邦這幾年面對的最大挑戰(zhàn)是市場瓶頸期將會非常快到來。盡管以前我們也有增速慢的時候，也遇到過危機，但是企業(yè)要想長遠發(fā)展，就必須時刻保持自身的強大競爭力。所以，我給公司定下兩個任務(wù)：一個是聚焦，另一個是突破。




今年7月，我們開了發(fā)布會，明確了公司在未來3到5年之內(nèi)聚焦在大件快遞上，也推出了新的大件快遞產(chǎn)品，把核心產(chǎn)品公斤段定位在3公斤到60公斤之間。




快遞行業(yè)競爭激烈，數(shù)的出來的有十多家，有的掙錢，有的虧損。這些玩家按模式區(qū)分的話，有直營和加盟兩種。我認為，未來每種模式最多只能留下來兩家，就像可樂只有可口可樂和百事可樂兩個主流品牌。順豐已經(jīng)在直營中站穩(wěn)腳跟，剩下一個位置，我們?nèi)绻�想要拿下必須把大件快遞做深做透。




小件市場已經(jīng)是紅海，通達系有低價優(yōu)勢，順豐在商務(wù)上的品牌認知度強，我們找到了大件快遞這樣的差異化市場。隨著越來越多的人在線上購買家具、家電、衛(wèi)浴等大件產(chǎn)品，消費者對上門配送和安裝服務(wù)的需求量也在提升。




不過，雖然我們快遞增長很快，但是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)重貨也面臨挑戰(zhàn)。德邦以前在重貨領(lǐng)域具有絕對影響力，業(yè)務(wù)量等于第二名到第十名的總和，但老對手逐漸在市場上銷聲匿跡，新對手層出不窮，很多快遞企業(yè)也在做重貨。




過去幾年，我們的整體打法是，靠重貨賺取利潤，貼補快遞。但是，當精力集中在快遞上，重貨業(yè)務(wù)沒有得到重視，增長速度明顯慢于往年。2019年我們在重貨要更努力。




回過頭去看，競爭對手在重貨市場用低價策略打我們，侵蝕了德邦的市場份額。那以后德邦要不要打價格戰(zhàn)？我覺得還是要看競爭的需要，仗怎么打，不是你決定的，要看對手，看客戶需求。當然，價格戰(zhàn)不是我們的第一選擇，競爭還要靠服務(wù)質(zhì)量，單純價格降低了，效率沒提升，成本沒下降，那企業(yè)的社會價值在哪里？我認為，量和利潤要兩手抓。




未來我們會改善重貨業(yè)務(wù)，快遞繼續(xù)保持增長，同時它的體量也超過重貨，所以預(yù)計2019年公司各項業(yè)務(wù)增長情況會更加強勁。




對于德邦來說，今年還有一件很重要的成果是深度學(xué)習(xí)華為。幾年前，我就對照《華為基本法》學(xué)習(xí)，想編制我們自己的基本法。這么多年過去了，向華為學(xué)習(xí)得越多，越發(fā)現(xiàn)華為對問題的認識很到位、對問題的研究也非常深刻。但是，我們過去咨詢?nèi)A為離職的人，掌握的信息很可能是過時的，甚至是錯誤的。今年我們引入了華為的BLM模型，直接派高管到華為進行交流學(xué)習(xí)。




從前公司雖然有激勵制度，但是員工個人覺得做的很好，可能對公司長遠發(fā)展沒有積極作用，現(xiàn)在我們借鑒華為的方法論，讓員工覺得自己付出對整個公司的發(fā)展是有幫助的，個人也能獲得較高的回報，我認為今年員工積極性也有改善。




我自己還經(jīng)常出去考察，前兩天剛?cè)ズ戏屎艚兄行摹Ｍ砩掀甙它c，我們撥打了幾個同行的熱線電話，有的已經(jīng)下班了，有的做得不錯，跟我們一樣有人值班。有一家我們發(fā)現(xiàn)用了機器人值班，電話里機器人對答如流，我很震驚，掛了電話，我們又打了一次，不再問標準問題，它才磕巴。我以前見過的機器客服經(jīng)常答非所問，第一次見到如此流暢。人家做得這么好，我們就得趕緊學(xué)起來。




另外，今年我們上市了，德邦是第一家在A股通過IPO方式上市的快遞企業(yè)。很多人問，為什么不借殼或者去境外，我們德邦做事的邏輯一直是修煉內(nèi)功，厚積薄發(fā)，上市也是這樣。我認為，最好在國內(nèi)上，因為我們的業(yè)務(wù)在這里；其次，買個殼也要幾十億，我們要靠自己上。




上不上真沒有外界看的那么重要。上市意味著融資渠道多了，但是有了錢，別人就會找我發(fā)貨嗎？別人找德邦快遞發(fā)貨是因為服務(wù)好，線路多，價格實惠。上市后，我個人錢也多了，但是有什么用？我又花不了。登上富豪榜并不重要，人還是那些人，活兒還是那些活兒。重要的是把企業(yè)做好，給客戶提供性價比高的服務(wù)。




除了工作之外，周邊的人說我“愛好有點多”，滑雪、高爾夫、羽毛球、去健身房等。我每年有二十天左右在外面滑雪，足跡遍布世界各地。我八月底剛?cè)チ诵挛魈m，乘坐直升機到山頂上，沒有雪場，就是荒野。滑雪也摔過，但還是很喜歡風(fēng)從耳邊吹過的感覺。三四年前我開始健身，每天早上六點半到七點半到小區(qū)的健身房運動，現(xiàn)在一口氣能做十二個引體向上。





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2018達沃斯專訪：德邦董事長崔維星









在7月2日的那個夜晚，當?shù)掳羁爝f（以下簡稱“德邦”）董事長崔維星站在北京水立方的聚光燈下一舉撕掉貼在德邦身上22年的“零擔”標簽、正式宣布更名“德邦快遞”時，物流圈不少業(yè)內(nèi)人士或討論、或質(zhì)疑，或不解。但是對于崔維星和德邦來說，這并不是一時興起。




9月18日，在參加2018夏季達沃斯論壇之際，崔維星接受了包括《每日經(jīng)濟新聞》記者在內(nèi)的少數(shù)媒體專訪，首次對外就公司更名和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“揭秘”。




實際上，被稱為“零擔老大”的德邦此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可謂從藍海跨入競爭激烈的另一片紅海，順豐、通達等公司在這邊紅海早已廝殺不休。崔維星坦言，十年前甚至不懂快遞應(yīng)該怎么做，更名后競爭壓力確實大了不少。不過他也表示，雖然起家于零擔快運，但是德邦在大件快遞市場仍然看到了更大的機會。




同時，可能與個人性格有關(guān)，崔維星說自己干什么事表面上看都是挺慢的，做深一點，搞研究的透一點。回憶起自己還在廈門大學(xué)讀書時候參加長跑比賽，總是起跑很慢，小步快跑，最后總在沖刺的時候一騎絕塵。而德邦這家公司，這么多年也深深打上了崔維星的個人烙印。




做快遞：未起步就投入5000萬




更名“德邦快遞”后，德邦的“大件快遞”生意似乎做得風(fēng)生水起：首月（7月）就完成了9000萬的收入，隨后兩月每個月都有30%的增長，預(yù)計9月將達到1.6億元。




談及更名和轉(zhuǎn)型，崔維星透露，將近十年前，就有人建議他做快遞，“但當時還是比較保守的，也不懂快遞應(yīng)該怎么做。”




不過德邦還是找來IBM做戰(zhàn)略咨詢，用兩三年時間把組織架構(gòu)、人力資源、IT進行改進。后來又找到麥肯錫，按照麥肯錫提供的方案進行招人、和第三方公司合作，再加上搞推銷、廣告、做研發(fā)。




崔維星透露，在快遞業(yè)務(wù)還沒正式開始做之前，就已經(jīng)前前后后花了5000萬，直到5年前才正式開始進入快遞市場。




“公司那時候在快遞業(yè)務(wù)方面的轉(zhuǎn)型一直都有，三天一變?nèi)�天一變�?rdquo;現(xiàn)在回憶剛起步快遞業(yè)務(wù)的日子，崔維星都顯得心有余悸，當時沒有自己的快遞網(wǎng)絡(luò)，最早就選擇落地配公司合作配送。但是由于十幾、二十公斤的貨物太多，很多落地配公司慢慢就不配送了，自己來配送，網(wǎng)點覆蓋又不夠。




“這個轉(zhuǎn)型開始是很難的，當時做了不少廣告，但是因為網(wǎng)絡(luò)還未鋪設(shè)完善，不能幫助客戶解決點到全國的快遞需求，在這個探索的過程當中，不斷升級運營模式和網(wǎng)絡(luò)。”崔維星回憶到。




就是這樣，一面在零擔市場“廝殺”，德邦的快遞業(yè)務(wù)一直沒停止布局的腳步。近年來，德邦的快遞業(yè)務(wù)增長速度愈發(fā)引人關(guān)注，2018年半年報顯示，公司快遞業(yè)務(wù)同比增長58.65%。




《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，相比于2017年，德邦的快遞業(yè)務(wù)占營收的比例從34%上升到43%，快遞件業(yè)務(wù)量占總業(yè)務(wù)量的比例也從87%上升到90%。




而當年讓德邦“頭疼”的網(wǎng)點覆蓋問題，現(xiàn)在似乎也不成問題了。最新數(shù)據(jù)顯示，截至2018年9月，德邦的網(wǎng)點共計10641個，其中直營網(wǎng)點6016個，事業(yè)合伙人網(wǎng)點4625個，已基本實現(xiàn)全國省級行政區(qū)、地級、區(qū)級城市的全覆蓋，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率達到93.4%。




不過現(xiàn)在崔維星卻說，網(wǎng)絡(luò)沒這么重要了。“沒有規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)的時候，網(wǎng)絡(luò)是很重要的，但是現(xiàn)在順豐、德邦、中通、韻達的網(wǎng)絡(luò)都擴大了，大家就沒有區(qū)別，就要從高科技，客戶體驗，人才培養(yǎng)，內(nèi)部管理等方面競爭。”崔維星講到。




同時他表示，未來快遞業(yè)務(wù)的比例還將繼續(xù)增長，同時要將大量的快遞業(yè)務(wù)和零擔業(yè)務(wù)融到一塊，提高效率。但是對特別大件的快遞，會慢慢提高專業(yè)化的服務(wù)。即“快遞業(yè)務(wù)高速增長，零擔業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長。”




說轉(zhuǎn)型：快遞市場機會更大




面對德邦的更名和轉(zhuǎn)型，業(yè)內(nèi)很多分析師表示過質(zhì)疑，快遞分析師趙小敏就認為或有些“激進”。“德邦應(yīng)該在快運領(lǐng)域做到絕對第一，或者引領(lǐng)者，同時在快遞領(lǐng)域做行業(yè)解決方案或定制化服務(wù)。”他表示。




崔維星表示，現(xiàn)在德邦的快遞收入跟其他業(yè)務(wù)差不多是持平的，快遞大家日常在生活中都用，跟客戶的聯(lián)系更加密切，或者更詳細一點，快遞的這個形象也跟大家的連接更密切。




而更重要的原因是，崔維星在快遞市場看到了更大的機會。




實際上，德邦曾經(jīng)所在的零擔市場，擁有比快遞行業(yè)更大的市場空間。《中國零擔快運行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及市場前景預(yù)測》顯示，2017年我國零擔快運市場規(guī)模約1.25萬億，是快遞市場規(guī)模的2倍。但零擔行業(yè)仍處于初級發(fā)展階段，市場集中度低，排名前10名的企業(yè)市場份額合計占比僅3%，市場競爭格局分散。




“在快遞市場，規(guī)模做大了就有優(yōu)勢，而快運市場的集中度目前還非常低，哪怕一、兩家公司規(guī)模很大，要集中起來，難度也很大。”崔維星表示。




他進一步解釋，快遞是規(guī)模效應(yīng)特別明顯，規(guī)模越大，效率越高，成本越低。“整車的規(guī)模效應(yīng)沒那么明顯，零擔規(guī)模效應(yīng)比較明顯。”




而切入快遞行業(yè)，德邦和麥肯錫等咨詢公司一直都在討論，得出的結(jié)論是：做小件，沒什么機會；做大件，有一點優(yōu)勢，所以做大件。




不過，隨著通達系、順豐等快遞公司的系數(shù)上市，快遞市場的格局似乎已定，而線上電商日益紅利見頂，此時介入快遞市場，即便是剛起步的大件快遞市場，留給德邦的空間又有多大呢？




崔維星認為，現(xiàn)在中國的經(jīng)濟增長最快的是電商，雖然增長速度有所放慢，但是百分之二三十的這個增長也是可觀的；未來，即使電商的增長結(jié)束了，那么對快遞企業(yè)來講，過去可能粗放式發(fā)展，精細化的管理，或許會帶來新一輪的紅利。




談未來：加大科技投入




“最近高爾夫球都打得少了。”談到公司更名及轉(zhuǎn)型后的變化，崔維星笑道，“曾經(jīng)在零擔市場一眼望去沒對手，現(xiàn)在一眼望去全是對手。”




崔維星坦言，以前覺得沒對手，自身的變化就慢了，現(xiàn)在處于高競爭行業(yè)，包括高科技、投入、改進、培訓(xùn)等方面都在跟華為等優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，不斷發(fā)揮潛力。




雖然零擔的基礎(chǔ)對德邦來說有一定的優(yōu)勢，但是在快遞這個永遠不缺競爭與挑戰(zhàn)的市場中，即便是剛起步的大件快遞也已經(jīng)聚集了物流界的不少新兵老將。




除了優(yōu)速、日日順以外，順豐、“三通一達”等快遞公司對大包裹業(yè)務(wù)都有所布局。順豐有專門的業(yè)務(wù)板塊，分為重貨快運、重貨專運、重貨包裹和小票零擔；“三通一達”則相繼起網(wǎng)快運，并將快運作為重要的發(fā)展方向。中通快運在8月16日宣布日均貨量達到1萬噸，顯示出其在大件物流市場的強勁勢頭。




對此，崔維星認為，大件快遞市場還剛開始，目前，大家都還是剛起步階段，也都有機會。




不過正是身處競爭激烈的快遞紅海，崔維星愈發(fā)意識到科技和信息化的重要性。在物流領(lǐng)域，科技也正成為各家競爭關(guān)鍵，隨著阿里京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大舉入場和科技、信息化投入，競爭一度呈現(xiàn)白熱化，順豐更是將自己對標為谷歌這樣的科技公司。




“德邦快遞未來要有所成就，必須在科技方面有所投入，雖然我們現(xiàn)在有一千多人的科技團隊，一千多人的IT人員，投入了非常多的資本，也跟非常多的外部公司進行合作，但是還不夠，我們未來的空間還非常巨大，我們想在科技方面做到更強，更好。”崔維星表示。




一直以來，有人稱德邦為快遞屆的華為，還有人稱其為小順豐，面對如上評價，崔維星略帶靦腆地笑了：“這些都是外界對我們的贊譽，我們更多的還是做自己。”不過他也認為，無論是華為還是順豐，都有很多值得他們學(xué)習(xí)的地方。




談及并購、開拓新業(yè)務(wù)計劃時，反復(fù)被崔維星提及的是“保守”二字。在其他快遞公司研究無人黑科技、甚至發(fā)力新零售開拓服務(wù)邊界時，崔維星卻這樣講：“目前德邦的重點還是在一個行業(yè)的深耕，先把零擔和大件快遞做好，同時培育倉儲業(yè)務(wù)和跨境業(yè)務(wù)，穩(wěn)步前進。