員工與用戶(hù)的自主性。知易行難，“人單合一”說(shuō)起來(lái)容易，就是員工首先要找到自己的用戶(hù)，為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)獲取自身價(jià)值。但是，現(xiàn)實(shí)中員工在企業(yè)中找到上級(jí)容易，而找到用戶(hù)卻很難。你的用戶(hù)在哪里？這個(gè)問(wèn)題是大多數(shù)員工無(wú)法回答的，更何談為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值呢。用海爾的語(yǔ)言講，就是你首先要搞清楚你的“單”是什么？

但是，現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，都是不支撐“人單合一”的。首先，員工只是命令的被動(dòng)接受者，日積月累在正三角組織中已經(jīng)成為一個(gè)“從動(dòng)”的“齒輪”；其次，用戶(hù)也只是產(chǎn)品和服務(wù)的被動(dòng)接受者。

如何激發(fā)員工和用戶(hù)兩者的自主性，發(fā)揮兩者的潛力？就成為“人單合一”管理破題的關(guān)鍵。

員工自驅(qū)動(dòng)。一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)活力和戰(zhàn)斗力不足是“組織僵化”的典型表現(xiàn)。

因此，海爾重新思考組織內(nèi)“上”和“下”關(guān)系是什么？思考員工的活力從哪里來(lái)？通過(guò)不斷“賦權(quán)”讓一線(xiàn)員工擁有實(shí)實(shí)在在“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)），從而形成“自下而上”的倒逼機(jī)制，倒逼管理體系的改進(jìn)，在“控制”與“自主”之間尋找到新的平衡點(diǎn)。

為了做到這一點(diǎn)，海爾走過(guò)了從自主經(jīng)營(yíng)體、利共體，再到“小微”組織三個(gè)階段，探索著“三權(quán)”的載體。我們常說(shuō)，未來(lái)的商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)是“一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)直面用戶(hù)和市場(chǎng)，如果他們不能快速做出響應(yīng)，企業(yè)將失去市場(chǎng)和存在的價(jià)值。但光有載體是不夠的，要讓“三權(quán)”落地，沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的變化是不可能實(shí)現(xiàn)的。不打破正三角的組織結(jié)構(gòu)，就無(wú)法打破權(quán)力的鎖定。海爾從正三角組織，轉(zhuǎn)變成為倒三角組織，又進(jìn)而轉(zhuǎn)變成為平臺(tái)型組織，使企業(yè)從一個(gè)封閉的組織成為開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。改變了原來(lái)組織中“上”和“下”關(guān)系。其中，很重要的一個(gè)方面就是引入用戶(hù)評(píng)價(jià)機(jī)制，將原有的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)配置資源的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?hù)驅(qū)動(dòng)的資源配置方式。海爾的組織變革從來(lái)沒(méi)有停止，因?yàn)樗麄冏非蟮氖菃T工“機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平”的組織制度環(huán)境，只有如此才能保持組織的活力，形成員工自驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。

資源自組織。封閉的組織常常會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部熵值升高，出現(xiàn)“光發(fā)熱不做功”的現(xiàn)象，這是“組織僵化”的典型特征。

因此，海爾需要重新思考“內(nèi)部”和“外部”之間的關(guān)系，打破組織的邊界，做到資源的開(kāi)放，引入負(fù)熵，為組織注入活力。

用戶(hù)資源觀(guān)。長(zhǎng)期以來(lái)，資源基礎(chǔ)觀(guān)的學(xué)者更多是從“供給側(cè)”來(lái)考慮，以此作為企業(yè)戰(zhàn)略的邊界，并將資源范圍界定在企業(yè)內(nèi)部和相關(guān)的上游企業(yè)。對(duì)于資源邊界的理解，直接決定了“價(jià)值創(chuàng)造”的范圍和方式，無(wú)疑“需求側(cè)資源”在上述理論中沒(méi)有得到重視。海爾在“人單合一”管理實(shí)踐中，讓用戶(hù)從企業(yè)外部走向企業(yè)內(nèi)部，讓用戶(hù)資源內(nèi)化為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。在“雷神”、“免清洗”等具體實(shí)踐中，從具體行為上講，用戶(hù)已經(jīng)內(nèi)化企業(yè)員工。用戶(hù)資源的引入，實(shí)際上是為組織引入了負(fù)熵，直接輸入了用戶(hù)信息，這將更有效地促進(jìn)了組織行為的改進(jìn)。

讓外部一流資源無(wú)障礙進(jìn)入。對(duì)于外部研發(fā)、供應(yīng)鏈、風(fēng)投等各種資源，海爾通過(guò)建立開(kāi)放平臺(tái)，比如，HOPE、海達(dá)源、海立方等各種開(kāi)放資源平臺(tái)，讓這些一流資源能夠無(wú)障礙進(jìn)入，并快速組合為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。外部資源作為負(fù)熵，能夠有效促進(jìn)組織的資源優(yōu)化，打破“組織僵化”的僵局。

實(shí)際上，供給側(cè)和需求側(cè)資源的引入，為組織引入了負(fù)熵，形成更深層次的信息交互，這就為組織資源自?xún)?yōu)化，實(shí)現(xiàn)“自組織”而不是“他組織”創(chuàng)造了條件。

組織自演進(jìn)。在海爾的“人單合一”管理實(shí)踐探索中，人、單、酬是三個(gè)核心管理要素，“按單聚散、高單聚高人、高人拿高酬、單酬自推動(dòng)”是“人單酬”循環(huán)的基本原理，最終目的是要實(shí)現(xiàn)組織的自演進(jìn)。

“生態(tài)圈”成長(zhǎng)。海爾是做一個(gè)一體化的大型企業(yè)還是一個(gè)平臺(tái)型的企業(yè)，這就好比海爾是做一個(gè)參天大樹(shù)，還是一片森林呢？往往在一顆大樹(shù)下，其他物種是很難獲得陽(yáng)光而生長(zhǎng)的，所以在大樹(shù)下沒(méi)有比它更高的植物。參天大樹(shù)可能會(huì)老去，而森林將會(huì)生生不息的演進(jìn)下去。因此，構(gòu)建“生態(tài)圈”，吸引多樣化的物種到“生態(tài)圈”中來(lái)，進(jìn)行更加快速、有效的資源協(xié)同，為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值就成為“人單合一”管理所要解決的問(wèn)題。顯然，要做到這一點(diǎn)需要超越原有的“計(jì)劃”思維，引入“演化”的思維。

無(wú)疑，“單”也就是用戶(hù)價(jià)值，成為“生態(tài)圈”中最重要的要素，“單”為中心，“人”可以進(jìn)行聚散。此時(shí)“人”的外延也在擴(kuò)大，除了員工之外，它是一切可以創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值的利益相關(guān)方，只要大家在用戶(hù)價(jià)值主張上具有“一致性”，同時(shí)彼此之間可以“互補(bǔ)”，那么這個(gè)“生態(tài)圈”就可以團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。自然，“共創(chuàng)共贏”就是生態(tài)圈運(yùn)行和治理的機(jī)制，“酬”就是具體體現(xiàn)，可以采取資本、交易等多種形式。在生態(tài)圈中，各個(gè)主體共創(chuàng)共享價(jià)值。海爾從用戶(hù)最根本的需求出發(fā)，形成了食物、水、空氣、健康、娛樂(lè)等多個(gè)“生態(tài)圈”，在“生態(tài)圈”中萬(wàn)物可以生長(zhǎng)。

“小微”自演進(jìn)。“小微”就是“生態(tài)圈”中物種，他們?cè)?ldquo;生態(tài)圈”中野蠻生長(zhǎng)，在開(kāi)放的環(huán)境下，市場(chǎng)和用戶(hù)來(lái)檢驗(yàn)他們的生命力，適者生存。今天，在海爾除了看到的“雷神”、“智慧烤箱”、“巨商匯”、“有住”等一個(gè)個(gè)“小微”在“生態(tài)圈”中飛速成長(zhǎng)，持續(xù)迭代升級(jí)之外，一個(gè)更讓人興奮，甚至感到有些完全出乎意料的事情，就是一些“小微”就像核爆一樣，在進(jìn)行著裂變，“小微”有繁衍出新的“小微”。

未來(lái)會(huì)出現(xiàn)什么？讓我們拭目以待。面對(duì)實(shí)踐，理論始終是灰色的，實(shí)踐之樹(shù)常青。但有一點(diǎn)我們是可以看到的，一幅“員工自驅(qū)動(dòng)、資源自組織、組織自演進(jìn)”的管理新景象正在呈現(xiàn)出來(lái)。