京東4s人才觀及京東人事管理表格
2020-03-19 11:36:48 來源： 點擊：
劉強東曾經在眾創學院上給創業者分享了京東人事管理的四張表格，這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。核心觀點1 能力價值觀體系：能力價值觀體系是一個公司選人、用人非常重要的一個表格。價值觀沒
劉強東曾經在眾創學院上給創業者分享了京東人事管理的四張表格，這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。
核心觀點
1.能力價值觀體系：能力價值觀體系是一個公司選人、用人非常重要的一個表格。價值觀沒有得分高低之分，只有與公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的價值觀，對每個員工都要進行價值觀匹配度的考核。
2.ABC原則：管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?這時候ABC原則就發揮了它的作用。ABC原則就是按照級別C匯報B，B匯報A，兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。
3.8120原則：一個管理人員最佳的管理數是8到12人，在保證管理人員有足夠的時間思考戰略的同時也不會很清閑。而對于公司最低層的管理人員，要求每個主管管理人員不低于20人，這樣就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。
4.2N原則：最后一個原則是2N原則，每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶的人多怎么辦?也歡迎，但要去別的部門;所有的管理人員要在一年的時間內，找到可以替代自己的公司認可的人員。
京東的用人原則很簡單，就是價值觀第一，能力第二。所以京東就根據能力高低和價值觀的匹配度把員工分為了五類：
●第一類是廢鐵，也就是業績和績效很一般，價值觀得分又很低的員工。這類員工在招聘時就會直接棄用，要不然沒有任何的業績，價值觀還跟公司不相符。
當然，在劉強東看來，價值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個員工進行價值觀匹配度的考核，比如說通過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價值觀的匹配度有多高。
如果一個人價值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進行考核。
●第二類是鐵，價值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉崗或者培訓的機會。
比如員工剛進去是做采銷的，業績一直上不去，那就跟員工交流，讓他們有機會轉到別的部門，如果轉崗后績效仍然達不到要求的話，公司就會把它請走。
因為公司不是慈善機構，也要面臨著生存壓力。
●第三類是鋼，他們的能力和價值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上占到公司員工的80%。
●第四類是金子，這部分員工能力非常強，價值觀和公司的匹配度也特別高。一般來說，占到20%是比較穩定的結構，當然不一定是管理人員，也可能是技術。
●最后一類是鐵銹，能力非常強，但價值觀跟你不匹配。這類員工最難對待，各個老板都不太好定奪。
京東在第一時間要干掉的就是鐵銹，他們比廢鐵還糟糕，因為鐵銹有腐蝕性，能力又強。如果有一天他對公司進行破壞，會造成極大的影響力和殺傷力。
當然這類型員工能力強，隱藏性也很強，一開始可能很難發現他和公司之間有什么重大分歧，但不管他們工作一年、兩年還是更久，也不管公司業績有多大的損失，京東只要發現了，寧愿職位空著，寧愿這一塊不做，也不留他們一分鐘。
所以每一年京東會對公司副總監以上的所有管理者進行一次360度的考核，一方面把連續4個季度的業績拿出來評分，另一方面對他的同級，上級和所有的下屬進行360度訪談，進行無記名打分投票。
如果價值觀得分偏低的，京東核實事實后就會立即清除。
什么叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督。
首先京東會按照級別來設置人事權，級別C匯報B，B匯報A，然后C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。
也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權利。
比如說劉強東只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過他面試，至于升職、加薪、授權包括辭退等他就更不需要知道了。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
可以說，ABC原則就是官人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?這樣一來呢，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
▲京東管理倒金三角
這張表格是管人用的，它的用意主要有兩方面：
·首先，一個中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低于8個人就合并，高于12個人再考慮設立第二個管理者。
這么做，是為了讓中高層能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很閑。要知道，在京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。
·對于公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能低于20個，甚至有時50-80人都是可以的。
基層員工的業務比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理盡可能的減少能夠避免公司人浮于事，出現官太多，人太少的現象。
▲京東4s人才觀
2N原則，其實就是說在京東有兩件事情是員工不可以做的。
一件是管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多只能帶一個人，如果多了，必須分散到其他部分去。
另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業務和加薪就都沒有了，要是兩年之內還是找不到的話，公司會直接請走。
在這里，第一個原則是為了避免公司內部拉幫結派，影響整體發展;第二個則是為了確保公司有備選的骨干精英，不會因為一個高官的離職就讓業務全部癱瘓。
可以說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強東也不例外。
說到底呢，是希望大家明白一點，一家公司失敗了絕對不只是因為錢的問題，更多的是團隊問題，所以在公司還健康發展的時候，就一定要找到團隊中存在的問題，然后再去填補漏缺，讓組織越來越強大。
以上4張表格是京東在選人、用人、留人的一些基本原則，當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。
比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。
核心觀點
1.能力價值觀體系：能力價值觀體系是一個公司選人、用人非常重要的一個表格。價值觀沒有得分高低之分，只有與公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的價值觀，對每個員工都要進行價值觀匹配度的考核。
2.ABC原則：管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?這時候ABC原則就發揮了它的作用。ABC原則就是按照級別C匯報B，B匯報A，兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。
3.8120原則：一個管理人員最佳的管理數是8到12人，在保證管理人員有足夠的時間思考戰略的同時也不會很清閑。而對于公司最低層的管理人員，要求每個主管管理人員不低于20人，這樣就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。
4.2N原則：最后一個原則是2N原則，每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶的人多怎么辦?也歡迎，但要去別的部門;所有的管理人員要在一年的時間內，找到可以替代自己的公司認可的人員。
第一張表格：能力價值觀體系
京東的用人原則很簡單，就是價值觀第一，能力第二。所以京東就根據能力高低和價值觀的匹配度把員工分為了五類：
●第一類是廢鐵，也就是業績和績效很一般，價值觀得分又很低的員工。這類員工在招聘時就會直接棄用，要不然沒有任何的業績，價值觀還跟公司不相符。
當然，在劉強東看來，價值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個員工進行價值觀匹配度的考核，比如說通過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價值觀的匹配度有多高。
如果一個人價值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進行考核。
●第二類是鐵，價值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉崗或者培訓的機會。
比如員工剛進去是做采銷的，業績一直上不去，那就跟員工交流，讓他們有機會轉到別的部門，如果轉崗后績效仍然達不到要求的話，公司就會把它請走。
因為公司不是慈善機構，也要面臨著生存壓力。
●第三類是鋼，他們的能力和價值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上占到公司員工的80%。
●第四類是金子，這部分員工能力非常強，價值觀和公司的匹配度也特別高。一般來說，占到20%是比較穩定的結構，當然不一定是管理人員，也可能是技術。
●最后一類是鐵銹，能力非常強，但價值觀跟你不匹配。這類員工最難對待，各個老板都不太好定奪。
京東在第一時間要干掉的就是鐵銹，他們比廢鐵還糟糕，因為鐵銹有腐蝕性，能力又強。如果有一天他對公司進行破壞，會造成極大的影響力和殺傷力。
當然這類型員工能力強，隱藏性也很強，一開始可能很難發現他和公司之間有什么重大分歧，但不管他們工作一年、兩年還是更久，也不管公司業績有多大的損失，京東只要發現了，寧愿職位空著，寧愿這一塊不做，也不留他們一分鐘。
所以每一年京東會對公司副總監以上的所有管理者進行一次360度的考核，一方面把連續4個季度的業績拿出來評分，另一方面對他的同級，上級和所有的下屬進行360度訪談，進行無記名打分投票。
如果價值觀得分偏低的，京東核實事實后就會立即清除。
第二張表格：ABC原則
什么叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督。
首先京東會按照級別來設置人事權，級別C匯報B，B匯報A，然后C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。
也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權利。
比如說劉強東只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過他面試，至于升職、加薪、授權包括辭退等他就更不需要知道了。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
可以說，ABC原則就是官人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?這樣一來呢，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
▲京東管理倒金三角
第三張表格：8120原則
這張表格是管人用的，它的用意主要有兩方面：
·首先，一個中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低于8個人就合并，高于12個人再考慮設立第二個管理者。
這么做，是為了讓中高層能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很閑。要知道，在京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。
·對于公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能低于20個，甚至有時50-80人都是可以的。
基層員工的業務比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理盡可能的減少能夠避免公司人浮于事，出現官太多，人太少的現象。
▲京東4s人才觀
第四張表格：2N原則
2N原則，其實就是說在京東有兩件事情是員工不可以做的。
一件是管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多只能帶一個人，如果多了，必須分散到其他部分去。
另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業務和加薪就都沒有了，要是兩年之內還是找不到的話，公司會直接請走。
在這里，第一個原則是為了避免公司內部拉幫結派，影響整體發展;第二個則是為了確保公司有備選的骨干精英，不會因為一個高官的離職就讓業務全部癱瘓。
可以說，在京東沒有誰是絕對安全的，就連劉強東也不例外。
說到底呢，是希望大家明白一點，一家公司失敗了絕對不只是因為錢的問題，更多的是團隊問題，所以在公司還健康發展的時候，就一定要找到團隊中存在的問題，然后再去填補漏缺，讓組織越來越強大。
以上4張表格是京東在選人、用人、留人的一些基本原則，當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。
比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。
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