物聯(lián)網(wǎng)，是不是已經(jīng)到達(dá)了終點(diǎn)？沒有。物聯(lián)網(wǎng)后面可能還有新的東西，時代總是不斷變化的，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

 

人是目的 有生于無

——海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在慶祝

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)35周年大會上的講話

 

【開場】

【破題】

【解題】

· 價值觀：人是目的，有生于無。

· 引領(lǐng)性：陸止于此，海始于斯。

· 普適性：隨波逐浪，月印萬川。

【結(jié)語】

 

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【開場】

今天是個好日子！

今天是一個非常有意義的日子！

因?yàn)椋�全球所有的海爾人，今天是你�?/span>35歲的生日。

這個生日可喜可賀！

可賀的是，35年來，一代一代的海爾人同舟共濟(jì)，躍過了無數(shù)的激流險灘。也許是因?yàn)樵��?jīng)躍過的激流險灘太多，反而淡化了“事非經(jīng)過不知難”的感慨，那是因?yàn)槲覀兠刻於家�挑�?zhàn)自我的緣故。

可喜的是，已經(jīng)35歲的海爾并沒有老態(tài)龍鐘，也沒有暮氣沉沉，而是青春煥發(fā)，活力四射，正在向物聯(lián)網(wǎng)時代新的高峰登攀，以我們引領(lǐng)的人單合一模式向這個新的高峰沖擊。

所以，此時此刻，我想，我們應(yīng)該表達(dá)一下自己的心聲。我先說一句“祝全世界各地的海爾人”，然后大家一起喊“生日快樂”。但是聲音要大、要整齊，因?yàn)槲覀冋�在連線全球，請把你們的底氣都表現(xiàn)出來。

（張首席：祝全世界各地的海爾人，全場齊呼：生日快樂！）

【破題】

 

我今天講的主題是“人是目的，有生于無”。

關(guān)于這個題目，我琢磨了好長時間。這八個字能最好地詮釋海爾35年來的創(chuàng)業(yè)精神和拼搏精神。35年前，海爾一無所有，不但沒有，而且是負(fù)資產(chǎn)，資不抵債。幾百人的小廠瀕臨倒閉。當(dāng)時誰也不知道會有今天，我也想不到。但是為什么會有今天呢？就靠這個“無”，有形都出于無形，這個無形就是創(chuàng)業(yè)精神。海爾的創(chuàng)業(yè)精神說到底就是堅持“人的價值最大化”，或者說“員工第一”。美國人堅持股東第一，我在哈佛大學(xué)演講的時候說，你們美國人是不對的，股東不是第一，因?yàn)楣蓶|不會創(chuàng)造價值，只有員工會創(chuàng)造價值，因此應(yīng)堅持“員工第一”。

再把它凝聚一下，我覺得海爾35年來的創(chuàng)業(yè)精神體現(xiàn)出兩個特征：和而不同，自以為非。

1、和而不同，而非“同而不和”

《論語》上有句話，“君子和而不同，小人同而不和”。

35年來，我們每一次提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)，所有海爾人都齊心協(xié)力，把所有的力量、所有的智慧融合到一起。有沒有不同？有，但是這個“不同”指的是大家有很多不同的更好的想法。所以《易經(jīng)》上說“同歸而殊途，一致而百慮”。你可以有各種不同的想法，但都是一樣的創(chuàng)業(yè)精神；你可以有不同的路徑，但都是為了同一個目標(biāo)。這一點(diǎn)上最好的體現(xiàn)莫過于楊總、武總和我的三人組合。還沒有在海爾創(chuàng)業(yè)的時候，我們?nèi)齻�人就已經(jīng)開始一起跑冰箱技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目，三十多年來我們同舟共濟(jì)，齊心協(xié)力，這在中國的企業(yè)界我認(rèn)為都是非常罕見的。

2、自以為非，而非自以為是

到今天我們已經(jīng)經(jīng)歷了五個戰(zhàn)略階段，五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如果沒有自以為非，我們不可能這么多次成功的轉(zhuǎn)型，因?yàn)槊恳淮无D(zhuǎn)型都要挑戰(zhàn)自我、顛覆自我，甚至?xí)�損害到個人的利益。特別是今天，我們又要進(jìn)行第六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我覺得要?dú)w納一下“人是目的，有生于無”這八個字，體現(xiàn)在我們具體的35年的過往，就是和而不同，自以為非。

因此，這個“無”太重要了，“無”就是企業(yè)的精神，就是企業(yè)的靈魂。所以我們要把這個精神和靈魂一代傳一代，一代接著一代干。

功成不必在我，功成必定有我！

“人是目的，有生于無”的源頭。

“人是目的”源自于德國的哲學(xué)家康德，他說，人是目的，不是工具。每一個人都是他自己的目的，這個目的就是把“我”的才能充分發(fā)揮出來。我們探索人單合一，人人創(chuàng)客，就是讓每個人把他的才能發(fā)揮出來。傳統(tǒng)的企業(yè)把人當(dāng)成工具，成為某一個崗位的附庸，或者流水線的一部分，只是為了產(chǎn)出一件產(chǎn)品而已。德國另一位社會學(xué)家馬克斯·韋伯是資本主義理論的開創(chuàng)者，他在一本非常有名的著作《新教倫理與資本主義精神》中指出，如果沒有宗教的改革，就沒有資本主義的發(fā)展。他在著作中把理性精神為兩種，一種是價值理性，一種是工具理性。他希望資本主義能把價值理性和工具理性合二為一，但是他認(rèn)為資本主義沒有做到這一點(diǎn)，因?yàn)橘Y本主義更多的發(fā)揮了人的工具理性，把人當(dāng)作工具。而我們今天做到了，我們的人單合一做到了把價值理性和工具理性合一。因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ綄⒚總�創(chuàng)客為用戶創(chuàng)造的價值與其分享的價值合一。說到家，就像康德所說的人是目的。卡爾·馬克思也論述過這個命題，他說，所謂的徹底，就是抓住了事物的根本，而人的根本就是人本身，把人作為第一位。總書記提出人民對美好生活的向往就是黨的奮斗目標(biāo)，也是把人放在第一位。具體到我們的實(shí)踐——人單合一，把每一個員工放在第一位，讓員工實(shí)現(xiàn)價值再去創(chuàng)造用戶價值。

“人是目的，有生于無”在海爾每個發(fā)展階段的體現(xiàn)。

人是目的，有生于無，這八個字和海爾發(fā)展歷程結(jié)合起來，可以用一張縱橫兩維圖來概括。

縱軸“人是目的”，體現(xiàn)了人單合一的引領(lǐng)性；橫軸“有生于無”，體現(xiàn)了品牌的時代性。

縱軸是海爾企業(yè)文化的四次迭代，橫軸是海爾發(fā)展戰(zhàn)略的六次轉(zhuǎn)型。

圖1：海爾六個戰(zhàn)略階段

這個圖上（圖1）非常關(guān)鍵的一個交叉點(diǎn)就是2005年，從這里開始提出人單合一，此后一直以人單合一為主軸持續(xù)發(fā)展。此前雖然沒有明確提人單合一的概念，但其實(shí)做的也是符合人單合一的。

我接下來要講三部分內(nèi)容，分別是：

價值觀：人是目的，有生于無。

引領(lǐng)性：陸止于此，海始于斯。

普適性：隨波逐浪，月印萬川。

一、價值觀 

人是目的，有生于無

 

回顧海爾過去的五個戰(zhàn)略階段，每個戰(zhàn)略階段都貫徹了“人是目的，有生于無”的價值觀。

名牌戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“高品質(zhì)的產(chǎn)品出自于高素質(zhì)的人”；

多元化戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“盤活資產(chǎn)先盤活人”；

國際化戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“欲創(chuàng)國際品牌先創(chuàng)人的國際化”；

全球化品牌戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“以海爾人的本土化創(chuàng)全球化本土品牌”。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“以鏈群創(chuàng)用戶體驗(yàn)場景”。

 

1、名牌戰(zhàn)略階段——“高品質(zhì)的產(chǎn)品出自于高素質(zhì)人”

 

 

那么當(dāng)時有沒有高素質(zhì)的人呢？

當(dāng)時的管理13條，其中一條是不準(zhǔn)在車間大小便，說明素質(zhì)已經(jīng)很差了。但這只是表象。其實(shí)人有無限的潛能，每個人都是這樣。所以我們通過“砸冰箱”改變了員工的觀念。1985年“砸冰箱”，到1988年，獲得全國冰箱行業(yè)第一枚金牌。從那時起就埋下了一枚小微的種子，當(dāng)時的自主管理班組已經(jīng)做得非常好，但是沒有大范圍普及開來，為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)必須由市勞動局統(tǒng)一制定，一分也不能多發(fā)，自主管理班組即使干得再好也沒法給他們獎勵。雖然如此，他們?nèi)圆挥媹蟪辏�每天在努力把質(zhì)量做到極致，這真的是自主管理的基因。1985年冒出的自主管理班組堪稱人單合一的先驅(qū)。這一點(diǎn)，海爾和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)很不一樣，他們認(rèn)為只要引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)就可以把產(chǎn)品做好。其實(shí)人才是決定性的因素。事實(shí)也如此，當(dāng)時同樣引進(jìn)德國利勃海爾冰箱技術(shù)的中國企業(yè)有三家，另兩家分別是武漢某廠、杭州某廠，武漢那家早已經(jīng)被我們兼并，杭州那家已不知所蹤。

2、多元化戰(zhàn)略階段——“盤活資產(chǎn)先盤活人”

那個時候的兼并案例很多，但一般的兼并都局限在資產(chǎn)層面，追求資產(chǎn)的擴(kuò)大。我們不一樣，我們堅持“盤活資產(chǎn)先盤活人”。最典型的是派柴永森去被兼并的紅星電器，這個成功案例后來以“海爾文化激活休克魚”進(jìn)入了哈佛講堂。成功激活休克魚，最重要的是改變觀念。

柴永森剛到紅星電器的時候非常困難，我堅持不給他一分錢，而是讓他把紅星電器的人的精神激發(fā)起來就可以。“小小神童”洗衣機(jī)就是這樣產(chǎn)生的。夏天洗衣機(jī)不好賣，原來的人認(rèn)為夏天是洗衣機(jī)的淡季，不好賣很正常。我們提出“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”。改變觀念后，他們就根據(jù)人們夏季洗衣的需求開發(fā)了一款專門洗夏季小件衣服的小小神童洗衣機(jī)，結(jié)果一炮打響。

經(jīng)過多元化戰(zhàn)略階段的發(fā)展，海爾已經(jīng)創(chuàng)出品牌優(yōu)勢，但市場還局限在國內(nèi)。《財富》雜志曾經(jīng)采訪我寫了一篇文章，通篇都是贊揚(yáng)，但最后一句我記得很清楚，他說，海爾是小池塘的大魚。也就是說你做得再好，也是在國內(nèi)，沒有到太平洋，沒有到大西洋。我們下一步就是國際化。

3、國際化戰(zhàn)略階段——“欲創(chuàng)國際品牌先創(chuàng)人的國際化”

 

我們當(dāng)時定的戰(zhàn)略還是把創(chuàng)國際品牌的目標(biāo)和人聯(lián)系在一起。許多企業(yè)的國際化就是到國外賣點(diǎn)產(chǎn)品，賺點(diǎn)外匯。出去以后發(fā)現(xiàn)開拓市場很困難，于是干脆給國際名牌做代工。我們覺得企業(yè)到國外去，就要熟悉國外的規(guī)則，就要融入到國際市場。我們剛開始到美國，進(jìn)入不了主流市場，先進(jìn)入縫隙市場。今天呢？上個月我到歐洲去，我們的產(chǎn)品已經(jīng)超過了歐洲名牌的價值。在美國建廠是海爾創(chuàng)國際品牌的關(guān)鍵一步，但當(dāng)時輿論并不看好，一家雜志發(fā)表了一篇文章，題目是《提醒張瑞敏》。他的意思是，全世界的品牌都到中國來設(shè)廠，你卻到美國去，不在國內(nèi)吃肉卻到美國啃骨頭。媒體不理解，海爾走出去是為了創(chuàng)國際品牌，美國建廠的目的不是簡單生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品，而是融入國際市場體系。現(xiàn)在來看，當(dāng)年嘲笑我們創(chuàng)牌的那些代工廠今天也提出要做品牌了，但時機(jī)已經(jīng)錯過，現(xiàn)在即使做品牌，距離高端品牌和主流市場還有更長的路要走。

4、全球化品牌戰(zhàn)略階段——“以海爾人的本土化創(chuàng)全球化本土品牌”

 

這個階段，海爾在海外完全是“三位一體”的策略，研發(fā)、制造、銷售都是已本土化，滿足當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者需求，創(chuàng)本土化的品牌。2009年以來，海爾連續(xù)十年被評為全球大型家電第一位，其中，在巴基斯坦、泰國，包括在美國，海爾都已成為本土化的名牌。

5、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段——“以鏈群（生態(tài)鏈小微群）創(chuàng)用戶體驗(yàn)場景”

 

進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾最大的不同就是以鏈群創(chuàng)用戶體驗(yàn)場景。我們從2005年提出人單合一以來，員工變成創(chuàng)客，創(chuàng)客組成小微，以小微為基本單元又變成一個個生態(tài)鏈小微群，這些小微自主組合，組合成了一個沒有中心、沒有領(lǐng)導(dǎo)，完全以用戶體驗(yàn)驅(qū)動的鏈群，鏈群各節(jié)點(diǎn)圍繞用戶應(yīng)用場景體驗(yàn)共創(chuàng)共贏，最后可能就會變成一個生態(tài)云。

二、引領(lǐng)性

陸止于此，海始于斯

1、生態(tài)品牌的引領(lǐng)性

回顧前五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾能夠發(fā)展到今天靠八個字“人是目的，有生于無”，今天海爾進(jìn)入第六個戰(zhàn)略發(fā)展階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。新的階段，在傳承海爾價值觀的同時，引領(lǐng)性尤其重要。“陸止于此，海始于斯”，這句話對理解引領(lǐng)性非常貼切。

上個月，我在葡萄牙羅卡角，看到大航海紀(jì)念碑上的這句話，前面是一望無際的大西洋，很有感慨。

400年前，葡萄牙航海家達(dá)·伽瑪率領(lǐng)了4艘武裝商船探索大洋。他們當(dāng)時不知道到哪去，在海上漂了10個月，終于在1498年到達(dá)了印度，發(fā)現(xiàn)了新的大陸，達(dá)·伽瑪欣喜若狂，這次探索開啟了大航海時代。大航海時代誕生了兩大強(qiáng)國，葡萄牙和西班牙，幾乎把地球一分為二，你一半我一半。葡萄牙最偉大的詩人卡蒙斯，站在懸崖上，面對著浩瀚無際的大西洋，寫下了著名的史詩《路濟(jì)塔尼亞人之歌》，千古絕句“陸止于此，海始于斯”就出自這部史詩。它啟發(fā)我們的是一種創(chuàng)業(yè)精神。陸止于此，在陸地上探索的盡頭，還有未知的海洋，還要向海洋探索。問題是葡萄牙通過大航海的探索，賺了很多錢，有了很多殖民地之后，探索就戛然而止。他們已經(jīng)滿足了，但其實(shí)應(yīng)該再開始新的探索。“陸止于此、海始于斯”是永遠(yuǎn)的、永恒的，昨天的成功一定是止于昨天，新的成功一定始于新的探索。因此，今天的葡萄牙和西班牙都已沒有昔日的輝煌。大海航時代結(jié)束之后，緊接而來的是工業(yè)革命，他們沒有趕上新的時代。

對于我們來講，陸止于此，海始于斯，就是說每天止于昨天的成功，每天開始于新的探索。

海爾前五個戰(zhàn)略階段的成功都止于昨天，今天我們開啟第六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探索，主題就是生態(tài)品牌的引爆引領(lǐng)。

第六個戰(zhàn)略階段的主題是生態(tài)品牌戰(zhàn)略，與之相適應(yīng)的企業(yè)文化是新的海爾精神、作風(fēng)，即“誠信生態(tài)、共贏進(jìn)化；人單合一、鏈群合約”。

關(guān)于生態(tài)品牌戰(zhàn)略。

BrandZ把我們評為全球唯一一個，也是第一個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。工業(yè)革命以來的品牌大概分為三類：第一類是產(chǎn)品品牌，像耐克、阿迪達(dá)斯，還有日本的很多企業(yè)，都是以產(chǎn)品溢價為主。第二類是平臺品牌，像亞馬遜、淘寶等品牌，都是以移動互聯(lián)網(wǎng)的流量溢價為主。無論是產(chǎn)品溢價的產(chǎn)品品牌，還是流量溢價的平臺品牌，他們有一個共同的問題，只有交易的顧客，沒有交互的用戶。我們的生態(tài)品牌是第三類，和前兩者有本質(zhì)的不同，生態(tài)品牌是以體驗(yàn)溢價為主。如果說沒有移動互聯(lián)就沒有電商，那么沒有物聯(lián)網(wǎng)就沒有場景生態(tài)。生態(tài)品牌是以體驗(yàn)溢價為主的。用戶的場景體驗(yàn)迭代驅(qū)動生態(tài)品牌的自我進(jìn)化。

海爾生態(tài)品牌的引領(lǐng)，建立在模式引領(lǐng)和標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)的基礎(chǔ)上。11月26日，全球權(quán)威市場研究與咨詢機(jī)構(gòu)Forrester正式發(fā)布研究報告，通過對中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺中表現(xiàn)最好的7家廠商進(jìn)行研究、分析以及評分，結(jié)果顯示海爾COSMOPlat位于領(lǐng)導(dǎo)者行列。其中，海爾COSMOPlat在3大維度總評第一，18項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到最高分。這體現(xiàn)了海爾物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式的引領(lǐng)。在物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)領(lǐng)域，海爾分別主導(dǎo)大規(guī)模定制模式標(biāo)準(zhǔn)、智慧家庭標(biāo)準(zhǔn)和物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，成為國際標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)者。

關(guān)于第四代海爾精神、作風(fēng)。

第三代海爾精神是：誠信生態(tài)、共享平臺；

海爾作風(fēng)是：人單合一、小微引爆。

第四代海爾精神是：誠信生態(tài)、共贏進(jìn)化；

海爾作風(fēng)是：人單合一、鏈群合約。

區(qū)別在于，共享平臺升級為共贏進(jìn)化，小微引爆升級為鏈群合約。

共贏進(jìn)化，就是和用戶一起進(jìn)化，這體現(xiàn)了區(qū)塊鏈的一個很重要的特征——去中心化的用戶自信任。去中心化之后，用戶可以信任你，是因?yàn)樗�和你共贏進(jìn)化，某種意義上說，用戶也是一個創(chuàng)造者。

鏈群合約，體現(xiàn)了區(qū)塊鏈的另一個很重要的特征——去中介化的價值自傳遞。因?yàn)樵阪溔汉霞s里，所有的價值，所有的節(jié)點(diǎn)，都是融合在一起的。

2、引爆引領(lǐng)的挑戰(zhàn)性

海爾在物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌方面已經(jīng)處在探索的引領(lǐng)階段，現(xiàn)在我們需要把鏈群合約盡快落地。這是我們面臨的一個挑戰(zhàn)。

鏈群合約以區(qū)塊鏈的智能合約為基礎(chǔ)，又優(yōu)于智能合約。智能合約可以看作是區(qū)塊鏈的2.0，如果沒有智能合約，區(qū)塊鏈只是一個分布式的記賬體系而已。但智能合約雖然保證資產(chǎn)交易的過程透明、可追溯和不可篡改，但仍不能創(chuàng)造新的價值。鏈群合約優(yōu)于智能合約的地方就在于可以和用戶共創(chuàng)新的體驗(yàn)迭代。

圖2：鏈群合約生態(tài)圖V2.1版本

鏈群合約的優(yōu)越性體現(xiàn)在鏈群合約生態(tài)圖（圖2）上。小微自主組合成創(chuàng)單鏈群和體驗(yàn)鏈群，兩類鏈群以用戶場景應(yīng)用體驗(yàn)迭代為中心融合在一起，鏈群里沒有中心、沒有領(lǐng)導(dǎo)，完全是自組織。創(chuàng)單鏈群和體驗(yàn)鏈群融合在一起自組織、自驅(qū)動，持續(xù)優(yōu)化。

就像鄭合鏈群，鄭州商圈的體驗(yàn)鏈群和合肥互聯(lián)工廠的創(chuàng)單鏈群融合在一起。以前需要計劃、審批、考核，融合之后，鏈群圍繞用戶體驗(yàn)迭代創(chuàng)造爆款，自組織、自驅(qū)動。以前集團(tuán)下達(dá)指標(biāo)的時候他們只能增長8%，鏈群自驅(qū)動之后他們可以增長30%。鏈群創(chuàng)造了高增值，各節(jié)點(diǎn)可以根據(jù)鏈群合約實(shí)現(xiàn)高分享，增值分享之后，鏈群又可以創(chuàng)造更大的增值，這就實(shí)現(xiàn)了鏈群的共贏進(jìn)化，直到進(jìn)化出新的物種。

鏈群組織就像水母一樣。水母已經(jīng)有6.5億年的歷史，比恐龍還要早，但恐龍滅絕了水母卻進(jìn)化到現(xiàn)在。水母沒有中樞神經(jīng)，只有一個個神經(jīng)元，它是真正的去中心化。發(fā)現(xiàn)食物時，水母的任意一個觸手碰到獵物就會向其它觸手發(fā)出信號，大家共同把這個獵物包圍。物聯(lián)網(wǎng)時代，我們的鏈群應(yīng)該做到這一點(diǎn)。

生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，海爾引爆引領(lǐng)的挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在三個方面：

首先是從平臺到用戶體驗(yàn)生態(tài)的挑戰(zhàn)；

其次是從用戶體驗(yàn)生態(tài)到終身用戶；

第三個挑戰(zhàn)是，以創(chuàng)客的自進(jìn)化涌現(xiàn)新物種。

2.1 從平臺到用戶體驗(yàn)的生態(tài)

我認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。

產(chǎn)品會被場景替代：今后將不會再有完美的產(chǎn)品。過去在產(chǎn)品時代，你可以把一個功能性的器具做得近乎完美，但物聯(lián)網(wǎng)時代不行。比如，一臺冰箱，如果只是制冷的電器，可以做得近乎完美，但是如果電器變成網(wǎng)器，網(wǎng)器要和用戶場景體驗(yàn)連接，用戶要的不是一臺功能性的產(chǎn)品，而是體驗(yàn)迭代的解決方案，那么，你只有不斷地根據(jù)用戶體驗(yàn)迭代進(jìn)行改進(jìn)。所以說，今后也不會再有孤立的產(chǎn)品，所有產(chǎn)品將結(jié)合為一個場景，比如海爾智慧家庭。

行業(yè)將被生態(tài)覆蓋：原來的行業(yè)邊界很清楚，但是到了生態(tài)，因?yàn)橛脩舻男枨笫菆鼍盎�的，一個生態(tài)就覆蓋了很多行業(yè)。比如，海爾智家上海001號店，這個店到平均每一個消費(fèi)者的銷售額是40萬，沒有任何一個產(chǎn)品能賣40萬，即使一個汽車賣40萬也是高檔的。這就說明了用戶要的不是一個產(chǎn)品，而是一個場景解決方案。

上個月我在維也納演講的時候，外國人老是聽不明白。我說打一個比方，這件上衣非常漂亮，這件褲子也非常漂亮，這個襯衣也很漂亮，這個領(lǐng)帶也很漂亮，但是搭配在一起就不協(xié)調(diào)。搭配在一起就叫場景，單件衣服就是產(chǎn)品。對一個人來說搭配的協(xié)調(diào)，對另外一個人可能就不協(xié)調(diào)，因?yàn)槊總�人的氣質(zhì)不一樣，這就叫用戶的個性化需求。現(xiàn)在海爾智家上海001號店賣得最好的是智慧陽臺場景，一個月要賣幾萬套，這個場景方案里以洗衣機(jī)、干衣機(jī)、健身器材為主，還有櫥柜、晾衣架等等。如果不是一個場景，而是單個品牌的產(chǎn)品，就無法滿足用戶個性化需求，唯一的辦法就是大家共同創(chuàng)造價值，增值分享。

2.2 從用戶體驗(yàn)的生態(tài)到終身用戶

海爾衣聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)店在青島剛剛開業(yè)。網(wǎng)上有人說真看不懂衣聯(lián)網(wǎng)是什么行業(yè)，真的看不懂，為什么呢？因?yàn)樗�覆蓋了8個行業(yè)。8個不同的行業(yè)共創(chuàng)共贏。這個價值就不能用傳統(tǒng)財務(wù)的三張表來衡量。我們創(chuàng)造了一個共贏增值表，被美國管理會計學(xué)會稱為第四張表，和前三張表最不同的就是，共贏增值表不光有產(chǎn)品收入，還有生態(tài)收入，不光有產(chǎn)品收益，還有生態(tài)收益。美國的管理會計協(xié)會的CEO說，所有的創(chuàng)業(yè)公司和上市公司都應(yīng)該有這第四張表，原因是什么呢？原因是這張表可以全面地反映你公司的價值和用戶的價值。共贏增值表對傳統(tǒng)財務(wù)報表的顛覆，本質(zhì)上是人單合一對傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的顛覆。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律是邊際收益遞減，共贏增值表可以實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增。

共贏增值表的另一個不同就是剛才前面講到的，別人只有交易的顧客，我們則是交互用戶。做到最后，一定可以產(chǎn)生終身用戶。美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家也認(rèn)為，21世紀(jì)企業(yè)的核心競爭力就看誰的終身用戶更多。

2.3 以創(chuàng)客的自進(jìn)化涌現(xiàn)新物種

生態(tài)的重要標(biāo)志是能夠涌現(xiàn)新物種，進(jìn)化出新物種。海爾生物就是海爾生態(tài)上涌現(xiàn)的新物種，和其它上市的生物科技公司不同，海爾生物是物聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)，是物聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物。

本來我們也沒有。以前我們只給醫(yī)院提供儲存血液的冷柜，但進(jìn)去之后發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院和血站有一個很大問題就是血液的浪費(fèi)。一邊采血很困難，一邊浪費(fèi)很多。我們用物聯(lián)網(wǎng)解決方案把所有節(jié)點(diǎn)連在一起，變成一個血聯(lián)網(wǎng)，帶來血液零浪費(fèi)、患者零等待，由此產(chǎn)生一個新的物種。生態(tài)應(yīng)像熱帶雨林一樣，每天都有新生，也有消亡，但是它可以不斷自進(jìn)化出新的物種，這才是最重要的。

三、普適性 

隨波逐浪，月印萬川

“隨波逐浪”出自禪宗云門三句，函蓋乾坤、截斷眾流、隨波逐浪。以人單合一為例。三句話分別體現(xiàn)管理模式的時代性、引領(lǐng)性和普適性。在管理理論方面，過去函蓋乾坤的是經(jīng)典管理理論，比如日本、美國的管理模式。現(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)時代，我們要創(chuàng)造一個適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)的模式——人單合一；如果人單合一成功了，原來的經(jīng)典管理模式都會被截斷眾流；人單合一模式的成功在于不論在什么情況下都能適應(yīng)。

 

 

月印萬川出自佛教華嚴(yán)宗，“一月普照一切水，一切水月一月攝”。意思就是說月亮出來了，每個水里都有月亮，所有的水都有月亮，所有水里的月亮都是這個月亮映照出來的，但它的本質(zhì)、它的靈魂在月亮本身。也就是說我們的模式在別的地方適用都沒問題。人單合一有普適性，但人單合一本身需跟隨時代不斷地發(fā)展、不斷地改進(jìn)、不斷地顛覆，以便照得更亮。

1、學(xué)界及理論界的認(rèn)可

到現(xiàn)在為止，學(xué)界及企業(yè)界開始普遍認(rèn)可人單合一模式。全世界很多學(xué)者和企業(yè)家都參加維也納的德魯克論壇。我被邀請去參加了三次。2015年我第一次去參加的時候，講了人單合一的探索。據(jù)說那天中午歐美學(xué)者和企業(yè)家在吃午飯的時候就炸鍋了，他們認(rèn)為這是根本不可能的，簡直是天方夜譚。我們想了很多辦法來控制都控制不了，你怎么可以去中心化、去中介化呢？2018年我又去講了之后，他們發(fā)推特說，看來海爾這個方向是對的，我們可以跟著他一起去探索。今年不但我去講了，還帶去了食聯(lián)網(wǎng)的實(shí)踐案例，他們已經(jīng)非常認(rèn)同，認(rèn)為現(xiàn)在需要加快推行，慢了可能會被時代拋棄。

全球前十大商學(xué)院有9所都收入了海爾人單合一的案例。其中哈佛商學(xué)院到現(xiàn)在已經(jīng)為人單合一做了三個案例。《哈佛商業(yè)評論》還專門刊發(fā)了人單合一的封面文章，引起轟動，很多企業(yè)和學(xué)者看了文章慕名而來。

著名管理學(xué)家大衛(wèi)·梯斯認(rèn)為海爾在自組織和去中心化兩個維度上走在時代最前列。他是最早提出企業(yè)可以同時創(chuàng)造兩個不同的目標(biāo)，但很難同時在兩個維度上做到最好，比如柯達(dá)只有一個維度，最后垮臺了。我跟梯斯說，你研究的是兩元化的企業(yè)，我們做的是多元化的企業(yè)，我們每個小微都在創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)和方向是一致的，但路徑是不一樣的。這有點(diǎn)像我一開始所說的“殊途而同歸”。

2、卓有成效的試點(diǎn)

人單合一的普適性已經(jīng)有了許多成功的試點(diǎn)。

在跨文化復(fù)制方面：

比如GEA，我們剛兼并的時候它基本上沒有增長，但是現(xiàn)在，在美國市場負(fù)增長的情況下GEA實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。其中一個很重要的原因就是人單合一改變了GEA原來的分配模式。美國企業(yè)的激勵理論源于弗里德曼的股東第一和企業(yè)長期利潤最大化。根據(jù)弗里德曼的理論，美國企業(yè)普遍實(shí)行委托代理激勵，也就是被稱為“金手銬”的期權(quán)。GEA在我們兼并之前有1.2萬人，享有期權(quán)的只有十幾個人。現(xiàn)在變成小微了，大家都可以增值分享，現(xiàn)在可以分享的有3000人。人單合一，特別是薪酬的改變，為GEA創(chuàng)造了更大的增值空間和發(fā)展空間。

比如俄羅斯海爾。由于匯率的巨大變化，俄羅斯海爾曾經(jīng)一度要被放棄了，但真的沒想到，俄羅斯小微按照人單合一的思路，自己拿出資金參與對賭跟投，創(chuàng)造了俄羅斯人認(rèn)為不可能的奇跡。冬天到零下30度，俄羅斯習(xí)慣上都是停工的，但是俄羅斯小微克服困難，在冬天創(chuàng)造條件也照常開工建設(shè)，不到一年就建成了俄羅斯工廠。現(xiàn)在，俄羅斯海爾發(fā)展的也很好。

比如日本三洋，日本企業(yè)的團(tuán)隊精神一直堅持終身雇用和年功序列工資。我們并購之后把它變成小微，現(xiàn)在做得也不錯。

比如Candy，這是我們剛剛并購的。歐洲企業(yè)認(rèn)為市場是淡季的時候，Candy用人單合一的模式，改變原來的組織結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)業(yè)小微的創(chuàng)新創(chuàng)造市場的增長。

3、全球不同行業(yè)的學(xué)習(xí)模仿

人單合一模式正在引起不同行業(yè)的學(xué)習(xí)和復(fù)制。

俄羅斯鋼鐵巨頭本月剛剛到海爾來學(xué)習(xí)，他們回國之后向CEO匯報，CEO決定明年親自帶高管團(tuán)隊前來學(xué)習(xí)。傳媒行業(yè)，如人民日報的中央廚房也在復(fù)制海爾人單合一小微模式，改變原來各自為戰(zhàn)的模式。旅游行業(yè)的陸陸起旅行網(wǎng)在書店買了一本介紹海爾人單合一的書，學(xué)習(xí)后在企業(yè)內(nèi)部推行創(chuàng)業(yè)合伙人制，一年時間，增幅300%。體育用品零售行業(yè)的法國迪卡儂也已經(jīng)來學(xué)習(xí)。

人單合一不但在不同國家、不同行業(yè)得到復(fù)制，在國內(nèi)央企范圍內(nèi)也受到歡迎。他們最感興趣的是職能管理部門的改變。

先說一組數(shù)字。

十年前，我們的人力資源平臺剛剛開始整合的時候有200多人，后來減少到100人，今年減少到47人，到明年只有7人。財務(wù)共享平臺剛整合的時候1500人，今年減少到240人，明年的目標(biāo)是只有150人。因?yàn)椋�他們已�?jīng)不是以前的職能部門，而是云服務(wù)平臺。央企來參觀的人對此感到非常驚訝，但改起來更困難，難就難在我們的兩個“三”，一是三權(quán)讓渡，決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)統(tǒng)統(tǒng)讓渡給小微，另一個是“三個零的非線性體系”，零距離、零簽字、零延誤。這兩個“三”讓很多人覺得不可思議。

人單合一跨行業(yè)、跨文化的復(fù)制正在加速，明年920，我們將在全球范圍內(nèi)實(shí)施人單合一模式最佳實(shí)踐的獎勵。不同行業(yè)、不同國家的企業(yè)都可以來參加。

 4、永恒的追求：自進(jìn)化為時代的企業(yè)

我們所做的這些，最后追求的目標(biāo)只有一個，就是成為一個自進(jìn)化的時代的企業(yè)。現(xiàn)在的人單合一、物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，是不是已經(jīng)到頭了？沒有。物聯(lián)網(wǎng)后面可能還有新的東西，時代總是不斷變化的，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。如斯圖爾特·克雷納的《管理百年》所說，管理沒有終極的答案，只有永恒的追問。

 

【結(jié)束語】

最后的結(jié)束語，是馬克思在《資本論》第三卷的一段話：

“工人自己的合作工廠……資本和勞動之間的對立在這種工廠內(nèi)已經(jīng)被揚(yáng)棄，雖然起初只是在下述形式上被揚(yáng)棄，即工人作為聯(lián)合體是他們自己的資本家，也就是說，他們利用生產(chǎn)資料來使他們自己的勞動增值。”

我們分成三句來解讀這段話。

第一句是“工人自己的合作工廠”。我們現(xiàn)在所做的員工變創(chuàng)客，創(chuàng)客變小微，小微變鏈群，鏈群最后又變成了上市公司，這個就好比是工人自己的合作工廠。

第二句，“工人作為聯(lián)合體是他們自己的資本家”。海爾生物小微的劉占杰就是他自己的資本家，他不是給股東打工，而是自己創(chuàng)造價值分享價值，跟投對賭，這就解決了馬克思說的資本和勞動之間的對立。

最后一句，“使他們自己勞動增值”。這就是我們說的增值分享。

我們現(xiàn)在所做的一切，可能還會有人質(zhì)疑，但根據(jù)馬克思的理論，我們完全符合“工人自己的合作工廠”這個要求。

2015年我到倫敦演講時專門去瞻仰了馬克思的墓地。石像下面是他的一段墓志銘，這個墓志銘是馬克思著作中的一句話——“哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界,問題在于改變世界。”（《關(guān)于費(fèi)爾巴哈的提綱》）

我們今天所做的這一切就是要改變世界，把世界改變成物聯(lián)網(wǎng)時代所要求的世界。具體而言就是改變兩點(diǎn)：

第一，改變企業(yè)，把企業(yè)從原來有圍墻的花園改變成熱帶雨林式的、可以自進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)體系。

第二，改變生活方式，把傳統(tǒng)生活方式改變成物聯(lián)網(wǎng)時代的生活方式，從原來以產(chǎn)品為主，變成以場景和生態(tài)為主。

如果我們可以做到這兩點(diǎn)，我們就能讓不同國家、不同民族的用戶，都可以享受到物聯(lián)網(wǎng)時代的美好生活，那么我們也將無愧于這個時代。