• 文 / 蔣國強，歷任華為海外地區市場總裁、華為子公司總經理
• 來源：筆記俠（ID：Notesman），根據博石教育集團組織的博石·標桿微課分享整理

大家好，今天我分享的主題是“華為文化的危機意識是如何煉成的”。主要從4個方面進行分享：
第一，企業文化與創業界的核心理念；
第二，華為如何強化員工的危機意識；
第三，華為發展過程中如何化危為機；
第四，華為的危機管理對我們的啟示。

01

企業文化與創業者的核心理念


華為公司于1987年正式成立，當時任總和五個伙伴一共集資2萬塊人民幣，開啟了創業之路。經過7年的發展，華為從一個默默無聞的小公司發展成為熱門的企業。

 
當時，到華為參觀的領導都說華為的發展非常快、華為的文化非常好，‍‍我們的員工‍‍也‍‍總把華為的文化掛在嘴上，‍‍那么究竟‍‍什么是華為文化呢？華為高速發展的原因究竟在哪里？
 
1.‍‍華為的外顯文化和價值標準規范體系
 
文化究竟是什么呢？‍‍抽象的解釋是，文化是人或者組織在交付的過程中，‍‍形成的價值標準或者規范體系。
 
從理論上來說，一個公司文化模型類似于一種洋蔥模式，‍‍外界看到的都是文化的外顯部分，里面則是‍‍價值標準和規范的體系。
 
如今，隨著華為做大做強，世界各地都傳遞著華為的一些基本文化符號，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿穿破襪子”、“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的是圣人”、“力出一孔，利出一孔”等。
 
這些廣為流傳的文化符號形象地構建了外界眼中的華為文化形象。但實際上，華為內部存在著更規范的價值標準。
 
從1994年年底，華為就開始思考‍‍總結華為發展的根本原因，‍‍到了1995年，‍‍任正非已經不滿足于只總結發展原因，‍‍他開始思考‍‍華為公司發展的‍‍價值標準‍‍和‍‍規范體系究竟是什么？‍‍
 
于是，公司請人大教授彭劍鋒、包政、吳春波等開始起草華為公司基本法，到1996年年底，‍‍華為基本法第一稿就出來了，一年多后，‍‍基本法正式定稿‍。
 
在1998年的3月28日，‍‍任總專門就基本法‍‍發表了一篇非常詳實的講話，題目是《要從必然‍‍王國走向自由王國》，對華為基本法進行了深刻的闡述。
 
‍‍必然王國的意思是我們對自然規律、客觀規律還沒有完全的認識，因此很難駕馭和控制‍‍這些規律，‍‍主觀上還會受客觀規律的制約。自由王國是已經制定了一定的規則，‍‍我們按照這個規則去引導制約主觀行為，‍‍使之按照我們所期望的邏輯來運作，也就是說我們要掌握一套‍‍標準和規范的體系。


《華為基本法》清晰地闡釋了華為的規范體系。讓我們來看一下：

華為基本法第一條：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。


為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。



華為基本法第二十五條：華為向顧客提供產品的終生服務承諾。

我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。 我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。

 

從這兩條基本法的摘錄來看，《華為基本法》‍‍不僅是華為人的行動準則，還是華為崇尚的價值標準的濃縮。



那么華為的價值標準究竟是什么？在2003年，《華為人報》‍‍發表的一篇文章里非常清晰地闡釋了：‍‍華為的價值標準就是為客戶服務，‍‍為客戶服務是華為存在的唯一理由。
 
2.‍‍華為明天就會垮掉
 
文化的內核是基本假設，任正非的基本假設（也是他每天都在提的）是：“‍‍華為明天就會垮掉。”
 
‍‍在一次國際咨詢會上，‍‍華為公司的英國顧問期望任總能談一談未來10年或者20年的遠景，當時任總說了兩個字：“墳墓”，這就是任總對華為未來的假設。
 
曾經，他的顧問田濤寫了一本書，原名叫《‍‍卓越與孤獨》，‍‍意思是華為是非常了不起的一家企業，‍‍但是‍‍它‍‍站在高處非常的孤獨。但是任正非了解后說：“華為稱不上卓越，‍‍我們天天想的就是如何避免死亡。”所以這本書后來就換了一個名字——《‍‍下一個倒下的會不會是華為？》。
 
任總曾說：“假定是人類最偉大的思維方式”，‍‍實際上這句話說的是他自己。之所以有這樣的假定，和他的成長經歷密切相關的。

在2001年，任總專門寫了一篇文章《我的父親母親》，文中描寫了他的童年生活：


“我們兄妹七個，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。本來生活就十分困難，兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且都要讀書，開支很大，每個學期每人交2-3元的學費，到交費時，媽媽每次都發愁……
 
我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。”


3.企業發展就是走向死亡的過程
 
人大教授黃衛偉曾經給任總‍‍發了一個資料——‍‍熱力學第二定律，這個定律說：自然社會任何時候都是‍‍由高溫自動向低溫轉移，‍‍在一個封閉系統當中，‍‍最終都會達到熱平衡，‍‍溫差消失，‍‍再也不能做功（物理學術語）了，‍‍這個過程就是熵增的過程，最后的狀態就是熵死。
 
任總發現，自然科學與社會科學實際上有著同樣的規律，‍‍對于企業而言，‍‍企業發展的自然法則也就是由低到高，‍‍逐步走向混亂，并最后失去發展的動力，于是，他將“熵”的概念引入在企業管理過程中。
 
但是，關于“熵”在企業管理中具體代表什么，能幫助企業做什么，任總還不確定，‍‍所以他安排顧問田濤，‍‍花一年的時間專門研究企業的興亡。
 
田濤‍‍經過一年的努力，把他的研究成果在公司內進行分享：

“作為一個組織，‍‍都有與生俱來的陰面和陽面。陰面是阻止‍‍企業發展的要素，陽面是能夠促進企業發展的要素。企業中的正負能量都是存在持續的相互的較量，最后就是看誰能戰勝誰了。‍‍
 
對于企業來說，不可避免的陰面有三個方面：‍‍腐敗、山頭、疲勞戰（隨著企業的發展，慢慢就會平庸，‍‍慢慢就會懈怠）。
 
企業發展一定有這三個方面‍‍在影響著企業，在拖企業的后腿，‍‍所以對于一個企業來說它的衰變‍‍是一個永恒的主題，最終走向死亡是不可逆的。”


我們知道中國企業平均的壽命是三年時間，‍‍所以企業的興亡對于一個企業來說非常的重要。企業‍‍最終的命運一定是死亡，‍‍那么華為能干什么？‍‍我們想做的就是活下去，‍‍所以任正非提出：‍‍我們最低的綱領是活下去，‍‍我們的最高綱領仍然是活下去。
 
企業家的理念非常重要，關鍵是怎么樣活的更久，怎么樣活得更健康。
 
2000年，‍‍華為公司開始績效管理改革時，任總說：


“活下去是企業的‍‍硬道理，‍‍一個人再沒有本事，也可以活到60歲，‍‍但企業如果沒有能力，‍‍6天都活不下去。企業每時每刻都面臨著外部‍‍變化莫測的環境、激烈的市場競爭，以及內部復雜的人際關系，‍‍所以企業要長期思考和研究的問題‍‍就是如何活下去，‍‍因此要積極尋找活下去的理由‍‍和活下去的價值。”

02

華為，如何強化員工的危機意識？


1.讓員工感知到危機

 
讓員工感受到‍‍狼來了，‍‍讓員工體驗到‍‍懸在頭頂上的達摩克利斯劍，‍‍我們要讓員工融入到有序的折騰中，‍‍同時要讓員工參與到強身健體，‍‍當然，還要讓員工看到未來的希望。
 
‍‍任正非在向‍‍中國電信、‍‍中國網通‍‍宣講華為基本法的過程中，‍‍整理了一篇文章叫《華為的紅旗，‍‍到底能打多久？》，在這篇文章當中，任正非說：


“我們不忌諱說‍‍公司處于不利的因素，‍‍我們公開公司當前存在的問題，是讓員工習慣‍‍受到這種壓力，‍‍激發員工拼命努力的熱情。‍‍很多的企業都把問題藏起來，而華為主動的公布。公司現在最嚴重的問題就是管理落后，‍‍比技術落后‍‍的差距還要大，‍‍華為公司‍‍一無所有，只有靠知識技術，靠管理等。”

華為基本法第六十條：我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。
 

 

 
太平意識必須長期受到打擊，否則公司就可能邁向沒落。‍‍任正非還說：“‍‍10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”

‍‍正是任正非的危機意識，‍‍讓華為走到了今天‍。但是‍‍危機意識僅僅體現在老板或者高層，‍‍有用嗎？‍‍我們需要把它傳遞到每一個人。
 
‍‍歷史總是優勝劣汰的，‍‍我們必須力爭‍‍晚一些被淘汰，‍‍但我們永遠左右不了歷史，“‍‍千古盛亡多少事，‍‍不廢江河萬古流”，多少公司在繁榮鼎盛的時候轟然倒下。‍‍在通訊領域，摩托羅拉、‍‍上海貝爾、阿爾卡特、‍‍西門子等‍‍都是在鼎盛時轟然倒下，‍‍鮮花的背后可能就是墓志銘了。
 
‍‍所以我們要廣泛‍‍展開對危機的討論，比如，討論華為有什么危機？你的部門有什么危機？‍‍你的業務流程，你們的科室有什么危機呢？這就是‍‍把危機傳遞到每一個員工。
 
從1995年開始，‍‍華為的發展一直很順利，19‍‍95年14億，1996年26個億，1997年41個億，1998年89個億，‍‍1999年180個億，‍2000年220個億，‍‍每年的營收都在往上增長。‍‍正是在這樣的背景下，‍‍老板發表了一篇講話《‍‍華為的冬天》。
 
“我們公司從上到下還沒有真正意識到危機，當危機來臨的時候，我們可能就措手不及了。現在是春天了，冬天已經不遠了。我同你們在座的所有人一樣，一旦華為破產，我們都將一無所有。”
 
2.干部的末位淘汰制
 
我們光讓員工感受到危機是不夠的，一定要讓員工體驗到。
 
1995年，‍‍華為業務發展相當不錯，但是我們發現了一個問題——我們的業務在農村發展的很好，但是在西北的一個城市的項目過程中全軍覆沒，‍‍所以讓任正非感知到問題的存在，‍‍也就是說華為只習慣于在農村打仗。
 
因此，1995年任總提出了二次創業的構想，為了‍‍實現二次創業的目標，他提出了4個“大”——大市場、‍‍大科研、大系統、大結構，‍‍最根本的訴求是實現從農村到城市的轉變。
 
‍‍1995年年底，‍‍策劃了一個非常重要，也非常有影響的事件——市場部集體大辭職。‍‍老板希望通過這次事件實現從市場銷售向市場營銷的轉變，‍‍我們的游擊隊作戰向職業化正規軍轉型。
 
‍‍1996年的1月開啟了‍‍華為公司的干部淘汰制，而且從原來的沒有規定變成了死規定，該規則要求10%的干部末位淘汰。
 
沒有淘汰就沒有活力，所以華為公司的干部培養機制就是選拔加上淘汰制，不斷地選拔，也‍‍不斷地淘汰，‍‍激發組織的活力。
 
3.活力曲線
 
一個‍‍18萬人的企業‍‍怎么管？‍‍‍‍任總最重要的理念就是抓好兩頭，這是‍‍來自于通用的活力曲線——‍‍不管多少人，‍‍一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%，‍‍這樣企業就有活力了。



我們要讓那些做得最好的員工有更多的成長機會，做得最差的就淘汰掉。讓每一個員工‍‍體驗到頭上有一柄劍，‍‍如果沒有這柄劍大家都安逸了，企業最后就‍‍面臨著死亡。
 
4.有序的折騰
 
任正非說我們要治中求亂，‍‍亂中求治，實際上也是有序的折騰。
 
‍‍比如，現在中高層干部做銷售業務做得非常好，那么就改行做服務，‍‍服務做得非常好就去管人力資源。如此不斷的循環，對個人來說，就不斷面臨著新的壓力和挑戰。
 
5.強身健體
 
‍‍光有序折騰還不夠，‍‍在這個過程中最重要的是強身健體。‍‍任正非說，“企業‍‍能否活下去，‍‍并不是取決于別人，而是‍‍取決于自己；‍‍也不是因為別人不讓你活，‍‍而是自己沒法活‍‍。”因此，‍‍企業活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，這樣企業才能發展壯大。
 
那么，企業如何強身健體，實際上就是盡一切努力‍‍提升企業核心競爭力。
 
6.讓員工看到未來
 
華為公司‍‍天天講‍‍危機來了，風險來了，‍‍這還不夠，‍‍我們必須讓員工看得到未來美好的前程。‍‍
 
在1993年，‍‍任正非‍‍就跟福建的客戶談‍‍華為公司‍‍要8分天下，‍‍到了1995年，‍‍他已經不滿足于8分天下了，“我們要成為世界級的通訊設備公司，‍‍達到三分天下有其一的目標”。‍‍
 
任正非說這句話時，‍‍很多人都不相信，而現在真的實現了，20‍‍06年華為公司成為行業的老三，20‍‍09年‍‍華為成為了行業的老二，‍‍2013年‍‍華為成為行業的老大。
 
‍‍現在，距離我們成為行業老大過去了6年，‍‍在2019年我們又提出了新的訴求，‍‍過去我們僅僅是為了掙點小錢，‍‍現在‍‍我們是為了戰勝美國。‍‍這就是我們的愿景，‍‍也是我們的希望。
 
總結一下，強化員工的危機意識，一邊要讓員工認識到你的不斷折騰，‍‍不斷告訴他狼來了，‍‍另一邊要給員工希望，給員工美好的愿景‍‍。

03

華為發展過程中，如何‍‍化危為機？


華為的發展歷程中，‍‍遇到過諸多突發事件，從供應商的斷貨、思科知識產權的訴訟，到美國的斷供，華為從不缺少挑戰。‍‍
 
1.‍‍危與機的并存
 
在‍‍1962年，美國經歷了一場非常嚴重的危機——古巴導彈危機和‍‍俄羅斯的核戰，在這樣一種‍‍大的危機面前，當時的美國總統尼克松找到中國的一個大學者問到：‍‍聽說，中文里對危機有不同的理解，‍‍能不能介紹一下？
 
大學者說到：中文里的危機有兩個解釋，‍‍危是危險的意思，機是機遇的意思，‍‍危險中‍‍包含著機遇，機遇中蘊含著危險。
 
‍‍意識到這一點，實際上對企業的發展‍‍非常重要。
 
① 供應商的斷貨
 
90年左右，為華為供貨的企業被‍‍另外的企業收購了，‍‍開始不給華為公司供貨了。在這樣的情況下，任正非做出了‍‍自我研發的決策。于是，我們開始自己組裝，‍‍做了第1代產品，‍‍到了第2年，我們就開發了自有知識產權的用戶交換機，產品型號BH03。
 
‍‍所以是斷貨，讓華為走上了自我研發之路，‍‍到了93年‍‍，在鄭寶用帶領下，華為開發了第一代面向郵電系統的數字程控交換機，產品名稱CC08，這也決定了華為公司的發展道路從農村逐步走向城市。
 
② 思科的知識產權訴訟
 
1994年年底，‍‍華為首次參加在北京舉辦的國際通訊展，‍‍第2年‍‍華為‍‍就開始了海外拓展之路。‍‍到了2000年，華為在海外的業務已經取得了一定的突破。‍‍到了2003年，‍‍已經開始對思科形成了一定的威脅。
 
2003年元旦后，‍‍思科在美國發起了對華為的知識產權訴訟，這對華為是一個巨大的打擊。但是，‍‍2004年中，這場官司被華為成功化解。
 
‍‍商場如戰場，‍‍誰能夠幫助你呢？
 
任正非在部隊的時候是學毛選的標兵，毛主席說‍‍敵人的敵人‍‍就是朋友，當華為面對思科的訴訟時，我們的第一反應‍‍就是，‍‍思科的敵人是誰？‍‍最后，我們成功跟思科的最大的競爭對手，‍——3Com走到了一起。‍‍

歷時一年半，‍‍這場官司自然的就被華為化解了。
 
‍‍思科的總裁錢伯斯說：我要去看一下，‍‍華為憑什么跟我思科握手言和？‍‍當年的思科是業界的巨無霸，‍‍華為公司還非常的弱小。但是錢伯斯離開華為前的最后一句話是：華為是最強硬的競爭對手，我非常尊敬華為。
 
當然這是其中的一場官司，很多的企業認為這場官司打了就結束了，‍‍但是在華為沒有結束，‍‍因為，思科對你發起了知識產權的訴訟，但它不會是最后一個，將來還會有更多的公司會‍起訴你。
 
‍‍正因為考慮到這個問題，我們做了兩件非常重要的事情，首先主動的跟西方公司溝通知識產權，‍‍主動的交錢，‍‍同時‍‍加大研發投入，‍‍2018年‍‍華為公司‍‍研發投入達到1000億人民幣，現在在知識產權方面，華為公司是中國第一，全球第一。
 
‍‍很多的企業‍‍都想獲得高新技術的資格，想通過這個完成領導交辦的任務，或者‍‍為了方便資本運作，但‍‍實際上華為從來這么沒有想過，‍‍華為投這么多錢‍‍只有兩個目的：保證華為公司在全球暢通無阻和成為與西方公司交換的砝碼。
 
全球暢通無阻還沒有完全實現，因為美國就進不去，經過了多年的努力，‍‍好幾任的總裁都在美國倒下。‍‍所以知識產權是為了提升核心競爭力，而不是為了50萬、100萬。
 
③ 法國的阿爾斯通帶來的啟示
 
‍‍這家外國的企業深深地影響了華為公司。
 
阿爾斯通是世界500強，在‍‍全球涉足的領域非常廣，包括能源、配電、運輸等，但是自2000年開始‍‍，這家企業連續做了三個‍‍決策錯誤，‍‍導致它的現金流出現短缺。
 
在這樣一個背景下，阿爾斯通決定把自己的能源業務賣掉，當時有兩家公司具備購買能力，‍‍最早接觸的是美國的通用電氣，后來德國的西門子也介入進來，‍‍但是隨著時間的推移，‍‍德國的西門子越來越占優勢。
 
這時，‍‍美國政府突然出手，開始展開對法國阿爾斯通的調查，‍‍到了2014年判決結果終于出來了——‍‍阿爾斯通認罪。
 
‍‍這件事對華為的啟示是什么？華為公司2006年成為行業老三，‍‍2009年成為行業的老二，‍‍2013年成為行業的老大，‍‍原來在通訊世界有若干的大企業可以跟華為抗衡，‍‍但是，‍‍到了2013年這些企業已經不足以與華為抗衡了。
 
‍‍這時，任正非的壓力非常大，‍‍當國外的企業不足以抗衡中國企業的時候，外國的‍‍政府會做什么呢？‍‍阿爾斯通事件就是一個非常重要的‍‍案例。
 
2.容災與補洞
 
‍‍2011年，‍‍任正非就認識到這個問題‍：華為即將成為行業的老大，‍‍在這樣的背景下，我們如何能夠更長遠的生存下去？
 
那一年，有一部非常火的災難電影《2012》，任正非也看了，他想：‍‍“當華為公司的災難來臨，‍‍誰能拯救你呢？”。于是，華為開始建造自己的諾亞方舟——2012實驗室。
 
‍‍2012實驗室規模非常大，從此，華為公司開啟了‍‍兩個非常重要的路——把研究和開發分離，‍‍研究是花錢把不知道的變成知道的，‍‍開發是想辦法‍‍把知識變成錢，既然不一樣，我們從組織上就要進行隔離。
 
2012實驗室就是華為公司打造面向未來的諾亞方舟，‍‍公司要創新，創新得有目標，‍‍華為要活下去。
 
2012年，‍任正非跟2012實驗室的干部專家進行座談時，‍‍有人就提出來了：現在的手機操作系統已經三分天下了，我們華為公司哪有機會再進入操作系統這個領域呢？‍‍
 
任正非說：“‍‍正常情況下，我們是沒有必要這樣做的，進去這個市場也非常難，‍‍但是，‍‍一旦哪一天安卓系統‍‍不讓你使用了，‍‍或者讓你使用，‍‍但是每一臺手機‍‍收費100美金的時候，‍‍該怎么辦呢？”
 
‍‍這件事情，‍‍真的像他預測的那樣，2018年‍‍安卓就在歐洲開始收費了，‍‍這就是任正非的遠見。
 
后來，我們的操作系統做出來后，‍‍有人又提出：‍‍我們現在做出來了，為什么不投入商用呢？‍‍任正非說：“現在還沒有必要商用，安卓是免費的，我們為什么要用自己的東西呢？華為做的這些產品都是為了容災，哪一天真正不行了，我們再投入商用。”
 
1991年華為就開始了‍‍芯片的開發之路，‍‍到了2004年，我們正式成立了華為海思，‍‍聚焦芯片的開發上面。
 
‍‍在芯片開發上重要的戰略點也是容災，對于一個企業來說，一定要想到你的戰略控制點究竟是什么，如果沒有戰略控制點，‍‍你就會被別人死死地掐住脖子。
 
‍‍實際上，現在也是華為公司最困難的時候，‍‍2019年華為的心聲社區專門評選的華為熱詞中有一個是——補洞。
 
‍‍任正非說：‍‍華為有4000多個洞，因為早年開發產品時，‍‍我們都沒有想過‍‍美國不供貨的時候究竟是什么樣子。
 
所以，從2019年年初開始，‍‍擺在華為面前的一個重要任務就是‍‍補洞。
 
任正非在誓師大會上發表了一個講話，他說：“極端困難的外部條件，‍‍把我們‍‍逼向世界第一。敢戰方有前途，‍‍善戰才有勝利，面對困難要‍‍有心有驚雷而面不改色的定力。”

到了下半年，華為‍‍運營商的補洞工作終于完成了，然后又對負責消費者業務的同事們‍‍說：“我曾經講過鋼鐵是怎么煉成的，當前華為的狀態就是在煉鋼，過去我們是為了賺點小錢，現在是為了戰勝美國。”
 
3.應對危機，要提前做好準備
 
2019年，華為公司一季度的業績同比增長‍‍39%，‍‍上半年同比增長了23%，‍‍全年同比增長了18%，‍‍達到了8500億。相對來看，‍‍哪一家企業能夠承受這么巨大的打擊嗎？在美國‍‍動用國家的力量遏制華為發展的背景下，華為仍然能‍‍同比增長18%。
 
‍‍危與機是并存的，‍‍關鍵是‍‍如何準備能量，‍‍如何提升化危為機的能力。‍‍華為公司為了過冬，‍‍有‍‍不少的準備的過程和動作。


① 利刃向內
 
實際上，華為特別重視管理變革： 

1997年前后的一系列的變革，讓華為從游擊隊‍‍變成了正規軍； 
‍‍2005年前后又進行了一系列的變革，讓華為從正規軍變成了國際化部隊； 
2009年華為成為行業老二后，又進行了一系列的變革，讓華為從國際化走向了全球化。

② 忍痛割愛
 
‍‍2000年‍‍金融危機，IT行業的泡沫來臨的時候，華為‍‍賣掉了華為電氣，‍‍以7.5億美元的價格賣給了美國的愛默生；
 
‍‍2003年，‍‍當美國的思科發起對華為的訴訟的時候，‍‍華為跟3Com成立了合資公司，就是位于杭州的華為3Com；
 
前段時間聽到了一個新聞，華為打算把華為海洋賣掉了。盡管2019年已經扛過去了，‍‍2020年會是什么樣的？無人知曉，華為要準備更多過冬的棉衣。

04

華為危機管理帶來的啟示


任何一家企業來，‍‍在任何發展時期，‍‍都有可能面臨各種各樣的風險‍，這些風險可能來自外部的環境和競爭對手，也可能來自企業內部，所以任何一家企業都要加強危機管理。
 
華為對危機的管理非常重視，這種管理對可以帶來三方面的啟示：
 
1.‍‍‍‍危與機并存，‍‍彎道可超車，‍‍蕭條不是危機的唯一結果
 
每次危機都可能面臨著新生，因為危機正是重新洗牌，‍‍構建競爭優勢的最好時期。
 
華為在2000年‍‍的危機中實現了超越，危機對華為來說就是一次機會，‍‍因為這種危是全局的，‍‍不僅僅針對華為公司的，那時，大家都面臨著一個特殊的困難時期，‍‍這個時期是實現超越的好機會。
 
2.光有思維是不夠的，‍‍還要準備過冬的棉衣
 
在華為看來，這個棉衣就是不斷地強化管理。任正非說過：“產品‍‍都會慢慢隨著時代被淘汰，‍‍當年我在一線時負責銷售的產品早已經‍‍不存在了，唯一能留下來的就是管理體系，‍‍管理體系它是有生命的，‍‍同時又是無生命的，所以我們說要不斷的加強管理體系的建設。”
 
管理體系建設的重中之重是‍‍組織能力的建設，‍‍建設組織能力意味著要把能力建立在組織上而不是只依靠個人。華為30年的發展，靠的就是不斷提高組織的能力。
 
3.保持組織體系的持續優化，關鍵在‍觀念
 
‍‍2017年，任正非前往加拿大‍‍訪問4所大學時，發表了一篇非常重要的講話，題目是《一杯咖啡吸收宇宙能量，‍‍一桶漿糊粘接世界智慧》。
 
‍‍一杯咖啡‍‍代表開放，就是要多與外界交流、學習。其實，華為的管理‍‍都是學來的，‍‍任正非說：華為公司像洋蔥一樣，一打開是歐洲的，再打開是美國的，再打開是日本的。
 
一桶漿糊是膠水，‍‍我們用這種膠水把18萬人粘起來，變成一個團隊，變成一個整體，同時，還要把我們的客戶、供應商緊緊地粘在一起。
 
簡單總結就是，華為的危機文化其實就是居安思危，以終為始，不斷學習。長盛不衰的文化靠著兼容并包，集百家之長。一家偉大的企業也同樣如此。