京東4s人才觀及京東人事管理表格
2020-03-19 11:36:48 來源： 點(diǎn)擊：
劉強(qiáng)東曾經(jīng)在眾創(chuàng)學(xué)院上給創(chuàng)業(yè)者分享了京東人事管理的四張表格，這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。核心觀點(diǎn)1 能力價(jià)值觀體系：能力價(jià)值觀體系是一個(gè)公司選人、用人非常重要的一個(gè)表格。價(jià)值觀沒
劉強(qiáng)東曾經(jīng)在眾創(chuàng)學(xué)院上給創(chuàng)業(yè)者分享了京東人事管理的四張表格，這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。
核心觀點(diǎn)
1.能力價(jià)值觀體系：能力價(jià)值觀體系是一個(gè)公司選人、用人非常重要的一個(gè)表格。價(jià)值觀沒有得分高低之分，只有與公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的價(jià)值觀，對每個(gè)員工都要進(jìn)行價(jià)值觀匹配度的考核。
2.ABC原則：管人怎么管?誰管誰?怎么一個(gè)管法?這時(shí)候ABC原則就發(fā)揮了它的作用。ABC原則就是按照級別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A，兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。
3.8120原則：一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12人，在保證管理人員有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略的同時(shí)也不會很清閑。而對于公司最低層的管理人員，要求每個(gè)主管管理人員不低于20人，這樣就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。
4.2N原則：最后一個(gè)原則是2N原則，每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來，如果帶的人多怎么辦?也歡迎，但要去別的部門;所有的管理人員要在一年的時(shí)間內(nèi)，找到可以替代自己的公司認(rèn)可的人員。
京東的用人原則很簡單，就是價(jià)值觀第一，能力第二。所以京東就根據(jù)能力高低和價(jià)值觀的匹配度把員工分為了五類：
●第一類是廢鐵，也就是業(yè)績和績效很一般，價(jià)值觀得分又很低的員工。這類員工在招聘時(shí)就會直接棄用，要不然沒有任何的業(yè)績，價(jià)值觀還跟公司不相符。
當(dāng)然，在劉強(qiáng)東看來，價(jià)值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個(gè)員工進(jìn)行價(jià)值觀匹配度的考核，比如說通過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價(jià)值觀的匹配度有多高。
如果一個(gè)人價(jià)值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進(jìn)行考核。
●第二類是鐵，價(jià)值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)的機(jī)會。
比如員工剛進(jìn)去是做采銷的，業(yè)績一直上不去，那就跟員工交流，讓他們有機(jī)會轉(zhuǎn)到別的部門，如果轉(zhuǎn)崗后績效仍然達(dá)不到要求的話，公司就會把它請走。
因?yàn)楣静皇谴壬茩C(jī)構(gòu)，也要面臨著生存壓力。
●第三類是鋼，他們的能力和價(jià)值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上占到公司員工的80%。
●第四類是金子，這部分員工能力非常強(qiáng)，價(jià)值觀和公司的匹配度也特別高。一般來說，占到20%是比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，當(dāng)然不一定是管理人員，也可能是技術(shù)。
●最后一類是鐵銹，能力非常強(qiáng)，但價(jià)值觀跟你不匹配。這類員工最難對待，各個(gè)老板都不太好定奪。
京東在第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹，他們比廢鐵還糟糕，因?yàn)殍F銹有腐蝕性，能力又強(qiáng)。如果有一天他對公司進(jìn)行破壞，會造成極大的影響力和殺傷力。
當(dāng)然這類型員工能力強(qiáng)，隱藏性也很強(qiáng)，一開始可能很難發(fā)現(xiàn)他和公司之間有什么重大分歧，但不管他們工作一年、兩年還是更久，也不管公司業(yè)績有多大的損失，京東只要發(fā)現(xiàn)了，寧愿職位空著，寧愿這一塊不做，也不留他們一分鐘。
所以每一年京東會對公司副總監(jiān)以上的所有管理者進(jìn)行一次360度的考核，一方面把連續(xù)4個(gè)季度的業(yè)績拿出來評分，另一方面對他的同級，上級和所有的下屬進(jìn)行360度訪談，進(jìn)行無記名打分投票。
如果價(jià)值觀得分偏低的，京東核實(shí)事實(shí)后就會立即清除。
什么叫ABC呢？說白了就是兩級人事權(quán)和HR參與監(jiān)督。
首先京東會按照級別來設(shè)置人事權(quán)，級別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A，然后C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。
也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權(quán)利。
比如說劉強(qiáng)東只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過他面試，至于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等他就更不需要知道了。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進(jìn)行監(jiān)督，看管理者的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。
可以說，ABC原則就是官人怎么管?誰管誰?怎么一個(gè)管法?這樣一來呢，就算京東每個(gè)工作日的支出高達(dá)數(shù)億，劉強(qiáng)東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
▲京東管理倒金三角
這張表格是管人用的，它的用意主要有兩方面：
·首先，一個(gè)中高層管理者可以管的最佳人數(shù)是8-12個(gè)人，如果低于8個(gè)人就合并，高于12個(gè)人再考慮設(shè)立第二個(gè)管理者。
這么做，是為了讓中高層能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會很閑。要知道，在京東絕不允許出現(xiàn)1個(gè)人管理2個(gè)人的結(jié)構(gòu)。
·對于公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數(shù)不能低于20個(gè)，甚至有時(shí)50-80人都是可以的。
基層員工的業(yè)務(wù)比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理盡可能的減少能夠避免公司人浮于事，出現(xiàn)官太多，人太少的現(xiàn)象。
▲京東4s人才觀
2N原則，其實(shí)就是說在京東有兩件事情是員工不可以做的。
一件是管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多只能帶一個(gè)人，如果多了，必須分散到其他部分去。
另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認(rèn)可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業(yè)務(wù)和加薪就都沒有了，要是兩年之內(nèi)還是找不到的話，公司會直接請走。
在這里，第一個(gè)原則是為了避免公司內(nèi)部拉幫結(jié)派，影響整體發(fā)展;第二個(gè)則是為了確保公司有備選的骨干精英，不會因?yàn)橐粋�(gè)高官的離職就讓業(yè)務(wù)全部癱瘓。
可以說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強(qiáng)東也不例外。
說到底呢，是希望大家明白一點(diǎn)，一家公司失敗了絕對不只是因?yàn)殄X的問題，更多的是團(tuán)隊(duì)問題，所以在公司還健康發(fā)展的時(shí)候，就一定要找到團(tuán)隊(duì)中存在的問題，然后再去填補(bǔ)漏缺，讓組織越來越強(qiáng)大。
以上4張表格是京東在選人、用人、留人的一些基本原則，當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。
比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。
核心觀點(diǎn)
1.能力價(jià)值觀體系：能力價(jià)值觀體系是一個(gè)公司選人、用人非常重要的一個(gè)表格。價(jià)值觀沒有得分高低之分，只有與公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的價(jià)值觀，對每個(gè)員工都要進(jìn)行價(jià)值觀匹配度的考核。
2.ABC原則：管人怎么管?誰管誰?怎么一個(gè)管法?這時(shí)候ABC原則就發(fā)揮了它的作用。ABC原則就是按照級別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A，兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。
3.8120原則：一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12人，在保證管理人員有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略的同時(shí)也不會很清閑。而對于公司最低層的管理人員，要求每個(gè)主管管理人員不低于20人，這樣就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。
4.2N原則：最后一個(gè)原則是2N原則，每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來，如果帶的人多怎么辦?也歡迎，但要去別的部門;所有的管理人員要在一年的時(shí)間內(nèi)，找到可以替代自己的公司認(rèn)可的人員。
第一張表格：能力價(jià)值觀體系
京東的用人原則很簡單，就是價(jià)值觀第一，能力第二。所以京東就根據(jù)能力高低和價(jià)值觀的匹配度把員工分為了五類：
●第一類是廢鐵，也就是業(yè)績和績效很一般，價(jià)值觀得分又很低的員工。這類員工在招聘時(shí)就會直接棄用，要不然沒有任何的業(yè)績，價(jià)值觀還跟公司不相符。
當(dāng)然，在劉強(qiáng)東看來，價(jià)值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個(gè)員工進(jìn)行價(jià)值觀匹配度的考核，比如說通過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價(jià)值觀的匹配度有多高。
如果一個(gè)人價(jià)值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進(jìn)行考核。
●第二類是鐵，價(jià)值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)的機(jī)會。
比如員工剛進(jìn)去是做采銷的，業(yè)績一直上不去，那就跟員工交流，讓他們有機(jī)會轉(zhuǎn)到別的部門，如果轉(zhuǎn)崗后績效仍然達(dá)不到要求的話，公司就會把它請走。
因?yàn)楣静皇谴壬茩C(jī)構(gòu)，也要面臨著生存壓力。
●第三類是鋼，他們的能力和價(jià)值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上占到公司員工的80%。
●第四類是金子，這部分員工能力非常強(qiáng)，價(jià)值觀和公司的匹配度也特別高。一般來說，占到20%是比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，當(dāng)然不一定是管理人員，也可能是技術(shù)。
●最后一類是鐵銹，能力非常強(qiáng)，但價(jià)值觀跟你不匹配。這類員工最難對待，各個(gè)老板都不太好定奪。
京東在第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹，他們比廢鐵還糟糕，因?yàn)殍F銹有腐蝕性，能力又強(qiáng)。如果有一天他對公司進(jìn)行破壞，會造成極大的影響力和殺傷力。
當(dāng)然這類型員工能力強(qiáng)，隱藏性也很強(qiáng)，一開始可能很難發(fā)現(xiàn)他和公司之間有什么重大分歧，但不管他們工作一年、兩年還是更久，也不管公司業(yè)績有多大的損失，京東只要發(fā)現(xiàn)了，寧愿職位空著，寧愿這一塊不做，也不留他們一分鐘。
所以每一年京東會對公司副總監(jiān)以上的所有管理者進(jìn)行一次360度的考核，一方面把連續(xù)4個(gè)季度的業(yè)績拿出來評分，另一方面對他的同級，上級和所有的下屬進(jìn)行360度訪談，進(jìn)行無記名打分投票。
如果價(jià)值觀得分偏低的，京東核實(shí)事實(shí)后就會立即清除。
第二張表格：ABC原則
什么叫ABC呢？說白了就是兩級人事權(quán)和HR參與監(jiān)督。
首先京東會按照級別來設(shè)置人事權(quán)，級別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A，然后C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。
也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權(quán)利。
比如說劉強(qiáng)東只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過他面試，至于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等他就更不需要知道了。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進(jìn)行監(jiān)督，看管理者的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。
可以說，ABC原則就是官人怎么管?誰管誰?怎么一個(gè)管法?這樣一來呢，就算京東每個(gè)工作日的支出高達(dá)數(shù)億，劉強(qiáng)東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
▲京東管理倒金三角
第三張表格：8120原則
這張表格是管人用的，它的用意主要有兩方面：
·首先，一個(gè)中高層管理者可以管的最佳人數(shù)是8-12個(gè)人，如果低于8個(gè)人就合并，高于12個(gè)人再考慮設(shè)立第二個(gè)管理者。
這么做，是為了讓中高層能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會很閑。要知道，在京東絕不允許出現(xiàn)1個(gè)人管理2個(gè)人的結(jié)構(gòu)。
·對于公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數(shù)不能低于20個(gè)，甚至有時(shí)50-80人都是可以的。
基層員工的業(yè)務(wù)比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理盡可能的減少能夠避免公司人浮于事，出現(xiàn)官太多，人太少的現(xiàn)象。
▲京東4s人才觀
第四張表格：2N原則
2N原則，其實(shí)就是說在京東有兩件事情是員工不可以做的。
一件是管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多只能帶一個(gè)人，如果多了，必須分散到其他部分去。
另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認(rèn)可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業(yè)務(wù)和加薪就都沒有了，要是兩年之內(nèi)還是找不到的話，公司會直接請走。
在這里，第一個(gè)原則是為了避免公司內(nèi)部拉幫結(jié)派，影響整體發(fā)展;第二個(gè)則是為了確保公司有備選的骨干精英，不會因?yàn)橐粋�(gè)高官的離職就讓業(yè)務(wù)全部癱瘓。
可以說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強(qiáng)東也不例外。
說到底呢，是希望大家明白一點(diǎn)，一家公司失敗了絕對不只是因?yàn)殄X的問題，更多的是團(tuán)隊(duì)問題，所以在公司還健康發(fā)展的時(shí)候，就一定要找到團(tuán)隊(duì)中存在的問題，然后再去填補(bǔ)漏缺，讓組織越來越強(qiáng)大。
以上4張表格是京東在選人、用人、留人的一些基本原則，當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。
比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。
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