快遞行業競爭激烈，數的出來的有十多家，有的掙錢，有的虧損。這些玩家按模式區分的話，有直營和加盟兩種。

 

德邦董事長崔維星認為，未來每種模式最多只能留下來兩家，就像可樂只有可口可樂和百事可樂兩個主流品牌一樣。
以下為邦董事長崔維星最新采訪口述：

前陣子在福建的一次官方活動中，我見到了順豐CEO王衛，他打招呼說“崔老板，身材越來越好了”，我沒有多說。我們以前就認識，德邦沒做快遞的時候，我去順豐考察過，也和王衛一起吃過飯，不過我倆現在是競爭對手了。




今年德邦的一個顯著變化是企業更名，從“德邦物流”改為“德邦快遞”，這也代表我們把核心戰略放在了大件快遞上。




改名是我提出來的，也找了定位公司里斯來論證。從“德邦物流”變成“德邦快遞”，對傳播是有幫助的。我們從2013年開始做快遞，增長非常快，今年快遞業務將超過重貨。過去很多人不知道德邦有快遞，改了名字，大家一下子就明白了。今年雙11期間快遞收入同比增長了70.7%，單日最大同比增幅126.7%，這個成績還可以。




德邦這幾年面對的最大挑戰是市場瓶頸期將會非常快到來。盡管以前我們也有增速慢的時候，也遇到過危機，但是企業要想長遠發展，就必須時刻保持自身的強大競爭力。所以，我給公司定下兩個任務：一個是聚焦，另一個是突破。




今年7月，我們開了發布會，明確了公司在未來3到5年之內聚焦在大件快遞上，也推出了新的大件快遞產品，把核心產品公斤段定位在3公斤到60公斤之間。




快遞行業競爭激烈，數的出來的有十多家，有的掙錢，有的虧損。這些玩家按模式區分的話，有直營和加盟兩種。我認為，未來每種模式最多只能留下來兩家，就像可樂只有可口可樂和百事可樂兩個主流品牌。順豐已經在直營中站穩腳跟，剩下一個位置，我們如果想要拿下必須把大件快遞做深做透。




小件市場已經是紅海，通達系有低價優勢，順豐在商務上的品牌認知度強，我們找到了大件快遞這樣的差異化市場。隨著越來越多的人在線上購買家具、家電、衛浴等大件產品，消費者對上門配送和安裝服務的需求量也在提升。




不過，雖然我們快遞增長很快，但是傳統業務重貨也面臨挑戰。德邦以前在重貨領域具有絕對影響力，業務量等于第二名到第十名的總和，但老對手逐漸在市場上銷聲匿跡，新對手層出不窮，很多快遞企業也在做重貨。




過去幾年，我們的整體打法是，靠重貨賺取利潤，貼補快遞。但是，當精力集中在快遞上，重貨業務沒有得到重視，增長速度明顯慢于往年。2019年我們在重貨要更努力。




回過頭去看，競爭對手在重貨市場用低價策略打我們，侵蝕了德邦的市場份額。那以后德邦要不要打價格戰？我覺得還是要看競爭的需要，仗怎么打，不是你決定的，要看對手，看客戶需求。當然，價格戰不是我們的第一選擇，競爭還要靠服務質量，單純價格降低了，效率沒提升，成本沒下降，那企業的社會價值在哪里？我認為，量和利潤要兩手抓。




未來我們會改善重貨業務，快遞繼續保持增長，同時它的體量也超過重貨，所以預計2019年公司各項業務增長情況會更加強勁。




對于德邦來說，今年還有一件很重要的成果是深度學習華為。幾年前，我就對照《華為基本法》學習，想編制我們自己的基本法。這么多年過去了，向華為學習得越多，越發現華為對問題的認識很到位、對問題的研究也非常深刻。但是，我們過去咨詢華為離職的人，掌握的信息很可能是過時的，甚至是錯誤的。今年我們引入了華為的BLM模型，直接派高管到華為進行交流學習。




從前公司雖然有激勵制度，但是員工個人覺得做的很好，可能對公司長遠發展沒有積極作用，現在我們借鑒華為的方法論，讓員工覺得自己付出對整個公司的發展是有幫助的，個人也能獲得較高的回報，我認為今年員工積極性也有改善。




我自己還經常出去考察，前兩天剛去合肥呼叫中心。晚上七八點，我們撥打了幾個同行的熱線電話，有的已經下班了，有的做得不錯，跟我們一樣有人值班。有一家我們發現用了機器人值班，電話里機器人對答如流，我很震驚，掛了電話，我們又打了一次，不再問標準問題，它才磕巴。我以前見過的機器客服經常答非所問，第一次見到如此流暢。人家做得這么好，我們就得趕緊學起來。




另外，今年我們上市了，德邦是第一家在A股通過IPO方式上市的快遞企業。很多人問，為什么不借殼或者去境外，我們德邦做事的邏輯一直是修煉內功，厚積薄發，上市也是這樣。我認為，最好在國內上，因為我們的業務在這里；其次，買個殼也要幾十億，我們要靠自己上。




上不上真沒有外界看的那么重要。上市意味著融資渠道多了，但是有了錢，別人就會找我發貨嗎？別人找德邦快遞發貨是因為服務好，線路多，價格實惠。上市后，我個人錢也多了，但是有什么用？我又花不了。登上富豪榜并不重要，人還是那些人，活兒還是那些活兒。重要的是把企業做好，給客戶提供性價比高的服務。




除了工作之外，周邊的人說我“愛好有點多”，滑雪、高爾夫、羽毛球、去健身房等。我每年有二十天左右在外面滑雪，足跡遍布世界各地。我八月底剛去了新西蘭，乘坐直升機到山頂上，沒有雪場，就是荒野。滑雪也摔過，但還是很喜歡風從耳邊吹過的感覺。三四年前我開始健身，每天早上六點半到七點半到小區的健身房運動，現在一口氣能做十二個引體向上。





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2018達沃斯專訪：德邦董事長崔維星









在7月2日的那個夜晚，當德邦快遞（以下簡稱“德邦”）董事長崔維星站在北京水立方的聚光燈下一舉撕掉貼在德邦身上22年的“零擔”標簽、正式宣布更名“德邦快遞”時，物流圈不少業內人士或討論、或質疑，或不解。但是對于崔維星和德邦來說，這并不是一時興起。




9月18日，在參加2018夏季達沃斯論壇之際，崔維星接受了包括《每日經濟新聞》記者在內的少數媒體專訪，首次對外就公司更名和戰略轉型“揭秘”。




實際上，被稱為“零擔老大”的德邦此次戰略轉型，可謂從藍海跨入競爭激烈的另一片紅海，順豐、通達等公司在這邊紅海早已廝殺不休。崔維星坦言，十年前甚至不懂快遞應該怎么做，更名后競爭壓力確實大了不少。不過他也表示，雖然起家于零擔快運，但是德邦在大件快遞市場仍然看到了更大的機會。




同時，可能與個人性格有關，崔維星說自己干什么事表面上看都是挺慢的，做深一點，搞研究的透一點。回憶起自己還在廈門大學讀書時候參加長跑比賽，總是起跑很慢，小步快跑，最后總在沖刺的時候一騎絕塵。而德邦這家公司，這么多年也深深打上了崔維星的個人烙印。




做快遞：未起步就投入5000萬




更名“德邦快遞”后，德邦的“大件快遞”生意似乎做得風生水起：首月（7月）就完成了9000萬的收入，隨后兩月每個月都有30%的增長，預計9月將達到1.6億元。




談及更名和轉型，崔維星透露，將近十年前，就有人建議他做快遞，“但當時還是比較保守的，也不懂快遞應該怎么做。”




不過德邦還是找來IBM做戰略咨詢，用兩三年時間把組織架構、人力資源、IT進行改進。后來又找到麥肯錫，按照麥肯錫提供的方案進行招人、和第三方公司合作，再加上搞推銷、廣告、做研發。




崔維星透露，在快遞業務還沒正式開始做之前，就已經前前后后花了5000萬，直到5年前才正式開始進入快遞市場。




“公司那時候在快遞業務方面的轉型一直都有，三天一變三天一變。”現在回憶剛起步快遞業務的日子，崔維星都顯得心有余悸，當時沒有自己的快遞網絡，最早就選擇落地配公司合作配送。但是由于十幾、二十公斤的貨物太多，很多落地配公司慢慢就不配送了，自己來配送，網點覆蓋又不夠。




“這個轉型開始是很難的，當時做了不少廣告，但是因為網絡還未鋪設完善，不能幫助客戶解決點到全國的快遞需求，在這個探索的過程當中，不斷升級運營模式和網絡。”崔維星回憶到。




就是這樣，一面在零擔市場“廝殺”，德邦的快遞業務一直沒停止布局的腳步。近年來，德邦的快遞業務增長速度愈發引人關注，2018年半年報顯示，公司快遞業務同比增長58.65%。




《每日經濟新聞》記者注意到，相比于2017年，德邦的快遞業務占營收的比例從34%上升到43%，快遞件業務量占總業務量的比例也從87%上升到90%。




而當年讓德邦“頭疼”的網點覆蓋問題，現在似乎也不成問題了。最新數據顯示，截至2018年9月，德邦的網點共計10641個，其中直營網點6016個，事業合伙人網點4625個，已基本實現全國省級行政區、地級、區級城市的全覆蓋，其中鄉鎮覆蓋率達到93.4%。




不過現在崔維星卻說，網絡沒這么重要了。“沒有規模、網絡的時候，網絡是很重要的，但是現在順豐、德邦、中通、韻達的網絡都擴大了，大家就沒有區別，就要從高科技，客戶體驗，人才培養，內部管理等方面競爭。”崔維星講到。




同時他表示，未來快遞業務的比例還將繼續增長，同時要將大量的快遞業務和零擔業務融到一塊，提高效率。但是對特別大件的快遞，會慢慢提高專業化的服務。即“快遞業務高速增長，零擔業務穩步增長。”




說轉型：快遞市場機會更大




面對德邦的更名和轉型，業內很多分析師表示過質疑，快遞分析師趙小敏就認為或有些“激進”。“德邦應該在快運領域做到絕對第一，或者引領者，同時在快遞領域做行業解決方案或定制化服務。”他表示。




崔維星表示，現在德邦的快遞收入跟其他業務差不多是持平的，快遞大家日常在生活中都用，跟客戶的聯系更加密切，或者更詳細一點，快遞的這個形象也跟大家的連接更密切。




而更重要的原因是，崔維星在快遞市場看到了更大的機會。




實際上，德邦曾經所在的零擔市場，擁有比快遞行業更大的市場空間。《中國零擔快運行業發展現狀及市場前景預測》顯示，2017年我國零擔快運市場規模約1.25萬億，是快遞市場規模的2倍。但零擔行業仍處于初級發展階段，市場集中度低，排名前10名的企業市場份額合計占比僅3%，市場競爭格局分散。




“在快遞市場，規模做大了就有優勢，而快運市場的集中度目前還非常低，哪怕一、兩家公司規模很大，要集中起來，難度也很大。”崔維星表示。




他進一步解釋，快遞是規模效應特別明顯，規模越大，效率越高，成本越低。“整車的規模效應沒那么明顯，零擔規模效應比較明顯。”




而切入快遞行業，德邦和麥肯錫等咨詢公司一直都在討論，得出的結論是：做小件，沒什么機會；做大件，有一點優勢，所以做大件。




不過，隨著通達系、順豐等快遞公司的系數上市，快遞市場的格局似乎已定，而線上電商日益紅利見頂，此時介入快遞市場，即便是剛起步的大件快遞市場，留給德邦的空間又有多大呢？




崔維星認為，現在中國的經濟增長最快的是電商，雖然增長速度有所放慢，但是百分之二三十的這個增長也是可觀的；未來，即使電商的增長結束了，那么對快遞企業來講，過去可能粗放式發展，精細化的管理，或許會帶來新一輪的紅利。




談未來：加大科技投入




“最近高爾夫球都打得少了。”談到公司更名及轉型后的變化，崔維星笑道，“曾經在零擔市場一眼望去沒對手，現在一眼望去全是對手。”




崔維星坦言，以前覺得沒對手，自身的變化就慢了，現在處于高競爭行業，包括高科技、投入、改進、培訓等方面都在跟華為等優秀公司學習，不斷發揮潛力。




雖然零擔的基礎對德邦來說有一定的優勢，但是在快遞這個永遠不缺競爭與挑戰的市場中，即便是剛起步的大件快遞也已經聚集了物流界的不少新兵老將。




除了優速、日日順以外，順豐、“三通一達”等快遞公司對大包裹業務都有所布局。順豐有專門的業務板塊，分為重貨快運、重貨專運、重貨包裹和小票零擔；“三通一達”則相繼起網快運，并將快運作為重要的發展方向。中通快運在8月16日宣布日均貨量達到1萬噸，顯示出其在大件物流市場的強勁勢頭。




對此，崔維星認為，大件快遞市場還剛開始，目前，大家都還是剛起步階段，也都有機會。




不過正是身處競爭激烈的快遞紅海，崔維星愈發意識到科技和信息化的重要性。在物流領域，科技也正成為各家競爭關鍵，隨著阿里京東等互聯網企業大舉入場和科技、信息化投入，競爭一度呈現白熱化，順豐更是將自己對標為谷歌這樣的科技公司。




“德邦快遞未來要有所成就，必須在科技方面有所投入，雖然我們現在有一千多人的科技團隊，一千多人的IT人員，投入了非常多的資本，也跟非常多的外部公司進行合作，但是還不夠，我們未來的空間還非常巨大，我們想在科技方面做到更強，更好。”崔維星表示。




一直以來，有人稱德邦為快遞屆的華為，還有人稱其為小順豐，面對如上評價，崔維星略帶靦腆地笑了：“這些都是外界對我們的贊譽，我們更多的還是做自己。”不過他也認為，無論是華為還是順豐，都有很多值得他們學習的地方。




談及并購、開拓新業務計劃時，反復被崔維星提及的是“保守”二字。在其他快遞公司研究無人黑科技、甚至發力新零售開拓服務邊界時，崔維星卻這樣講：“目前德邦的重點還是在一個行業的深耕，先把零擔和大件快遞做好，同時培育倉儲業務和跨境業務，穩步前進。