華為文化的危機意識是如何煉成的
2020-03-16 09:42:59 來源: 點擊:
文 蔣國強,歷任華為海外地區市場總裁、華為子公司總經理來源:筆記俠(ID:Notesman),根據博石教育集團組織的博石·標桿微課分享整理大家好,今天我分享的主題是華為文化的危機意識是如何煉成的。主要從4
- 文 / 蔣國強,歷任華為海外地區市場總裁、華為子公司總經理
- 來源:筆記俠(ID:Notesman),根據博石教育集團組織的博石·標桿微課分享整理
第一,企業文化與創業界的核心理念;
第二,華為如何強化員工的危機意識;
第三,華為發展過程中如何化危為機;
第四,華為的危機管理對我們的啟示。
華為公司于1987年正式成立,當時任總和五個伙伴一共集資2萬塊人民幣,開啟了創業之路。經過7年的發展,華為從一個默默無聞的小公司發展成為熱門的企業。
當時,到華為參觀的領導都說華為的發展非常快、華為的文化非常好,我們的員工也總把華為的文化掛在嘴上,那么究竟什么是華為文化呢?華為高速發展的原因究竟在哪里?
1.華為的外顯文化和價值標準規范體系
文化究竟是什么呢?抽象的解釋是,文化是人或者組織在交付的過程中,形成的價值標準或者規范體系。
從理論上來說,一個公司文化模型類似于一種洋蔥模式,外界看到的都是文化的外顯部分,里面則是價值標準和規范的體系。
如今,隨著華為做大做強,世界各地都傳遞著華為的一些基本文化符號,如“勝者舉杯相慶,敗者拼死相救”、“不讓雷鋒吃虧,不讓焦裕祿穿破襪子”、“燒不死的鳥是鳳凰,從泥坑中爬起來的是圣人”、“力出一孔,利出一孔”等。
這些廣為流傳的文化符號形象地構建了外界眼中的華為文化形象。但實際上,華為內部存在著更規范的價值標準。
從1994年年底,華為就開始思考總結華為發展的根本原因,到了1995年,任正非已經不滿足于只總結發展原因,他開始思考華為公司發展的價值標準和規范體系究竟是什么?
于是,公司請人大教授彭劍鋒、包政、吳春波等開始起草華為公司基本法,到1996年年底,華為基本法第一稿就出來了,一年多后,基本法正式定稿。
在1998年的3月28日,任總專門就基本法發表了一篇非常詳實的講話,題目是《要從必然王國走向自由王國》,對華為基本法進行了深刻的闡述。
必然王國的意思是我們對自然規律、客觀規律還沒有完全的認識,因此很難駕馭和控制這些規律,主觀上還會受客觀規律的制約。自由王國是已經制定了一定的規則,我們按照這個規則去引導制約主觀行為,使之按照我們所期望的邏輯來運作,也就是說我們要掌握一套標準和規范的體系。
《華為基本法》清晰地闡釋了華為的規范體系。讓我們來看一下:
為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態。
華為基本法第二十五條:華為向顧客提供產品的終生服務承諾。
我們要建立完善的服務網絡,向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在,就是我們生存與發展的最根本的利益所在。 我們要以服務來定隊伍建設的宗旨,以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。
從這兩條基本法的摘錄來看,《華為基本法》不僅是華為人的行動準則,還是華為崇尚的價值標準的濃縮。
那么華為的價值標準究竟是什么?在2003年,《華為人報》發表的一篇文章里非常清晰地闡釋了:華為的價值標準就是為客戶服務,為客戶服務是華為存在的唯一理由。
2.華為明天就會垮掉
文化的內核是基本假設,任正非的基本假設(也是他每天都在提的)是:“華為明天就會垮掉。”
在一次國際咨詢會上,華為公司的英國顧問期望任總能談一談未來10年或者20年的遠景,當時任總說了兩個字:“墳墓”,這就是任總對華為未來的假設。
曾經,他的顧問田濤寫了一本書,原名叫《卓越與孤獨》,意思是華為是非常了不起的一家企業,但是它站在高處非常的孤獨。但是任正非了解后說:“華為稱不上卓越,我們天天想的就是如何避免死亡。”所以這本書后來就換了一個名字——《下一個倒下的會不會是華為?》。
任總曾說:“假定是人類最偉大的思維方式”,實際上這句話說的是他自己。之所以有這樣的假定,和他的成長經歷密切相關的。
在2001年,任總專門寫了一篇文章《我的父親母親》,文中描寫了他的童年生活:
“我們兄妹七個,加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活,毫無其他來源。本來生活就十分困難,兒女一天天在長大,衣服一天天在變短,而且都要讀書,開支很大,每個學期每人交2-3元的學費,到交費時,媽媽每次都發愁……
我們家當時是每餐實行嚴格分飯制,控制所有人欲望的配給制,保證人人都能活下來。不是這樣,總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。”
3.企業發展就是走向死亡的過程
人大教授黃衛偉曾經給任總發了一個資料——熱力學第二定律,這個定律說:自然社會任何時候都是由高溫自動向低溫轉移,在一個封閉系統當中,最終都會達到熱平衡,溫差消失,再也不能做功(物理學術語)了,這個過程就是熵增的過程,最后的狀態就是熵死。
任總發現,自然科學與社會科學實際上有著同樣的規律,對于企業而言,企業發展的自然法則也就是由低到高,逐步走向混亂,并最后失去發展的動力,于是,他將“熵”的概念引入在企業管理過程中。
但是,關于“熵”在企業管理中具體代表什么,能幫助企業做什么,任總還不確定,所以他安排顧問田濤,花一年的時間專門研究企業的興亡。
田濤經過一年的努力,把他的研究成果在公司內進行分享:
“作為一個組織,都有與生俱來的陰面和陽面。陰面是阻止企業發展的要素,陽面是能夠促進企業發展的要素。企業中的正負能量都是存在持續的相互的較量,最后就是看誰能戰勝誰了。
對于企業來說,不可避免的陰面有三個方面:腐敗、山頭、疲勞戰(隨著企業的發展,慢慢就會平庸,慢慢就會懈怠)。
企業發展一定有這三個方面在影響著企業,在拖企業的后腿,所以對于一個企業來說它的衰變是一個永恒的主題,最終走向死亡是不可逆的。”
我們知道中國企業平均的壽命是三年時間,所以企業的興亡對于一個企業來說非常的重要。企業最終的命運一定是死亡,那么華為能干什么?我們想做的就是活下去,所以任正非提出:我們最低的綱領是活下去,我們的最高綱領仍然是活下去。
企業家的理念非常重要,關鍵是怎么樣活的更久,怎么樣活得更健康。
2000年,華為公司開始績效管理改革時,任總說:
“活下去是企業的硬道理,一個人再沒有本事,也可以活到60歲,但企業如果沒有能力,6天都活不下去。企業每時每刻都面臨著外部變化莫測的環境、激烈的市場競爭,以及內部復雜的人際關系,所以企業要長期思考和研究的問題就是如何活下去,因此要積極尋找活下去的理由和活下去的價值。”
1.讓員工感知到危機
讓員工感受到狼來了,讓員工體驗到懸在頭頂上的達摩克利斯劍,我們要讓員工融入到有序的折騰中,同時要讓員工參與到強身健體,當然,還要讓員工看到未來的希望。
任正非在向中國電信、中國網通宣講華為基本法的過程中,整理了一篇文章叫《華為的紅旗,到底能打多久?》,在這篇文章當中,任正非說:
“我們不忌諱說公司處于不利的因素,我們公開公司當前存在的問題,是讓員工習慣受到這種壓力,激發員工拼命努力的熱情。很多的企業都把問題藏起來,而華為主動的公布。公司現在最嚴重的問題就是管理落后,比技術落后的差距還要大,華為公司一無所有,只有靠知識技術,靠管理等。”
太平意識必須長期受到打擊,否則公司就可能邁向沒落。任正非還說:“10年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。”
正是任正非的危機意識,讓華為走到了今天。但是危機意識僅僅體現在老板或者高層,有用嗎?我們需要把它傳遞到每一個人。
歷史總是優勝劣汰的,我們必須力爭晚一些被淘汰,但我們永遠左右不了歷史,“千古盛亡多少事,不廢江河萬古流”,多少公司在繁榮鼎盛的時候轟然倒下。在通訊領域,摩托羅拉、上海貝爾、阿爾卡特、西門子等都是在鼎盛時轟然倒下,鮮花的背后可能就是墓志銘了。
所以我們要廣泛展開對危機的討論,比如,討論華為有什么危機?你的部門有什么危機?你的業務流程,你們的科室有什么危機呢?這就是把危機傳遞到每一個員工。
從1995年開始,華為的發展一直很順利,1995年14億,1996年26個億,1997年41個億,1998年89個億,1999年180個億,2000年220個億,每年的營收都在往上增長。正是在這樣的背景下,老板發表了一篇講話《華為的冬天》。
“我們公司從上到下還沒有真正意識到危機,當危機來臨的時候,我們可能就措手不及了。現在是春天了,冬天已經不遠了。我同你們在座的所有人一樣,一旦華為破產,我們都將一無所有。”
2.干部的末位淘汰制
我們光讓員工感受到危機是不夠的,一定要讓員工體驗到。
1995年,華為業務發展相當不錯,但是我們發現了一個問題——我們的業務在農村發展的很好,但是在西北的一個城市的項目過程中全軍覆沒,所以讓任正非感知到問題的存在,也就是說華為只習慣于在農村打仗。
因此,1995年任總提出了二次創業的構想,為了實現二次創業的目標,他提出了4個“大”——大市場、大科研、大系統、大結構,最根本的訴求是實現從農村到城市的轉變。
1995年年底,策劃了一個非常重要,也非常有影響的事件——市場部集體大辭職。老板希望通過這次事件實現從市場銷售向市場營銷的轉變,我們的游擊隊作戰向職業化正規軍轉型。
1996年的1月開啟了華為公司的干部淘汰制,而且從原來的沒有規定變成了死規定,該規則要求10%的干部末位淘汰。
沒有淘汰就沒有活力,所以華為公司的干部培養機制就是選拔加上淘汰制,不斷地選拔,也不斷地淘汰,激發組織的活力。
3.活力曲線
一個18萬人的企業怎么管?任總最重要的理念就是抓好兩頭,這是來自于通用的活力曲線——不管多少人,一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%,這樣企業就有活力了。
我們要讓那些做得最好的員工有更多的成長機會,做得最差的就淘汰掉。讓每一個員工體驗到頭上有一柄劍,如果沒有這柄劍大家都安逸了,企業最后就面臨著死亡。
4.有序的折騰
任正非說我們要治中求亂,亂中求治,實際上也是有序的折騰。
比如,現在中高層干部做銷售業務做得非常好,那么就改行做服務,服務做得非常好就去管人力資源。如此不斷的循環,對個人來說,就不斷面臨著新的壓力和挑戰。
5.強身健體
光有序折騰還不夠,在這個過程中最重要的是強身健體。任正非說,“企業能否活下去,并不是取決于別人,而是取決于自己;也不是因為別人不讓你活,而是自己沒法活。”因此,企業活下去的基礎是不斷提升核心競爭力,這樣企業才能發展壯大。
那么,企業如何強身健體,實際上就是盡一切努力提升企業核心競爭力。
6.讓員工看到未來
華為公司天天講危機來了,風險來了,這還不夠,我們必須讓員工看得到未來美好的前程。
在1993年,任正非就跟福建的客戶談華為公司要8分天下,到了1995年,他已經不滿足于8分天下了,“我們要成為世界級的通訊設備公司,達到三分天下有其一的目標”。
任正非說這句話時,很多人都不相信,而現在真的實現了,2006年華為公司成為行業的老三,2009年華為成為了行業的老二,2013年華為成為行業的老大。
現在,距離我們成為行業老大過去了6年,在2019年我們又提出了新的訴求,過去我們僅僅是為了掙點小錢,現在我們是為了戰勝美國。這就是我們的愿景,也是我們的希望。
總結一下,強化員工的危機意識,一邊要讓員工認識到你的不斷折騰,不斷告訴他狼來了,另一邊要給員工希望,給員工美好的愿景。
華為的發展歷程中,遇到過諸多突發事件,從供應商的斷貨、思科知識產權的訴訟,到美國的斷供,華為從不缺少挑戰。
1.危與機的并存
在1962年,美國經歷了一場非常嚴重的危機——古巴導彈危機和俄羅斯的核戰,在這樣一種大的危機面前,當時的美國總統尼克松找到中國的一個大學者問到:聽說,中文里對危機有不同的理解,能不能介紹一下?
大學者說到:中文里的危機有兩個解釋,危是危險的意思,機是機遇的意思,危險中包含著機遇,機遇中蘊含著危險。
意識到這一點,實際上對企業的發展非常重要。
① 供應商的斷貨
90年左右,為華為供貨的企業被另外的企業收購了,開始不給華為公司供貨了。在這樣的情況下,任正非做出了自我研發的決策。于是,我們開始自己組裝,做了第1代產品,到了第2年,我們就開發了自有知識產權的用戶交換機,產品型號BH03。
所以是斷貨,讓華為走上了自我研發之路,到了93年,在鄭寶用帶領下,華為開發了第一代面向郵電系統的數字程控交換機,產品名稱CC08,這也決定了華為公司的發展道路從農村逐步走向城市。
② 思科的知識產權訴訟
1994年年底,華為首次參加在北京舉辦的國際通訊展,第2年華為就開始了海外拓展之路。到了2000年,華為在海外的業務已經取得了一定的突破。到了2003年,已經開始對思科形成了一定的威脅。
2003年元旦后,思科在美國發起了對華為的知識產權訴訟,這對華為是一個巨大的打擊。但是,2004年中,這場官司被華為成功化解。
商場如戰場,誰能夠幫助你呢?
任正非在部隊的時候是學毛選的標兵,毛主席說敵人的敵人就是朋友,當華為面對思科的訴訟時,我們的第一反應就是,思科的敵人是誰?最后,我們成功跟思科的最大的競爭對手,——3Com走到了一起。
歷時一年半,這場官司自然的就被華為化解了。
思科的總裁錢伯斯說:我要去看一下,華為憑什么跟我思科握手言和?當年的思科是業界的巨無霸,華為公司還非常的弱小。但是錢伯斯離開華為前的最后一句話是:華為是最強硬的競爭對手,我非常尊敬華為。
當然這是其中的一場官司,很多的企業認為這場官司打了就結束了,但是在華為沒有結束,因為,思科對你發起了知識產權的訴訟,但它不會是最后一個,將來還會有更多的公司會起訴你。
正因為考慮到這個問題,我們做了兩件非常重要的事情,首先主動的跟西方公司溝通知識產權,主動的交錢,同時加大研發投入,2018年華為公司研發投入達到1000億人民幣,現在在知識產權方面,華為公司是中國第一,全球第一。
很多的企業都想獲得高新技術的資格,想通過這個完成領導交辦的任務,或者為了方便資本運作,但實際上華為從來這么沒有想過,華為投這么多錢只有兩個目的:保證華為公司在全球暢通無阻和成為與西方公司交換的砝碼。
全球暢通無阻還沒有完全實現,因為美國就進不去,經過了多年的努力,好幾任的總裁都在美國倒下。所以知識產權是為了提升核心競爭力,而不是為了50萬、100萬。
③ 法國的阿爾斯通帶來的啟示
這家外國的企業深深地影響了華為公司。
阿爾斯通是世界500強,在全球涉足的領域非常廣,包括能源、配電、運輸等,但是自2000年開始,這家企業連續做了三個決策錯誤,導致它的現金流出現短缺。
在這樣一個背景下,阿爾斯通決定把自己的能源業務賣掉,當時有兩家公司具備購買能力,最早接觸的是美國的通用電氣,后來德國的西門子也介入進來,但是隨著時間的推移,德國的西門子越來越占優勢。
這時,美國政府突然出手,開始展開對法國阿爾斯通的調查,到了2014年判決結果終于出來了——阿爾斯通認罪。
這件事對華為的啟示是什么?華為公司2006年成為行業老三,2009年成為行業的老二,2013年成為行業的老大,原來在通訊世界有若干的大企業可以跟華為抗衡,但是,到了2013年這些企業已經不足以與華為抗衡了。
這時,任正非的壓力非常大,當國外的企業不足以抗衡中國企業的時候,外國的政府會做什么呢?阿爾斯通事件就是一個非常重要的案例。
2.容災與補洞
2011年,任正非就認識到這個問題:華為即將成為行業的老大,在這樣的背景下,我們如何能夠更長遠的生存下去?
那一年,有一部非常火的災難電影《2012》,任正非也看了,他想:“當華為公司的災難來臨,誰能拯救你呢?”。于是,華為開始建造自己的諾亞方舟——2012實驗室。
2012實驗室規模非常大,從此,華為公司開啟了兩個非常重要的路——把研究和開發分離,研究是花錢把不知道的變成知道的,開發是想辦法把知識變成錢,既然不一樣,我們從組織上就要進行隔離。
2012實驗室就是華為公司打造面向未來的諾亞方舟,公司要創新,創新得有目標,華為要活下去。
2012年,任正非跟2012實驗室的干部專家進行座談時,有人就提出來了:現在的手機操作系統已經三分天下了,我們華為公司哪有機會再進入操作系統這個領域呢?
任正非說:“正常情況下,我們是沒有必要這樣做的,進去這個市場也非常難,但是,一旦哪一天安卓系統不讓你使用了,或者讓你使用,但是每一臺手機收費100美金的時候,該怎么辦呢?”
這件事情,真的像他預測的那樣,2018年安卓就在歐洲開始收費了,這就是任正非的遠見。
后來,我們的操作系統做出來后,有人又提出:我們現在做出來了,為什么不投入商用呢?任正非說:“現在還沒有必要商用,安卓是免費的,我們為什么要用自己的東西呢?華為做的這些產品都是為了容災,哪一天真正不行了,我們再投入商用。”
1991年華為就開始了芯片的開發之路,到了2004年,我們正式成立了華為海思,聚焦芯片的開發上面。
在芯片開發上重要的戰略點也是容災,對于一個企業來說,一定要想到你的戰略控制點究竟是什么,如果沒有戰略控制點,你就會被別人死死地掐住脖子。
實際上,現在也是華為公司最困難的時候,2019年華為的心聲社區專門評選的華為熱詞中有一個是——補洞。
任正非說:華為有4000多個洞,因為早年開發產品時,我們都沒有想過美國不供貨的時候究竟是什么樣子。
所以,從2019年年初開始,擺在華為面前的一個重要任務就是補洞。
任正非在誓師大會上發表了一個講話,他說:“極端困難的外部條件,把我們逼向世界第一。敢戰方有前途,善戰才有勝利,面對困難要有心有驚雷而面不改色的定力。”
到了下半年,華為運營商的補洞工作終于完成了,然后又對負責消費者業務的同事們說:“我曾經講過鋼鐵是怎么煉成的,當前華為的狀態就是在煉鋼,過去我們是為了賺點小錢,現在是為了戰勝美國。”
3.應對危機,要提前做好準備
2019年,華為公司一季度的業績同比增長39%,上半年同比增長了23%,全年同比增長了18%,達到了8500億。相對來看,哪一家企業能夠承受這么巨大的打擊嗎?在美國動用國家的力量遏制華為發展的背景下,華為仍然能同比增長18%。
危與機是并存的,關鍵是如何準備能量,如何提升化危為機的能力。華為公司為了過冬,有不少的準備的過程和動作。
① 利刃向內
實際上,華為特別重視管理變革:
1997年前后的一系列的變革,讓華為從游擊隊變成了正規軍;
2005年前后又進行了一系列的變革,讓華為從正規軍變成了國際化部隊;
2009年華為成為行業老二后,又進行了一系列的變革,讓華為從國際化走向了全球化。
② 忍痛割愛
2000年金融危機,IT行業的泡沫來臨的時候,華為賣掉了華為電氣,以7.5億美元的價格賣給了美國的愛默生;
2003年,當美國的思科發起對華為的訴訟的時候,華為跟3Com成立了合資公司,就是位于杭州的華為3Com;
前段時間聽到了一個新聞,華為打算把華為海洋賣掉了。盡管2019年已經扛過去了,2020年會是什么樣的?無人知曉,華為要準備更多過冬的棉衣。
任何一家企業來,在任何發展時期,都有可能面臨各種各樣的風險,這些風險可能來自外部的環境和競爭對手,也可能來自企業內部,所以任何一家企業都要加強危機管理。
華為對危機的管理非常重視,這種管理對可以帶來三方面的啟示:
1.危與機并存,彎道可超車,蕭條不是危機的唯一結果
每次危機都可能面臨著新生,因為危機正是重新洗牌,構建競爭優勢的最好時期。
華為在2000年的危機中實現了超越,危機對華為來說就是一次機會,因為這種危是全局的,不僅僅針對華為公司的,那時,大家都面臨著一個特殊的困難時期,這個時期是實現超越的好機會。
2.光有思維是不夠的,還要準備過冬的棉衣
在華為看來,這個棉衣就是不斷地強化管理。任正非說過:“產品都會慢慢隨著時代被淘汰,當年我在一線時負責銷售的產品早已經不存在了,唯一能留下來的就是管理體系,管理體系它是有生命的,同時又是無生命的,所以我們說要不斷的加強管理體系的建設。”
管理體系建設的重中之重是組織能力的建設,建設組織能力意味著要把能力建立在組織上而不是只依靠個人。華為30年的發展,靠的就是不斷提高組織的能力。
3.保持組織體系的持續優化,關鍵在觀念
2017年,任正非前往加拿大訪問4所大學時,發表了一篇非常重要的講話,題目是《一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶漿糊粘接世界智慧》。
一杯咖啡代表開放,就是要多與外界交流、學習。其實,華為的管理都是學來的,任正非說:華為公司像洋蔥一樣,一打開是歐洲的,再打開是美國的,再打開是日本的。
一桶漿糊是膠水,我們用這種膠水把18萬人粘起來,變成一個團隊,變成一個整體,同時,還要把我們的客戶、供應商緊緊地粘在一起。
簡單總結就是,華為的危機文化其實就是居安思危,以終為始,不斷學習。長盛不衰的文化靠著兼容并包,集百家之長。一家偉大的企業也同樣如此。
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