京東高管開始輪崗，隆雨將調(diào)任CHO，一個(gè)80后接任CHO，這意味著什么？


 一 
京東CHO換人，這是什么意思？


過完 “異常艱難”的2018年，劉強(qiáng)東在2019年開始頻頻上熱搜。


2月1日，劉強(qiáng)東發(fā)新年信，宣布京東推動(dòng)“小集團(tuán)，大業(yè)務(wù)”的組織轉(zhuǎn)型”。


2月21日，劉強(qiáng)東在開年大會(huì)上提出，京東將在2019年末位淘汰10%的副總裁以上的高管。


2月25日，京東宣布2019年新增崗位需求1.5萬人，其中京東物流新增1萬名員工。


3月4日，京東啟動(dòng)高管輪崗，京東CHO &GC隆雨將卸任CHO，正式拉開組織大調(diào)整序幕。


此次組織調(diào)整，京東CHO &GC隆雨仍負(fù)責(zé)原來的集團(tuán)法務(wù)，但不再分管人力與行政，根據(jù)官宣，她主動(dòng)從管理后臺(tái)走向業(yè)務(wù)前臺(tái)，開始負(fù)責(zé)京東在東南亞等國際區(qū)域的部分工作。


根據(jù)小編身邊的知情人士分析說，京東CHO換人，有這么幾個(gè)意思：


1、隆雨近期工作，老板難說滿意。
隆雨是劉強(qiáng)東在中歐EMBA2009級的同學(xué)，經(jīng)劉強(qiáng)東邀請，隆雨自2012年加入京東擔(dān)任“CHO&GC”（首席人力資源官&總法律顧問）。


隆雨之前職業(yè)背景主要是在外資公司做法務(wù)工作，從沒有做過人力資源管理。


進(jìn)入京東后，隆雨HR工作一直得到好評，比如幫助京東梳理文化和價(jià)值觀，搭建人力資源體系，這些工作基本得到京東上下的認(rèn)可。


只是，到了2018年，隆雨的“好運(yùn)氣”被用完了。


一方面，劉強(qiáng)東2018年遭遇眾所周知的事件，作為集團(tuán)法律總顧問，隆雨沒有發(fā)揮“超出預(yù)期”的作用。


另一方面，始于去年下半年的京東組織變革，劉強(qiáng)東認(rèn)為進(jìn)展緩慢，在近期的內(nèi)部會(huì)上痛斥高管們“人浮于事、拉幫結(jié)派”，作為首席人力資源，隆雨恐怕難咎其責(zé)。


2、 京東空降兵退位，老臣紛紛回歸。
在京東上市之前，劉強(qiáng)東招募一大批CXO級別職業(yè)經(jīng)理人，僅2012年一年， COO沈皓瑜、CMO藍(lán)燁、CTO王亞卿、CHO隆雨紛紛空降京東。


不過，京東空降的高管們并沒有預(yù)期的那么“好用”，有的花錢大手大腳，有的理念與劉強(qiáng)東不和。


不到一年時(shí)間，最先離開京東是CTO王亞卿，2015年，藍(lán)燁調(diào)離CMO職位，2016年，沈皓瑜移居美國，調(diào)離COO職位，2019年，當(dāng)隆雨調(diào)離CHO職位，意味著京東第一波CXO空降兵完成“歷史使命”。


最后，劉強(qiáng)東還是覺得本土派干部“好用”，京東目前“三駕馬車”掌權(quán)者，京東零售子集團(tuán)CEO徐雷2009年加入京東，京東數(shù)科CEO陳生強(qiáng)是2007年加入，京東物流CEO王振輝2010年加入。


馬上要接任隆雨的CHO，不僅是本土派，還是京東80后管培生——余睿。


3、京東進(jìn)入深水區(qū)，管培生成主力。
所謂深水區(qū)，可以理解為，京東用戶增量市場趨于飽和，必須回過頭來向存量市場要效益，存量市場，需要京東“真刀真槍”的比拼，這是京東組織變革的大背景。


根據(jù)知情人士透露，京東上周宣布淘汰末尾淘汰10%的副總裁后，已有若干70后后副總裁主動(dòng)辭職，與其被“強(qiáng)制淘汰”，不如“主動(dòng)讓位”。也許真的是是時(shí)候讓位給管培生了。


劉強(qiáng)東經(jīng)常說管培生是他最滿意的部分，早期的管培生，可以越過層層領(lǐng)導(dǎo)向劉強(qiáng)東本人直接匯報(bào)。以五年為期，從管培生做到副總裁或總監(jiān)的比比皆是。
 

京東管培生計(jì)劃是從2007年開始，每屆招收50到100人不等，進(jìn)來京東先軍訓(xùn)一個(gè)月，然后在所有業(yè)務(wù)輪崗半年，最后雙向選擇分配補(bǔ)充到全國各地各部門。



前段時(shí)間，最耀眼的管培生，被稱之為京東史上最牛助理張雱，屬于“黃埔五期”（2011），跟劉強(qiáng)東一起去納斯達(dá)克敲鐘的李瑞玉是“黃埔三期”（2009），劉強(qiáng)東的前女友莊佳是“黃埔一期”（2007年），此次升任CHO的余睿是“黃埔二期”（2008）。


京東的管培生計(jì)劃，不僅是京東干部培養(yǎng)搖籃——“黃埔軍校”，也是劉強(qiáng)東的嫡系部隊(duì)，青年近衛(wèi)軍。


 二 
接任京東CHO的80后，是什么背景？


余睿，一個(gè)典型的80后，2008年中國政法大學(xué)本科畢業(yè)。

 

余睿是2008年以管培生身份加入京東，在管培生輪崗計(jì)劃結(jié)束后，余睿從物流部開始京東的打怪升級之旅。


他歷任物流經(jīng)理、全國大家電物流中心運(yùn)營高級經(jīng)理、華中區(qū)區(qū)總、華東區(qū)區(qū)總、京東集團(tuán)副總裁、1號店CEO、用戶卓越體驗(yàn)部、客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)人。


2019年3月，這位年輕人升任京東集團(tuán)CHO，迎來職場新高點(diǎn)。


余睿是如何從一個(gè)管培生走到京東集團(tuán)高管？有四個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：


1、從核心業(yè)務(wù)開始，選擇比努力更重要
據(jù)說，余睿在中國政法大學(xué)是搞音樂的，你很難想象，一個(gè)喜歡音樂的人，是如何在京東的倉庫和物流里摸爬滾打的。


余睿在管培生生輪崗計(jì)劃結(jié)束后，歪打正著，最終決定加入物流部，負(fù)責(zé)配送系統(tǒng)上線。


誰也沒曾想過，京東物流是后來成就“京東電商帝國”的核心模塊，余睿不僅是見證者，更是參與者和建設(shè)者。


2、用業(yè)績說話，成為集團(tuán)最年輕副總裁
余睿后來被調(diào)到京東華東區(qū)，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一萬多人的團(tuán)隊(duì)在打拼，京東2013年3億多的訂單中，1/4是由余睿領(lǐng)導(dǎo)的華東區(qū)團(tuán)隊(duì)完成。


也正是在華東區(qū)，余睿開始“管理意識(shí)的覺醒”，開始理解并踐行排兵布陣，團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃。2014年，他被提拔為京東最年輕的副總裁。


當(dāng)時(shí)的京東華東區(qū)人力資源總監(jiān)的曲來國說：“京東發(fā)展的太快了！我去年來華東區(qū)的時(shí)候才6000多人，現(xiàn)在已經(jīng)翻翻了，我明顯感覺到余睿的管理跟以前不同了。以前他更多地是盯業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，比如人力資源方面，工資的發(fā)放，人招沒招到等等。現(xiàn)在我跟他匯報(bào)工作，他關(guān)心的是，我這個(gè)部門的策略是不是符合集團(tuán)發(fā)展方向、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)搭的怎么樣，未來規(guī)劃是什么。”


從管培生到京東副總裁，余睿只用了6年。


3、敢當(dāng)做救火隊(duì)員，出任集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人
2018年屬于京東本命年，當(dāng)年的“315”，京東遭遇作者六六的投訴，引起廣泛關(guān)注。


京東管理層進(jìn)行全面反思和自我批評，并馬上成立京東“客戶卓越體驗(yàn)部”，以消費(fèi)者體驗(yàn)為唯一依據(jù)和評判標(biāo)準(zhǔn)，建立客戶體驗(yàn)長效機(jī)制。作為救火隊(duì)員，余睿出任該部門負(fù)責(zé)人。


這個(gè)新成立的“客戶卓越體驗(yàn)部”，據(jù)稱將研究C端、B端客戶趨勢和習(xí)慣，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部的跨部門客戶體驗(yàn)流程優(yōu)化，建立可實(shí)時(shí)監(jiān)控、跟蹤、評估的客戶體驗(yàn)全流程數(shù)據(jù)化體系。


4、迎來高光時(shí)刻，升任集團(tuán)首席人力官。
余睿在這次京東組織大變革時(shí)期，輪崗CHO，在知情人士看來并不意外。


知情人士說，“首先，余睿作為劉強(qiáng)東的嫡系——第二屆管培生，一直得到充分的信任，其次，余睿擁有一線豐富的業(yè)務(wù)與管理經(jīng)驗(yàn)，在區(qū)域帶過上萬人的團(tuán)隊(duì)，還曾任職1號店CEO和總部部門負(fù)責(zé)人，資質(zhì)是沒問題的。”


余睿，從業(yè)務(wù)前臺(tái)轉(zhuǎn)向管理后臺(tái)，典型的業(yè)務(wù)高管轉(zhuǎn)型HR高管，能否真正勝任CHO呢，我們拭目以待。


 三 
 用10年做到CHO，余睿靠什么？


前些天，我們寫過一篇文章，根據(jù)領(lǐng)英全球人才大數(shù)據(jù)，中國的HR群體只有0.39%的人成為首席人力資源官（CHRO）。能成為一個(gè)18萬人的超大型公司的CHO，幾乎人力資源從業(yè)者不可實(shí)現(xiàn)的神話。
 


余睿是如何用10年時(shí)間，走到了人力資源塔尖（CHO）的？靠的是什么，給HR那些啟發(fā)？


我們簡單總結(jié)了三點(diǎn)，供大家借鑒：


1、心力強(qiáng)
余睿第一個(gè)輪崗的崗位是在客服接電話，被顧客冤枉罵哭過，當(dāng)然也收到過表揚(yáng)信，后來還當(dāng)過揀貨員，也上門送過貨；干過采銷、也做過大客戶銷售，幾乎一線的崗位都摸過。


半年的培訓(xùn)時(shí)光里，余睿學(xué)會(huì)放低自己，從最一線基礎(chǔ)崗位做起來，那段經(jīng)歷雖然很苦，但對余睿后來的定崗轉(zhuǎn)崗有非常大的幫助。


劉強(qiáng)東曾在其個(gè)人自傳中這樣談?wù)摴芘嗌��?ldquo;如果家庭條件比較好，小時(shí)候沒有怎么吃過苦，這樣的人我基本不會(huì)要。相比較而言，我們更希望管培生是來自一般家庭或者貧困家庭的孩子，更希望他們是一些簡單平實(shí)、吃苦耐勞、愿意奉獻(xiàn)自己的汗水和只會(huì)的人。” 


2、業(yè)務(wù)硬
余睿“業(yè)務(wù)硬”主要體現(xiàn)，年紀(jì)輕輕，就能帶領(lǐng)一萬多人的團(tuán)隊(duì)在中國電商競爭最為激烈的華東區(qū)打拼。


華東是各大電子商務(wù)企業(yè)的必爭之地，最大的競爭對手毫無疑問是阿里巴巴，其次是線下零售轉(zhuǎn)型電商的蘇寧云商。


面對競爭對手，余睿把最核心的策略重點(diǎn)放在了物流配送上，余睿在采訪時(shí)說，當(dāng)時(shí)京東物流在華東區(qū)做到313個(gè)行政區(qū)縣全境無縫覆蓋，“除了釣魚島送不到，其它地方都可以！”


在京東2013年3億多的訂單中，1/4是由余睿領(lǐng)導(dǎo)的華東區(qū)團(tuán)隊(duì)完成的。


正是在華東區(qū)的“硬殼”業(yè)績，2014年，余睿成為京東最年輕的副總裁。


3、得人心
余睿在京東業(yè)務(wù)線持續(xù)得到重任，除了在管培生項(xiàng)目中得到劉強(qiáng)東的賞識(shí)，還要一個(gè)不可忽略的條件，要爭取到員工的認(rèn)可。


特別像京東這樣勞動(dòng)密集型的公司，如果沒有底層員工的擁護(hù)，很難走得遠(yuǎn)。


時(shí)任京東華東區(qū)人力資源總監(jiān)的曲來國評價(jià)說，余睿作為京東副總裁，非常關(guān)注到一線員工的感受。


比如過節(jié)的時(shí)候，余睿常常會(huì)去一線做支援，像是江浙的偏僻站點(diǎn)等基層單位，余睿都是跟員工們在一起，共同工作，完全沒有總裁架子，帶給員工們更多的是溫暖關(guān)懷。


余睿在采訪是說，“京東的員工結(jié)構(gòu)正在變化，越來越多的90后進(jìn)入到這個(gè)市場，他們除了基本的收入方面，他們更需要讓他們覺得寬松的大環(huán)境，以及足夠的關(guān)注和尊重，只有了解他們的內(nèi)心需求，才能讓他們更快樂地在公司工作。”


顯然，能成為CHO不只是這三個(gè)條件，但僅僅是這三個(gè)條件，也是絕對大部分HR從業(yè)者無法逾越的障礙。