很榮幸有這個機會在這里和大家分享騰訊在人力資源方面的實踐。我們是在時代變化的節點上，做了一些大膽的嘗試的。今天的分享更多是希望和在座的各位探討，以及向各位求解。分享之前首先我跟大家回顧一下騰訊SDC的實踐歷程。


今年5月15日，我們和很多行業合作伙伴在深圳一起做了一場“走進騰訊SDC”的分享大會，為什么會發起這場大會，這與我加入騰訊以及今天將要分享的內容有一定關聯。


我2010年年底加入騰訊，當時騰訊的三支柱模型SDC剛剛發起，剛剛成立人力資源平臺部。發起這個部門我們走了將近5年多的時間，很困難，也是后來為什么我們希望能召開一個大會，能把我們這么多年很困難摸索出來的建立第三條腿的過程分享出來，也更多的是想把我們中間的一些困惑，摸索的一些嘗試和探索的方向能夠分享出來，騰訊SDC在這個階段，我們把遇到的問題拋出來，借助社會上更多的力量來幫忙突破。在這樣的狀態背景下發起的活動。


在SDC的探索之初，現在做的以及未來的挑戰，都有哪些？我將一一講述，也請大家給我們一些好的建議。

 

i時代的變化與挑戰

 

 

 

 

首先，騰訊對于大家來講都不陌生，尤其對于騰訊的很多產品，對于這個行業我相信隨著互聯網+的大浪潮，越來越多的人用更多的方式去做連接。我對這個產業的理解，和華夏基石董事長彭劍鋒教授在“走進騰訊SDC”大會上與我們分享的一樣，它適應了互聯網產業時代的變化。我們認為這更多的是時代變化的產物。

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這是一個新的社會環境呼喚新的管理的時代

 

 

 

對于時代的變化，最早從傳統工業時代，到信息時代，到我們現在所謂的I時代不斷在變化。這也是知識型經濟發展到現在，面臨的各種新挑戰。尤其是在互聯網領域，無論是企業外部環境，還是內部管理環境都在發生巨變，特別處在互聯網+風起云涌的時期，我們的管理挑戰空前。應該說，傳統的工業經濟時代早已過去，影響當代人的知識經濟時代正面臨挑戰，與傳統工業經濟時代量級相同卻理念相悖的時代就在腳前。因此，這是一個新的社會環境呼喚新的管理的時代。

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互聯網+的社會環境

 

 

 

所謂I時代，是三個英文單詞的縮寫，一方面是International，互聯網+的特性，很多產業已經開始把互聯網變成一種工具，來去做緊密的結合；第二方面，就是過度社交化的個體主義特性，大家越來越關注個體，尤其像我們現在諸多企業，面臨80后90后出現的時候，對個體的關注，以及過度社交化的影響；最后一個I，就是顛覆式創新的時代，是跨界的顛覆式的創新特性，無論傳統行業，包括互聯網行業，大家都在發起顛覆式的創新。


剛才濰柴分享了他們變革的實踐，非常受啟發�，F在越來越多的企業以不同的方式，探索互聯網+，以不同的創新方式，做顛覆式的變化。探索這樣一個時代的變化特點帶來的組織和人的整個思考和變化。

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I時代，人與組織的管理新趨勢

 

 

 

I時代，我們更多聚焦在“人”上，體現更高的需求，個人主義與自我管理。而組織體現的是人的個人化的集中變化以及對人的更多的個性化需求的關注。在組織上，已經慢慢實現去中心化，無邊界組織以及自組織的系統的呈現，從被動管理到主動管理。所謂自組織，我們認為它在組織過程中，組織自體發生的演變，和組織的衍生和管理模式。那我們如何思考HR管理？

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騰訊HR價值的重新定義

 

 

 

騰訊的HR是怎么定位的呢，我們認為它是確保成為公司戰略推進落地可被信賴的合作伙伴。是關注戰略落地以及合作伙伴兩個方向上，這就是我們說的SDC三支柱模式。在這個部分，我們上次在大會上與其他企業交流的時候，很多企業也想做SDC的這種模式，也更想去做后臺的大的信息系統，以及運營中心這樣的事。但是對于不同的企業，不同的發展狀態以及不同的行業變化，是不是這種模式都適合所有的企業，是不是能夠成功的衍生下來，也是很大的問號，所以我們會在這個過程中不斷去嘗試和演變。

 

騰訊HRSDC升級之路

 

 

 

 

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撬動騰訊SSC向SDC升級的核心要素

 

 

 

騰訊SSC，就是shared services center，就是共享服務中心。我們在5年多的探索和變化下，已經開始慢慢把他遞進到SDC，shared delivery center，就是人力資源共享交互中心。這樣的變化主要是剛才說的時代的變化及行業的背景，最主要的是我們發現我們的業務對我們的需求，對HR的需求，開始產生變化。用戶對HR的需求是提升SSC升級的主要推力。


首先，業務需求已經從早期的穩定性的需求已經變成多變性的需求，對HR的管理更多強調的是彈性化。


其次，是員工的個性化與自我管理的新需求，需要研究人性、管理人心。更多去回歸人性，以及去管理人心上去轉化，這是問題的根本。


第三，就是信息和智能時代的變化。我們對工具的使用，也開始出現PC到多端的使用和變化。


最后，是在騰訊生態的HR是一個騰訊的落地。因為騰訊主要是做平臺，我們更多的是提倡一個騰訊的落地。一方面我們的前端戰略能夠跟公司的戰略匹配，是COE的角色；另一方面，我們能支持多端的生命發展周期和業務發展周期。


比方說對騰訊有廣泛的業務線。北京的員工多是做網絡媒體的以及視頻的，深圳做的可能是游戲，很多設計師，非常多的制作人，產品面對的是不同的群體。所以對于在多的業務狀態和業務模式下，我們怎么樣去適應業務的需求，如何快速一站式提供方案解決。就是如何能支持騰訊戰略，又能支持多端的生命發展周期和業務發展周期。這是騰訊SDC模式誕生的主要原因。所以看到SDC的模式，是希望能夠站在連接好COE以及整個運營的大的沉淀的標準化的中心去做支撐。

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騰訊SDC與傳統SSC的區別

 

 

 

當前很多企業，也遇到不少的問題。如專業人士缺乏，我們都缺少能夠系統解決問題、標準化工作流程、信息化的處理需求的專業人才。再就是如何能夠把SDC的工作抽離出來，能夠把很多東西透明化、流程化、規范化，沉淀下來，這個集約化也是我們面臨的關于工作上以及角色上分工的重要問題。



如果說我們的SSC是1.0，那么在經歷了5年的時間之后的SDC，我們又把他探索到了2.0的時代。我們希望從被動的等待，承接事物的狀態，能夠主動發起交付式需求，更主動的去遞交服務。會以交付標準和交付的訴求去實現。因此，部門的建設更多的是去連接好COE，連接好BP的需求，來做這樣的服務。


我在和一些企業交流時，最大的問題是，很多COE很難往上浮，BP很難往下沉。那SDC，不管是SSC也好，SCC也好，這部分交付的工作被上下游混淆在一起。如果不能把這部分很好的集約化，模塊化，COE很難發揮公司大腦的作用，無法去判斷公司在今后戰略發展方向上，人力應該有什么樣的戰略布局。同時，如果不能很好的集約到后臺，在各個業務線上的BP也是很難快速的積極影響不同的業務群體的變化，因為他們沒有足夠的力量看到業務更深層的地方。所以，SDC需要能夠在這幾個方面能夠去把整個公司級的平臺，將HR的解決方案的中心建立起來。這是騰訊目前在做的事情。

 

新HR？！

 

 

 

 

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HR SDC新組織

 

 

 

我們目前做的事情，就是把整個SDC后臺中心抽離成5個產品中心。5個產品分別是什么？第一個就是人才輸送，就是我們希望把最緊急、最能夠體現公司價值方向，最容易沉淀下來，最能夠影響當前業務需要的產品中心抽離出來，所以，以人力資源輸送的產品中心為第一個；第二個，助能的產品中心，主要是助力產品業務能力去做交付；第三個產品中心是以提高員工滿意度去做交付。一是取決于當前業務需要，二是取決于當下能力的診斷，三是取決于員工的需求；第四個是兩個大的平臺，HR的信息服務平臺和人力的外包服務平臺，一個聚焦解決系統問題，一個聚焦解決人的運作的工作流的問題。5個產品中心是我們目前摸索的方向。

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HR SDC新屬性

 

 

 

分為用戶屬性、產品屬性和好玩屬性。HR SDC為什么體現這樣的屬性，與剛才我提到的員工的需求、業務的需求直接相關。首先說用戶屬性，騰訊主要以用戶為導向，無論員工，管理層及公司的戰略層，更多的是看用戶的屬性，來提供針對性的服務；其次是產品屬性，我們希望HR有很高的產品意識；第三是好玩，互聯網公司的同事，大家都很清楚，在這個信息爆炸的時代，能否激發員工對業務的關注，好玩屬性也是我們在產品交付時需要關注的。

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HR SDC新模式

 

 

 

就是端到端的HR解決方案供應鏈。在未來我們的SDC交付模式上，我們希望打造新的模式，能夠從端對端的提供HR解決方案供應鏈，從5大產品線將其組塊化、模塊化，以及集約化體現不同需求。

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HR SDC新工具

 

 

 

如果我們未來以互聯網方式交付的模式出現，我們需要選擇更多新的工具，創新式應用。通過EI和大數據做決策分析，去做有效的應用，去實現客戶端化，我們通過數據捕捉不同類型人的關注，提供在線的服務，或APP服務。

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HR SDC新能力

 

 

 

最后一個是我們能力上的體現，這方面在工作儲備期我們花了大力量去做團隊的培養。我們希望HR的同事能夠從早期的方向性的預測轉為更具有系統性的思考方式，也就是數據組合的方式能結合起來，同時又能夠驅動下屬的運營型的團隊快速解決問題，HR的SDC模塊中，希望打造一群特別的人，能系統性解決。就像彭劍鋒教授所說的，希望能夠站在后天解決明天的問題。

 

“人才早市”與“移動伯樂”產品

 

 

 

 

我再和大家展示一下我們一些產品案例。在騰訊內部，我們項目滿天飛，還有很多的產品是和我們的用戶方做對接的。“人才早市”就是人才輸送產品中心提供的產品之一。在騰訊的人才庫里，有80萬份的人才數據，但是當下我們最需要的最緊缺的人才在哪兒，我們希望通過我們內部的EHR的了解到。先是機器梳理，標簽化的方式迅速歸集10萬份，并篩查出1萬份，再通過人工的招聘經理篩選，確定合格的300份，最后我們通過人才早市，向當下各個最緊急的業務需求口發送，主動供給。主動提供，而不是等到我們的簡歷庫里去搜。互聯網的時代，快速迭代，快速解決需求是非常重要的事。



另外一個是我們的“移動伯樂”產品。在互聯網領域，包括現在很多企業里面，最有效的人才招聘的渠道還是伯樂渠道，這個渠道在騰訊是占了46%的比率。因此，我們除了建立好人才庫外，“移動伯樂”通道也是重點在做的。它是一種場景化的深入運營。比方說我們在交談的時候，我發現一個人很不錯，或者我知道這個人是哪一類，有哪些需求適合他，我就請他通過APP端直接登陸到我們的伯樂系統，進入到我們的后臺運作中。還有不少產品案例，就不一一列舉。

 

SDC未來的發展方向與挑戰

 

 

 

 

為員工提供穩定、可靠、被依賴的HR服務，成為體系化、可持續的HR一體化交付平臺這是我們希望達成的愿景。


我們面臨著挑戰，一是SDCer在哪里？真正能夠從事SDC的人在哪里，二是SDC對于公司的組織效能如何顯性化衡量，三是我們純粹是摸著石頭過河，到底怎么樣做才能事半功倍。


今年，騰訊的人力資源部也在嘗試FT的模式，就是大平臺小組織，就是在大的平臺下的小的企業團隊創業。我們碰到的最大困難是平臺上的產品如何定價，怎么在內部實現虛擬定價，然后怎樣把大的平臺下小的項目組織激活起來。我們希望能夠重新想象一切，站在源頭去思考HR應該怎么做，如果我們成功的話，也希望能夠有機會持續給大家進行分享。


今天的分享就到這里，謝謝大家！

本文根據騰訊集團人力資源平臺部助理總經理韓旭婷在2015（第八屆）中國人力資源管理年會所做分享整理，未經本人審核，文章僅代表作者觀點

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騰訊的人力資源平臺部（SDC）從無到有，旨在讓騰訊的管理藝術完整傳承，一是把共性的HR 事物傳承下來，讓總部的各類HR 管理舉措在不同區域無縫承接；一是讓處于不同發展階段的各個事業群的管理經驗，在公司層面、其他事業群借鑒運用。


為此，人力資源平臺部還建立了三個具有HR平臺特性的服務和咨詢機構：按區域集成的共性HR 解決方案服務和咨詢機構、HR信息化建設服務和實施機構、基礎人事運營服務和咨詢機構。


1、通過對集團各區域共性HR解決方案的集成、E-HR 信息化的集成、人事運營服務的集成，實現對業務端HR 共性需求的標準交付、員工端HR 基礎事務的及時受理、HR內部COE及BP端HR 運營工作的有效剝離與整合支撐。



2、SDC強調在共享和服務的基礎上，推進共性業務的支撐、標準化流程的管控、專業化整體解決方案的落地、服務效率和滿意度的提升，無論是對公司、業務單位，


3、對HR內部的COE和BP而言，SDC都是“可依賴、可減負、有長效運營機制和支撐能力”的資源共享、能力共享、團隊共享交付平臺，是專業的伙伴式服務和咨詢中心。


【SDC如何與三支柱整合？】
關于騰訊人力資源部的轉型以及SDC的三大服務機構的整合串聯，騰訊舉了這樣的一個例子：


“例如在一個招聘活動過程中，HRBP的關注點在于需求是否合理，人員是否合適；COE的關注點在于通過什么樣的方式和工具更好的識別需要的人才。而如何高效的納入人才，快速的滿足需求就需要人力資源平臺部統一處理與實現。例如前期的cold-call活動由基礎人事運營服務和咨詢機構承擔；在與HRBP實時溝通，明確需求特征，并進行候選人篩選時，區域集成的共性HR解決方案服務和咨詢機構承擔；在整個招聘過程中，如何讓流程更順暢高效，需要HR 信息化建設服務和實施機構負責。”

4騰訊SDC的定位是什么？

1.按區域集成的共性HR 解決方案服務和咨詢機構。
　　SDC區域HR共性解決方案服務團隊的職責，很清晰的被界定為從HR 角度，為各BG的發展提供高效、周到、細致的業務支持和服務管控，提供更讓公司和BG信任的HR 共享資源管理平臺。具體表現為：
　　（1）負責區域的人才招聘、人才培訓、綜合HR 事務服務平臺的建設和運營，確保公司各項HR 戰略、政策、措施在區域的傳承和落地有充分的資源平臺支持；
　�。�2）滿足區域業務長期發展和持續成功對HR專業服務支撐的需求；
　　（3）滿足區域員工對組織氛圍、各種HR 服務的需求。
2.HR信息化建設服務和實施機構。
　　HR全面信息化建設即為人力資源體系經絡的構建，既需以人為本，并且將增值的流程保留，也需將人力資源體系的信息化脈絡搭建。其機構的職責具體表現為：
　�。�1）輸出與HR 信息系統建設機制和流程，并推動優化和落地執行，確保企業內部HR 系統的有序性、高效性、安全性；
　�。�2）深入挖掘和快速響應HR業務部門和HR 系統用戶的需求，通過專業化需求分析，總結和提煉出與HR 系統建設規劃相匹配的方案，并推動開發實現；
　�。�3）承擔HR系統的運維工作，跟蹤HR 系統的運行健康度，通過各類數據的分析，找尋HR系統待改進提升的“優化點”，轉化為新的需求規劃，推動HR 系統循環改進。
3.基礎人事運營服務和咨詢機構。
　　基礎人事運營服務和咨詢機構是以提高效率、降低成本、提升服務滿意度為目標，以共享、標準、高效為特點，處理各種HR 重復性、操作性事務的集成化服務平臺。基礎人事運營服務和咨詢機構分為“經濟”基礎、運營管理、服務質檢體系三個層面：
　　（1）“經濟”基礎：即底層的運維有效性管理，包括成本--價值理念、資源規劃與投放、關鍵指標體系；
　　（2）運營管理：包括運營平臺建設和信息系統建設兩個部分，涵蓋交付管理（業務接入、業務標準化、交付控制）、數據管理（服務數量、人力布局）、作業平臺系統建設、呼叫系統建設、知識庫系統建設等多方面的內容；
　�。�3）服務質檢體系：關注多維客戶，確保各種能力的循環改進。

5騰訊SDC主要職責是什么？

1.關于職責覆蓋

　　騰訊SDC 實行職責與流程逐一覆蓋的原則。雖然平臺的建立需求是自上而下的，但是整個建立的過程則是以階段性的成果為導向逐步實現的。
　　例如2010年HR運營共享平臺的職責模塊搭建初期，由于當時業務部門用人的嚴重缺口，并招聘經理真正將精力運用在招聘增值活動上的比例不足60%。因此，騰訊以招聘為切入點，試著將剩余的40% 精力通過運營服務的建設進行有效釋放，最終幫助企業高效解決問題。
　　騰訊在建立任何與人力資源有關的體系或架構時，都是以解決當前問題為切入點，在解決問題的過程中建立長效的運營機制。騰訊一直秉承著在不影響業務發展的情況下，驗證平臺價值并逐步覆蓋職責的理念。但是，通過解決問題體現價值只達到了第一個目標，怎樣將這種解決問題的能力保留下來，并且體系化、可持續化下去，才是建立平臺的真正目標。
2.關于用戶體驗
　　騰訊SDC 中的很多業務可以通過微信實現并且產生互動。例如員工需要公司開具收入證明，騰訊微信會針對所有內部員工開啟一個叫作“HR 助手”客戶端。用戶在HR 助手頁面上只需用手指簡單進行幾項操作，這樣的需求就能直接被后臺受理。后臺的受理過程會對員工的身份進行驗證和鑒別，并將該員工的個人內容放入模板輸入任命后進行打印蓋章，隨后遞交到該員工最近的HR服務窗口并通過微信通知員工前來領取。
　　作為一家互聯網行業的領軍企業，騰訊將用戶的的體驗與感受放在首位，并試圖把HR的工作通過公司的產品思維進行結合與實現。
3.關于員工激勵
　　騰訊SDC屬于多地域管理�？绲赜蚬芾淼膬瀯菰谟诳梢詫⑵脚_打通，資源整合。例如在北京的HR 會非常清楚上海的運營業務狀況，上海HR 團隊的成功經驗，可以通過這樣的信息流通在北京進行成功復制。各地HR 團隊的全局性和整合性是平臺員工最大的價值，在實現價值的同時，平臺員工充斥著自豪感和對未來的期許，這是對員工非常獨特的激勵方式。

6騰訊SDC未來的發展

騰訊的三大人力資源平臺在搭建上已出具模型，未來的發展主要有以下幾個關鍵字：

1.體系化：人力資源COE需要項目化，主要關注鉆研與引領前瞻；HRBP 需要進行前沿診斷，關注個性輸出。但是，整個人力資源仍需要有體系的運轉。因此，騰訊SDC 需要在體系化方面不斷發揮其專業性。
2.可持續：人力資源需要保證公司的基業長青，因此，SDC怎樣需要根據業務發展的生命周期變化進行總結和最佳實踐的沉淀，并且將HR 的工作不斷地可持續的傳承下去。
3.可被信賴：企業的任何一個業務需求，都不是通過某一位HR 或某一個角色解決的，而是一種通力合作的形式。怎樣讓合作伙伴予以信任，不僅是SDC 的發展方向，也是騰訊整個人力資源部門未來的發展方向。