2005年，阿里開始實(shí)行政委制度。

 

當(dāng)年，阿里面臨非常重要的業(yè)務(wù)場景的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)非常重要的最大盈利產(chǎn)品“中國供應(yīng)商（也就是今天外界所稱的“中供鐵軍”或者“阿里鐵軍”）”的業(yè)務(wù)發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過組織發(fā)展的速度。

 

這時(shí)，出現(xiàn)了兩個(gè)特別的情況。

 

第一是干部不夠用。

 

也就是管理人員的成長跟不上業(yè)務(wù)迭代的節(jié)奏。

 

一般情況下，員工變成管理者，大概需要2到3年的培養(yǎng)周期，才能讓他對整個(gè)組織和業(yè)務(wù)有比較深入的了解。但是在業(yè)務(wù)飛速發(fā)展時(shí)期，可能才培養(yǎng)一年左右的員工就要提拔起來做管理者。

 

這類員工對于業(yè)務(wù)的理解是非常透徹的，但對人的理解，或者對組織如何保持可持續(xù)發(fā)展的理解，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

 

這類管理者在推動業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定是以事為先。就是為了拿到業(yè)務(wù)，可以犧牲一些東西，比如人的感受，比如為短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)可以犧牲整個(gè)組織的成長。

 

對于一線的業(yè)務(wù)，短視才能聚焦，所以短視本身并沒有錯(cuò)，但我們應(yīng)該同時(shí)促進(jìn)人員的成長、組織的可持續(xù)發(fā)展。對這一類管理者來說，既要抓業(yè)務(wù)，又要關(guān)注人的成長，是有難度的。

 

第二是員工不快樂，離職率很高。

 

業(yè)務(wù)發(fā)展好的城市或者分公司的組織，一定是以當(dāng)下能夠拿到業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向。這種做法短期看沒有特別大的危害，業(yè)務(wù)好可以掩蓋所有管理問題。

 

但是長期來看，無論任何業(yè)務(wù)，在成長期以后一定會遇到瓶頸期，甚至經(jīng)歷很激烈的競爭，如果沒有強(qiáng)大的組織能力，業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展將會面臨挑戰(zhàn)。一到瓶頸期，就會有大量員工離職，整個(gè)組織開始崩塌。這時(shí)候再來調(diào)整業(yè)務(wù)組織架構(gòu)就會發(fā)現(xiàn)有心無力。

 

因此，如何讓組織里有另外的視角能夠看到整個(gè)業(yè)務(wù)的成長，能夠從組織的發(fā)展角度來看業(yè)務(wù)，或者從業(yè)務(wù)的角度來看如何可持續(xù)的發(fā)展，如何通過培養(yǎng)人才，培養(yǎng)組織能力，使業(yè)務(wù)發(fā)展可持續(xù)，就變得尤為重要了。

 

當(dāng)時(shí)阿里做出了重要的選擇，決定建立政委制度。其實(shí)政委制度的內(nèi)核和實(shí)質(zhì)，或者它的緣起不是阿里的首創(chuàng)。

 

在今天絕大部分中型或者大型企業(yè)里，都有一個(gè)BUSINESS PARTNER（業(yè)務(wù)伙伴或者業(yè)務(wù)搭檔）的崗位，也有一些企業(yè)叫做HRG。

 

和傳統(tǒng)的HR相比，政委最大的差異是他是貼在業(yè)務(wù)一線跑的，需要非常了解業(yè)務(wù)組織和客戶，也就意味著要從業(yè)務(wù)角度出發(fā)來看HR的六大模塊任務(wù)。

 

當(dāng)時(shí)馬云用了非常有意思的隱喻告訴大家，制度的名字叫政委。

 

作為第一批政委，我們也不知道到底要干嘛。馬老師就非常直接的告訴我們，回去看兩部電視劇《歷史的天空》和《亮劍》，看完以后就知道政委是做什么的。這兩部電視劇里面，我們能看到非常鮮明的政委角色，是趙剛和東方聞音。

 

趙剛最初到部隊(duì)的時(shí)候，李云龍覺得他是筆桿子、是書生，沒有必要來過問業(yè)務(wù)。李云龍真正信任趙剛的時(shí)候，是在趙剛百米之外狙擊掉日本鬼子的時(shí)候。

 

 

所以，要獲得業(yè)務(wù)部門的信任，很核心的一點(diǎn)是要懂業(yè)務(wù)。

 

 

 

 

對于政委來講，懂業(yè)務(wù)就變成了非常重要的核心任務(wù)。當(dāng)時(shí)我們講，政委在江湖上的地位是自己拼出來的。

 

要獲得業(yè)務(wù)搭檔的信任，要能夠跟對方有互動、能合作、能推動整個(gè)組織的發(fā)展，靠的是對于業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)邏輯的理解。

 

一、政委的角色

 

 

2005年，阿里有了政委四大角色的第一版。

 

第一個(gè)角色是業(yè)務(wù)部門的搭檔。

 

首先跟業(yè)務(wù)部門的搭檔，一定是跟人相關(guān)的內(nèi)容。合作伙伴所有人員的選、用、育、留、升遷、降職，全都是政委必須要去跟業(yè)務(wù)部門協(xié)商解決的。

 

第二個(gè)角色是人力資源的開發(fā)者，或者叫人力資源的增值。

 

今天公司給你分配了人，一年以后，除了幫公司做出業(yè)績之外，團(tuán)隊(duì)人員有沒有獲得成長？專業(yè)有沒有成長？有沒有培養(yǎng)出業(yè)務(wù)骨干和管理骨干？

 

要從業(yè)務(wù)上去看人員的成長。阿里有一句老話叫“借假修真”，對于做業(yè)務(wù)跟培養(yǎng)人這兩件事情來說，做到業(yè)務(wù)的結(jié)果是假、人員成長是真。我們是借著業(yè)務(wù)拿到結(jié)果這件事來修煉人員和組織的成長。

 

第三個(gè)角色是公司與員工之間的同心結(jié)和橋梁。

 

這個(gè)背后是要打通人與人之間的關(guān)系。對于員工來說，他的上一級管理者，或者是上上級的管理者，其實(shí)在他心目中就代表了公司。

 

所以需要讓一線員工知道，在大的環(huán)境之下，到底要做什么，做哪些事情才能奔著目標(biāo)前進(jìn)。

 

第四個(gè)角色是文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。

 

我們一致認(rèn)為做文化是業(yè)務(wù)部門最核心的工作之一，而政委是搭建文化平臺、建設(shè)文化舞臺很重要的角色。

 

二、政委的職能

 

在運(yùn)營中，我們會把這四個(gè)角色分為個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織三個(gè)不同的層面來做。今天重點(diǎn)講在個(gè)體和團(tuán)隊(duì)層面，通過這四大角色，怎么來落地實(shí)施。

 

1.個(gè)體層面

 

第一，提供員工關(guān)懷。

 

阿里在最早的B2B時(shí)期，全國有二十六、七個(gè)大區(qū)，絕大部分是以銷售團(tuán)隊(duì)為主的團(tuán)隊(duì)。

 

分公司里的人員分三層，分別是區(qū)域經(jīng)理、主管和員工。區(qū)域經(jīng)理和主管大多時(shí)候?qū)⒆⒁饬Ψ旁跇I(yè)務(wù)層面，對于人員的成長和關(guān)懷參差不齊。

 

還有一個(gè)情況，當(dāng)時(shí)阿里幾乎所有的中國供應(yīng)商直銷團(tuán)隊(duì)都是異地招聘過來的。

 

這些人在進(jìn)阿里之前可能從來沒有離開過當(dāng)?shù)兀�或者從來沒有到過浙江工作。對于這些人來說，首先要能夠在當(dāng)?shù)厣�活，這個(gè)時(shí)候就需要政委在生活上對他們予以照顧。

同時(shí)，阿里早期在打造銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，是統(tǒng)一租房。HR或者政委會去幫助這些員工找到合適的住房，讓幾個(gè)團(tuán)隊(duì)住在一起，方便溝通交流，也方便管理。

 

第二，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

 

可不是簡單的幫員工規(guī)劃職業(yè)生涯，關(guān)鍵是保證員工的成長過程能夠適合自己的發(fā)展。

 

阿里當(dāng)年做的事情，今天很多公司也在做，就是實(shí)行雙軌制的發(fā)展。員工成長有P線和M線，P線是專業(yè)路線，P14就是副總裁級別的銷售。

 

我們需要去看哪些人適合做管理，哪些人不太適合做管理，始終讓他們走在能夠成長的道路上。

 

第三，公司信息的同步。

 

通過讓員工獲得公司一些信息的同步，在工作過程中獲得安全感，這是員工安全感很重要的來源之一。阿里從最早做直銷的團(tuán)隊(duì)開始，就面臨怎么激發(fā)個(gè)體、讓員工有安全感的問題。

 

因此，我們要讓員工更加全面了解公司的一些信息，避免所有信息都來自于業(yè)務(wù)的leader。有時(shí)候業(yè)務(wù)leader會屏蔽一些信息，因?yàn)樗�的關(guān)注點(diǎn)主要是如何驅(qū)動業(yè)務(wù)。

 

給員工一些比較全面的信息，讓員工對組織的了解更透徹一些，能夠讓他覺得自己是比較踏實(shí)的。所以阿里的政委要去同步公司的很多信息，幫助員工了解公司的整體成長和發(fā)展情況。

 

第四，倡導(dǎo)價(jià)值觀跟堅(jiān)守底線。

 

從最早的三個(gè)關(guān)鍵詞到獨(dú)孤九劍再到六脈神劍，最后到今年9月10號發(fā)布的新六脈神劍，阿里整個(gè)價(jià)值觀是隨著阿里業(yè)務(wù)成長在不斷變化的。價(jià)值觀支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，不同時(shí)期的企業(yè)價(jià)值觀其實(shí)是對于業(yè)務(wù)支撐重點(diǎn)的改變。

 

阿里的HR和政委很重要的任務(wù)就是倡導(dǎo)價(jià)值觀。價(jià)值觀，說白了就是揚(yáng)善，就是希望組織成員通過什么樣的方式來拿到結(jié)果。

 

比如說什么樣的行為是我們倡導(dǎo)的，什么樣的行為是我們反對的。去見客戶的時(shí)候，應(yīng)該是什么樣的狀態(tài)，怎么跟客戶溝通。

 

還有很重要一點(diǎn)，哪些現(xiàn)實(shí)是我們不能夠去突破的，我們稱之為底線的堅(jiān)守。阿里很重要的底線是不能作假。你可以做不到，但是不能作假。

 

舉個(gè)例子，阿里每季度都會對銷售人員進(jìn)行業(yè)務(wù)知識和專業(yè)知識考試，考不及格可以補(bǔ)考，補(bǔ)考再不及格會有一些小小的懲罰，或者是一些處分之類的，不管怎樣都可以繼續(xù)留下來工作。

 

但是如果在這兩次考試當(dāng)中，只要有一次作弊被抓到就要被開除掉。

 

 

 

 

作為政委，你必須要堅(jiān)守底線。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，你要開掉的這些考試作弊的人，有可能業(yè)績很好。但是沒辦法，必須要堅(jiān)守組織價(jià)值觀的底線。

 

2.團(tuán)隊(duì)層面

 

第一，招聘。

 

政委和招聘專員的區(qū)別是Why和How之間的差異。招聘專員的出發(fā)點(diǎn)是把人招到，而政委的出發(fā)點(diǎn)是怎樣能夠讓業(yè)務(wù)有人來做，視角上其實(shí)有很大的差別。

 

比如說，如果三個(gè)月招不到人，招聘專員會更多從拓展招聘渠道考慮，而政委更多考慮的是從業(yè)務(wù)出發(fā)，要跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)分析招不到人對組織的影響，有沒有可能調(diào)整一些業(yè)務(wù)的邏輯結(jié)構(gòu)，或者去找到相對來講綜合能力要求沒那么高的人，或者突破原有的薪資架構(gòu)等方式來解決問題。

 

 

 

其實(shí)招聘是解決業(yè)務(wù)沒有人做的最后方式，但是絕大部分的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都會把招聘變成解決業(yè)務(wù)沒有人做的第一方式。

 

作為政委來講，幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成長很重要的一點(diǎn)是怎樣去切入，讓業(yè)務(wù)在當(dāng)下能夠完成，同時(shí)又能夠可持續(xù)發(fā)展。

 

第二，干部梯隊(duì)的搭建，M0計(jì)劃。

 

對于業(yè)務(wù)leader（領(lǐng)導(dǎo)）來講，培養(yǎng)人一定是很重要的一份工作，只是很多時(shí)候把這份權(quán)利給剝奪了。

M0計(jì)劃就是去尋找一些潛在的管理者，我們建立了接班人機(jī)制，或者叫做找到業(yè)務(wù)的backup（后援）。

 

每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的leader，都必須要給自己找到繼任者，甚至如果找不到個(gè)繼任者就不能晉升。

 

尋找接班人是管理者在組織上的第一要務(wù)。如果每個(gè)崗位都能給自己找到接班人，團(tuán)隊(duì)的管理者其實(shí)就不缺了。讓組織中不斷有人持續(xù)成長，這是作為管理者非常重要和核心的工作。

 

對一線管理者的訓(xùn)練比培訓(xùn)更有效果、更有價(jià)值。一線的管理者，需要給他制造不同的業(yè)務(wù)場景來進(jìn)行訓(xùn)練。

比如接班人計(jì)劃就是很好的業(yè)務(wù)場景，教學(xué)相長，教是最好的學(xué)習(xí)，所以通過對接班人的指導(dǎo)和輔導(dǎo)，管理者自身也能有很大的成長。

 

第三，溝通機(jī)制的建立。

 

阿里的溝通機(jī)制非常有意思，叫one over one plus HR，就是反饋問題的機(jī)制。

 

員工怎樣把一線的聲音反饋到上面來？以前我們有各種各樣的方式，比如員工信箱、定期圓桌會議等等，但是始終不能保證反饋機(jī)制是有效的。

 

阿里的oneover one plus HR，舉個(gè)例，比如對于績效考核的結(jié)果，如果你不滿意，第一去找的一定是你的直接上級。

 

你的上級聽了以后，可能會有兩種反應(yīng)，一種是他覺得確實(shí)他做錯(cuò)了，去改，那就在上級這條線上就結(jié)束了。

 

還有一種可能上級覺得是對的，你們之間的認(rèn)知有分歧。你要繼續(xù)往上反饋的話，必須事先告知過你的上級，同時(shí)你要去帶上政委。這樣的機(jī)制我們稱之為“化陰謀為陽謀”，能夠保證組織當(dāng)中永遠(yuǎn)是開放的狀態(tài)。

 

 

 

 

管理要有力量，一定是從上至下的力量足夠強(qiáng)大，也就是充分信任每一層級的管理者。但同時(shí)要防止推卸責(zé)任，保證one over one plus HR的機(jī)制是順暢的。這樣的組織相對來講才是比較公開透明，同時(shí)又能夠兼顧效率和執(zhí)行力的組織。

 

第四，團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。

 

一說到團(tuán)建，絕大部分人就會覺得就是吃飯、K歌、燒烤或者旅行等等。這些是團(tuán)建中很重要的組成部分，跟生活相關(guān)，把人聚在一起，是聚人氣的團(tuán)建，生活的團(tuán)建。

 

除此之外，還有思想的團(tuán)建、目標(biāo)的團(tuán)建。這兩個(gè)其實(shí)才是團(tuán)建的最高境界，特別是目標(biāo)的團(tuán)建。

 

對于阿里、淘寶來講，最大的團(tuán)建就是每年的雙十一，能夠幫助整個(gè)組織增加戰(zhàn)斗力；對于直銷來講，最大的團(tuán)建就是每年12月的業(yè)務(wù)競賽。如何像設(shè)計(jì)一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)一樣去設(shè)計(jì)活動，是團(tuán)建的最高境界。

 

 

 

團(tuán)隊(duì)建設(shè)很硬的部分就是需要建立規(guī)章制度，還要保證我們的文化。文化一定是軟硬結(jié)合，有兩個(gè)很重要的方面：

 

 

一是溫暖人心，讓組織里的每個(gè)個(gè)體都覺得這是有溫度的；

 

二是令行禁止，是很剛的部分。所以，阿里的文化有三個(gè)主要的基調(diào)：家文化、軍隊(duì)文化、學(xué)校文化。

 

三、政委需要的能力

 

 

政委需要六個(gè)很核心的能力，這六個(gè)核心能力又分三個(gè)層次。

 

第一，客戶感知和客戶導(dǎo)向。

 

你要知道團(tuán)隊(duì)的客戶是誰。因?yàn)?strong>只有明白了客戶跟客戶價(jià)值，你才知道如何去作用到員工的個(gè)體層面，知道他如何成長。

 

比如，只有知道銷售是如何跟客戶溝通、如何達(dá)成結(jié)果的、如何成長的，你才能知道在整個(gè)銷售職業(yè)生涯發(fā)展過程當(dāng)中，有哪些點(diǎn)會遇到低谷、有哪些點(diǎn)可能會遇到瓶頸和障礙。

 

同樣，你可能不會寫代碼，但是你要明白作為技術(shù)小白，從剛剛畢業(yè)開始，技術(shù)人員的成長歷程是什么樣的？在他的成長過程當(dāng)中最核心的點(diǎn)是什么？他最大的困惑是什么？這樣才可能去跟業(yè)務(wù)、跟個(gè)體產(chǎn)生非常良好的互動。

 

第二，懂業(yè)務(wù)邏輯。

 

你要知道業(yè)務(wù)是怎樣運(yùn)作的，要去參加很多業(yè)務(wù)部門的會議，要知道業(yè)務(wù)背后是什么，邏輯是什么。只有當(dāng)你懂業(yè)務(wù)邏輯，有機(jī)會跟業(yè)務(wù)對話的時(shí)候，才可能有話語權(quán)。

 

當(dāng)年阿里給政委的直接職權(quán)有一票否決制，但是有了一票否決你并不一定敢用，因?yàn)槟銢]有底氣，你不敢說是對的還是錯(cuò)的。所以政委一定要懂業(yè)務(wù)邏輯。

 

第三，懂內(nèi)部系統(tǒng)。

 

對政委來講，很重要一點(diǎn)是能夠去構(gòu)建一些內(nèi)部的環(huán)節(jié)跟橋梁，能夠幫助組織打通內(nèi)部，所以需要非常了解內(nèi)部系統(tǒng)流程。

 

政委很核心的兩件事：一是如何從HR的角度來分析和解決問題；二是如何去做HR的方案或者項(xiàng)目，怎樣基于崗位能力模型來促進(jìn)成長，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

 

第四，懂HR的專業(yè)知識。

 

專業(yè)知識的背后是一些最基本的常識，是需要了解清楚的。

 

第五，識人心，懂人性。

 

HR最核心的能力還是跟人打交道。我們會選一些相對來講工作經(jīng)歷比較豐富，或者年齡比較大的人來做政委。這樣的人能夠解決的狀況會更多一些。

 

比如，沒有經(jīng)歷過職業(yè)低潮期的人是沒有辦法與正在經(jīng)歷職業(yè)低潮期的員工有共鳴的。以前我們也會選擇一些做管理的人回來做政委，這也是很好的途徑。

 

最后，政委的第一要務(wù)，是視人為人。就是怎樣把人當(dāng)成人看。因?yàn)榻^大部分的業(yè)務(wù)leader，特別是在那些不太成熟的業(yè)務(wù)leader眼中，員工就是幫助他完成業(yè)績結(jié)果的機(jī)器。

 

但是我們知道人都是有創(chuàng)造力的，如何激發(fā)個(gè)體的能動性，才是驗(yàn)證政委能力很重要、很核心的點(diǎn)。

 

無論你處于HR崗位，還是處于管理崗位，激發(fā)員工個(gè)體的能動性，做好組織建設(shè)，同時(shí)讓員工獲得成長，才能在組織中有所成就。

 

謝謝大家！