內容來源：2020年3月13日，博石教育集團主辦的博石•標桿微課第31場直播。

分享嘉賓：張海寧，麥斯頓領導力聯合創始人。麥斯頓領導勝任力模型發起者之一，擁有十多年美國A.O.史密斯、德國博世西門子、澳大利亞Futuris等多家國際知名跨國企業人力資源管理、員工培訓與組織發展實踐經驗，長期致力于領導力領域的探究。

大家好，今天我要和大家分享的主題是《疫情下的挑戰——從管理技術到領導力》。
 
2020年伊始，對于我們每一個人都是一個充滿挑戰的開局，新冠肺炎疫情對所有個人和組織都造成了“非常全面”的沖擊。
 
其中，一個非常值得關注的問題就是，大家不得不依賴各種各樣的工具進行交流溝通，以遠程協作的方式完成各式各樣的工作。于是，大量的管理挑戰接踵而來。
 
我們的感受大概是這樣的：我花了大量時間投入工作，可能比在公司投入的時間更多，整天充斥在不同的電話會議中，工作時間變多了，但結果并不是特別好。
 

比如我們在電話會議上溝通了很多信息，達成了很多共識，最后看結果的時候卻發現還是存在各種信息不對稱、各種結果產出不理想、個人效能感并不強的情況，好像組織也沒有很好地達成想要的目標。

 

不難看出，遠程協作不是大家習慣的工作模式，似乎所有人都更加習慣“辦公室”這種工作模式，更適應所謂的“肉身貼近”的工作場景。這是我們現在面臨的問題。
 
如果換另外一個視角、站在一個時間長軸上看待遠程協作這件事，會發現，遠程協同不是因為疫情突然被拋出來的。

 

 
從工業化初期開始，人們就在嘗試應用各種各樣的工具試圖提高自己和組織的協作效率。當時，我們只能與眼睛能夠看到、聲音能夠聽到的人合作，這可能是我們唯一的選擇。
 
隨著工具應用的不斷普及，我們不斷拓展協作的可能性。電報、電話的應用讓遠距離信息溝通成為可能，后來用傳真機，再后來用電子郵件實時傳輸更大量的信息。


到現在，我們開始運用移動互聯頻繁且更高頻次地進行實時、有效的溝通，比如我們可以語音、可以視頻，就連傳輸文件也能隨時隨地。
 
我們面臨的并不是一個突然而至的挑戰，而是大趨勢下的一個繼續推演，是又一個提升組織效率、溝通效率的機會，疫情只是把這個未來的工作模式突然提前呈現給我們，讓我們突然面對一個未來可能非常普遍的工作場景。
 
面對這種新的場景，我們不太熟悉，也不太適應，因為它會挑戰我們原有的工作模式。
 
這種挑戰對于團隊協作來說是全方位的，比如團隊成員之間的信任感與信息對齊的能力和意愿，再比如管理者要如何在這樣一種缺乏控制感的狀態下去達成工作結果的能力，這也是一個較大的挑戰。



 
就像凱文·凱利在《失控》中所講的，社會經濟組織的運轉和發展模式進化的代價也是失控。如果你的控制感很強，那當你越希望掌控的時候，效率就下降得越快。如果要提升效率，就要學會應對越來越大的失控感。
 
其實，我們面臨的這一輪挑戰的實質，就是管理者需要開始讓自己嘗試學會駕馭失控感，轉變自己的工作模式和管理方式，以適應新的管理場景和工作情境。

一、兩種管理思路：
管理技術管控和領導力管理

 
通常，有兩種典型的管理思路，一種是用管理技術實現管控，另一種是用領導力來管理。
 
1.管理技術管控
 
從傳統管理技術角度來看，達成結果的辦法是管控過程。
 
所有經典的管理理論都在談這件事，從最早的管理四職能說——計劃、組織、協調、控制，到之后發展的五職能、六職能，包括戴明博士提出來的戴明循環（PDCA循環），基本思路都是通過前期的工作策劃好一個過程，控制好這個過程，協調好過程中可能出現的各種各樣的意外狀況，最終通過有效的管控，更新改進現有的工作流程，來達成有效的結果。


這個思路在工業化背景下非常有效，適合于被精準設計的生產線、流水線，或者流程非常清晰的過程管控。但這種管理的缺點在于看不見過程或者看不清過程的時候，管控起來就比較困難，適應性就要打折扣。

比如抗戰時期，國民黨和共產黨軍隊都派出了大量的精銳部隊作為敵后工作人員，但結果大相徑庭。


國民黨的敵后工作隊經常在與主力、大部隊失去有效控制和連接之后，迅速失去戰斗力，甚至快速瓦解。


然而共產黨的敵后工作隊，即便與組織失去強聯系，也能自動自發去尋找信息，甚至能夠自我創造任務，設定要達成的目標，進而制定策略去完成。


同樣是精銳部隊，為什么在遇到同樣處境時的表現截然不同？如果去研究他們所在的組織的管控方式的特點，就能找到答案。


國民黨的部隊所在的組織，是強控制、向心控制型決策組織，他們習慣于從上級那里接受指令，習慣于通過精確控制過程來達成結果。


他們在面臨決策的時候很可能會想：我做這個決定，上面的領導會同意嗎？他們會不會覺得我是錯的？如果錯了，我能承擔得起這個責任嗎？我的長官知道我正在做這件事，會怎么看待我？會不會給我自己未來造成麻煩？


這樣的思路會讓他們在工作上非常猶豫，在作出決定的時候會相當謹慎，所以會下意識地選擇那些比較穩妥的方案。這樣的話，在嚴酷的敵后工作場景下，失去戰斗力就不足為奇了。

 

 
把這個問題推演到我們自己身上，我們的下屬、員工會不會也出現類似狀況？他們不得不自己做決定的時候，會不會擔心自己的決定不被組織認可？
 
其實，這取決于他們在平時的工作中，有多少是自己在做決定，有多少是在被決定，與之相對應的其實就是領導者的思路。
 
2.領導力管理
 
回到剛才的例子，其實在抗戰時期，共產黨軍隊的現實處境要差得多，沒辦法關注到那么多過程中的細節，沒辦法實時響應決策需求，不得不嚴重依賴執行者個體的決策，不得不授權基層指揮員來做決定，因此更加強調對目標的認同。
 
他們接下去的目標是什么？階段性的成果會是什么？階段性的任務又是什么？然后給予幾乎絕對的授權。因為只要他們一離開，他們的行為就不受控制了，所以只能選擇相信他們，授權給他們。


 

這個模式關注的焦點從過程轉向了執行過程中的人，保證結果的方式不再是控制過程，而是控制人的狀態，讓他們來實現更好的結果。
 
領導者關心的是派出去的這些人是不是認同我們的既定目標，他們是否愿意為達成這個目標去努力。領導者管理的核心是確保執行任務的人有能力、有意愿，而且相信他們可以替組織做出好的決定，幫助組織達成好的結果。
 
確保結果的方式是安排合格的人，到那個場景中去，讓他們去做決定。
 
在當時的情境中，顯然這樣的管理方式更加適用，依靠領導力管理顯然比依靠管理技術要靠譜得多。
 
需要強調的是，管理技術和領導力其實并沒有好壞之分，只是適用的工作場景不一樣。
 
總結一下：管理技術的管理思路是通過有效的過程控制來確保好的結果，強調的是過程受控、下屬按照既定的計劃去執行，按計劃達成目標。
 
而領導力的管理思路，是通過選擇有能力而且愿意負責任的人來確保好的結果，希望團隊成員能夠自主采取行動，前提假設是對的人才有可能達成很好的結果。
 
在這個思路下，我們希望員工能夠主動分析、解決問題，自主判斷在什么情況下應該做什么樣的動作，希望他們收集完信息以后告訴領導者應該做什么樣的選擇。如果領導的指令不夠全面、不夠完美，希望他們在執行過程中進行主動調整。
 
這是兩種不同的管理方式，那么你愿意選擇哪一種呢？你希望你的員工是什么樣的狀態？我經常得到的答案都是希望下屬具有主動性。
 
但是我們經常容易忽略另外一個問題是：

主動的員工真的就比那種被管控的員工更好嗎？
有沒有可能這種主動性非常強的員工，會因為自己的主動性而做出錯誤決定呢？

 
比如他們覺得領導的指令可能不夠好，要做一些小小的微調來讓這個指令更有效，在這樣的調整之下，有可能會把本來好的思路搞偏了，方向帶錯了，整個節奏也會隨之亂掉。
 
當你的下屬因為主動性，因為好心做了錯事，你要怎么辦呢？


 

如果你希望員工依然具有主動性，就要學會保護員工的主動性。你可以糾正他的錯誤，但千萬不要否定他的主動性，要認可他把事情做好的意愿，否則就可能讓他們從被領導的狀態轉向被管理的狀態。

二、有效管理公式：EM=C³

 
管理技術管控和領導力管理兩種思路其實沒有好壞區分，也并不沖突，并且具有互補性。一個好的管理者、領導，或者上級，需要結合這兩種思路，才能帶領組織取得更好的結果。
 
這里我們提出一個有效管理的公式：EM=C³。即Competence-能力、Confidence-信心、Caring-關愛這三者的乘積。
 
管理效果（effect of management）其實是一個組合效應，我們把管理技術放在最內圈，也就是圍繞目標和愿景去做計劃、去協調執行的過程、控制執行的過程以及激勵人的意愿，這些是必備的技能。
 


但是僅靠管理技術是不夠的，越在失控場景下，技術越不夠用。要確保管理技術能夠取得好結果，有賴于通過以下三件事，來提升領導力。
 
1.能力（Competence）
 
沒有任何一個下屬愿意跟隨一個缺乏能力的領導。作為一個有能力的領導者，在下屬碰到困難和危機的時候，要能夠幫助下屬解決問題，或者幫助下屬分析問題，告訴他下一步該做什么。
 
2.信心（Confidence）
 
要讓下屬覺得你是一個值得被信任的領導者，你做出的承諾真的會做到，當需要有人承擔責任的時候，也不會拿下屬去頂雷。
 
3.關愛（Caring）
 
所有下屬都希望自己的領導在乎、關心自己的成長和發展，都希望能得到領導的關愛。
 
前面提到，這三個C的關系是相乘的關系，即C³。當你同時具備這三個要素的時候，影響力將會很大。



只要你能夠讓下屬感受到你既有能力又值得信任，并且關心員工的死活，關心他們的處境和發展，自然能夠贏得下屬的認可。
 
不過，千萬要注意的是，不要徹底忽略三個要素中的任何一個，否則就會帶來負面效應。如果有一個要素是零，那么你的管理效果就很容易歸零。
 
我們可以設想一下：
 

一個領導者非常有能力，也很關心他的下屬，就是不太值得被信任，經常忽悠下屬；

 

另一個領導者也非常有能力，做事情有承擔，絕對值得大家信任，但眼里只有任務，沒有下屬的死活，‘我只關心山頭拿下來沒有，不要告訴我死多少人，我不關心那件事兒’。

 
這兩種領導，會得到大家的認可嗎？答案是否定的。因為沒有人愿意跟隨一個不值得信任、不關心員工的領導者。
 
所以，只有同時做好三個C，才會贏得下屬的認可和歸屬感。這是一個領導效果的產生公式，同時也是一個判斷工具，可以用它來衡量你身邊的領導者是不是好領導。
 
這也是一個自我判斷的方法。作為領導者，在你當前的崗位上，是需要去提升自己的工作能力，贏得下屬的認可？還是在面對問題時需要讓下屬對你有信心？抑或是需要學會更多地展現對下屬發自內心的關心和關愛？

三、發展領導力的根本：
改善自己的領導行為

 
1.什么是領導力？
 
給領導力下定義是一個非常難的問題，我們也不需要必須清楚知道它的定義，重要的是大家要知道領導力的價值是什么。
 
領導力不是思想，不是一個領導者有些什么樣的好想法。
 
領導力不是聰明，聰明的人不一定會具有領導力，人們不一定會因為你足夠聰明就愿意跟隨你赴湯蹈火。
 
領導力也不是領導者的個人魅力，我們看到過一些魅力四射的領導者，他們站在聚光燈下可以很好地吸引別人的關注和認可，但是并不代表他們在實際工作當中能夠讓大家愿意為他去工作。
 
領導力更加不是職位賦予你的權力。我們經常說組織把員工任命成一個領導者，其實包含了兩次任命：

第一次是組織在職位上給了你一次任命授權，或者任命你是這個團隊的領導；

第二次其實來自于你的下屬的認可。只有同時完成了這兩次認可的領導，才會具有影響力和領導力。

那么領導力是什么？我們認為，領導力是領導者面對下屬始終如一值得信賴的行為。
 
你的行為在說話，這是職場人士，甚至父母在內的任何一個需要在社會上與其他人相處的人都應該意識到的問題。
 
你的行為在告訴別人你是一個什么樣的人，你關注什么，你會在什么情況下放棄什么……你的行為暴露的都是你內心的選擇和想法，你的行為時刻在告訴別人你在做什么，你想要什么。
 
每個人其實對他人的行為都很敏感。只要稍微留意一下，就可以通過這個人的行為知道他內心的很多想法，而這是你領導力的唯一表達方式。
 
在你表達領導力的時候，你的下屬、你身邊的同事不是看你說什么，他們更關注的是你的行為。
 
在你的團隊犯錯誤的時候，你會不會去狡辯，會不會去找理由；當你被別人指責的時候，你會不會用行為去印證你自己的初心是什么，你希望達到的效果是什么。


 
所以，行為才是你真正意義上的語言。
 
因此，發展領導力的根本點其實就是改善你自己的領導行為。你應該對自己進行一次分析，分析你的哪些領導行為，是在幫助你獲得他人的認可，哪些行為是在破壞你在別人心中的形象，哪些是加分行為，哪些是減分行為，以及時調整和改善自己的行為。
 
2.照鏡子，發現領導行為中的問題
 
下屬的表現和狀態其實是領導者的一面鏡子。通過觀察你的下屬，能夠預測你在管理過程中需要注意什么、在乎什么，以及有可能忽略掉的事情。
 
有時候我們會看到一些員工不太關注目標，從這里就可以知道他的領導可能在目標管理上做得不夠，或者說他的領導可能不怎么做目標的對齊、跟進與實施，也不怎么做有效的復盤和回顧。作為領導者，一旦缺了這些動作，那員工對目標的清晰程度自然有限。
 
還有一種情況就是員工沒有想法。我經常聽到一些高管抱怨自己的團隊沒什么想法，但事實上，員工真的沒想法嗎？不可能。
 
通常在會議上老板會問，“你們有問題嗎？”下面總是一片沉默。但是散會以后，員工們會聚在一起，在吸煙區、在茶水間，他們可有想法了。
 
所以，他們不是沒想法，只是面對領導的時候不愿意表露自己的想法而已。


 
什么樣的領導者會把自己的下屬變得沒想法呢？很簡單，他經常拒絕或者質疑員工的想法。
 
我無數次看到有經理問員工有沒有想法，員工怯生生地說出了自己的想法，經理卻回，“這就是你的想法？你居然是這么想的，你怎么能這么想呢？”
 
這樣的質疑立刻就會讓員工退回去，“原來，有想法是件挺危險的事，沒有想法才是最安全的回應。這樣的話，我等你把你最后的想法說出來，然后去做就好了。”
 
照鏡子是一個非常好的自我認知方式。如果員工面對責任時是一種退縮、逃避的狀態，那么領導者經常的行為會是什么？有可能他們經常指責自己的員工，把犯的錯誤、沒有做好的事情當成糟糕的表現，然后計入績效之中來指責他，而不是去幫助他改進，去鼓勵他承擔責任。
 
千萬不要再去輕易抱怨你的下屬有什么不當行為，當你看到下屬有一些你不喜歡的行為時，想想你自己的哪些行為成為了他們這種表現的鏡子。
 
3.3個步驟，改變行為
 
人的行為改變大致需要三個步驟：自我認知，驅動，實踐。
 
① 自我認知
 
在同一些老板或者高管交流的過程當中，我們發現，許多領導者不是不愿意改變，不是太懶惰，也不是對自己不夠狠，阻止他們改變的真正障礙往往是他們不認為自己需要改變。
 
他們認為自己碰到這么多困難、障礙和抵觸，問題都出在下屬身上，出在合作者身上，甚至出在老板身上。總之，不是自己的問題。


 
一個不認為自己有問題的人，是不會做出改變的。
 
啟動一個人的自我改進過程最為關鍵的一點，就是讓他自己認知到自己需要做出改變。
 
其中，最直接的讓他認知到需要改變的方式，是接收各種各樣的有效反饋。每個人都應該問自己幾個問題：
 

你的哪些行為在你身邊的人看來是非常好的，是得到認可的？
別人喜歡你的哪些典型行為呢？
你讓別人喜歡、讓別人接受的行為是什么？
有哪些典型行為是身邊的人希望你能改變的？

② 驅動
 
是不是認知到了一個問題就一定可以把這個問題改掉？不一定。還需要給自己找到改變的動力。

舉個例子：所有人都知道“吸煙有害健康”，但為什么那么多人改不掉抽煙這個壞習慣呢？問題不在認知，而在驅動。到底是是什么力量在驅動戒煙這個行為？


我看過一個研究，成功的戒煙通常都是從醫院開始的，可能是這個人體檢被查出某個問題，正好與吸煙有關，有可能是被醫生嚇住，也有可能是一些好事，比如迎來了新的家庭成員，有了自己的孩子或者有了孫輩兒……


正是這一件件與自己直接相關或者間接相關的事情，讓抽煙者發自內心地產生了一個戒煙的驅動，開始去嘗試。

 

 
③ 實踐
 
從想要調整自己的行為，到變成在實際中真的會去做這件事，兩者之間的距離還非常遙遠。為什么呢？建立一個新的行為意味著需要改變一個原有的習慣，而習慣是每個人改變行為最大的敵人。
 
推薦大家去看一看《習慣力》這本書，可以看到人的習慣具有多么強大的力量，改變習慣真的是件非常不容易的事。
 
據美國人研究，改變一個習慣大概需要重復60多次新行為，才能夠替代一個原有的習慣。
 
心理學有一個形象的比喻，想改變習慣的人非常像一個騎大象的人。你的理性，也就是那個做決定的自己是那個騎象人，而要改的那個習慣就是你正在駕馭的大象。
 
但通常來說，你的習慣比你自己還有力量，很難駕馭。當你的大象不高興的時候，不想聽你理性的聲音的時候，你根本沒有辦法控制它，你只能被那個習慣，也就是被大象帶著到處跑。
 
改變習慣是一個艱難和緩慢的過程，你需要跟你的大象慢慢商量，一次、兩次、三次不斷重復，直到建立起新的行為路徑和習慣。也只有通過足夠多的重復練習，才能把大象駕馭得改變方向。


 
想要在現實中去調整自己的行為，形成新的習慣，就要不斷練習做好上述三個步驟。
 
最后總結一下，在越來越失控的場景下，在越來越不確定是否能夠精確掌控過程的狀況下，你要嘗試從依賴管理技術控制過程，轉向依靠領導力來補充管理技術無法覆蓋到的那些不確定狀況，習慣失控的工作場景。
 
為了用領導力影響你的下屬去確保結果，你需要關注下屬的狀態，向下屬展現你的工作能力，建立他們對你的信心，并且發自內心地關愛你的下屬。只有這樣，他們才會認可你這個領導者，并且愿意為你工作。
 
為了影響你的下屬，向你的下屬展現出這些能力，你需要知道自身有哪些行為在幫助你成為更好的領導者，又有哪些行為在給別人帶來壓力，阻礙你成為一個好的領導者。
 
當你通過收集有效的反饋，找到這些需要改變的行為時，就按照這三個步驟來進行自身行為的改變，從而成為一個更好的領導者。
 
今天的分享就到這里，謝謝大家。