Review是阿里巴巴的“老鴨煲”，被稱為“述職”或“復盤”。原本它只是績效溝通的一個工具，但是阿里巴巴卻把它用到了極致。
 
在阿里，有個人Review、業務Review、群Review，還有跨級Review的各種玩法。比如，馬云經常為管理層進行群Review。
 
下面，我將具體給大家分享阿里巴巴是如何使用這一管理工具并將它有效落地的。

 

 

不能給員工賦能的Review都是“耍流氓”

 
為什么阿里巴巴如此鐘情于“Review”這一管理工具呢？
 

一、賦能員工

 
阿里巴巴有一句土話：不能給員工賦能的Review都是耍流氓。管理者做Review不能想著一蹴而就，而是要反復做迭代。
 
Review要切實有效地賦能員工，要遵循以下三個原則：

第一：Review以對方為主，三分提問、七分傾聽、支持協助為初心。


第二：敢于“棒喝”，樂于贊美，丑話當先、立場堅定、信心明確。


第三：進門有準備，充滿力量，過程有痛苦，每次有期待。

做完Review之后，管理者還要根據結果進行獎罰，從而形成一個完整的周期。

 
在《韓非子》中說獎罰是管理者的“二柄”，獎罰做得好，群心有向，向上有序，心有敬畏，活力四射；獎罰做得不好，軍心渙散，拉幫結派，團隊離心，內耗不斷。


管理者要做到“丑話當先，而不是秋后算賬”，明確獎懲，大鳴大放，獎勵就要獎得員工心動，罰就要罰得員工心痛，這樣使員工才能吃一塹長一智。
 

二、幫助管理者自省

 
Review不僅是管理者的管理抓手，也是給自己“揪頭發”、“照鏡子”、“聞味道”的工具，能讓管理者進行自我反思。馬云的辦公室命名為“思過崖”，華為的價值觀里有一條是自我批判。由此可見，“自省”是管理者自我修煉的內容之一。
 
“自省”就是向內求，如同仁德的人射箭時會先端正自己的姿態，然后放箭，如果沒射中，不會埋怨別人，反躬自問。

 

Review的“三招九式”

 
我根據在阿里九年做“Review”的經驗，總結出了Review的“三招九式”。
 
一、用準招：表述結果、過程與規劃
 
“用準招”的重點是讓員工自己描述。員工需要做PPT，按照模板框架，詳細地對自己上一個季度的工作進行總結梳理，并在20分鐘內表述完畢。
 
二、出重招：從三維度進行雙向溝通
 
管理者要與員工進行雙向溝通，這是Review最重要的一招。雙向溝通從三個維度進行：
 
1、結果維度
 
在結果維度上，管理者要做三件事：首先幫助員工回顧目標；其次將實際的結果和目標達成數據進行對比，一切用結果說話；最后對員工上個季度的工作結果給予及時的表揚、肯定、批評或者懲罰。在評價時，管理者不能模棱兩可，好與壞要明確地表達出來。
 
在結果維度進行雙面溝通之前，管理者一定提前做功課，把員工的數據搜集起來，根據數據，透過現象看本質。
 
2、過程維度
 
看完結果還要看過程。如果一個員工取得的結果好、過程也好，那么他可以在復盤時總結分享，全面復制。


我們團隊在做每個季度的Review時，總會讓1~2個伙伴分享自己在上個季度做得優秀的地方，這些是經驗的傳承。
 
如果一個員工有好結果、壞過程。管理者一定要及時警醒員工，并找出影響員工結果的關鍵因素，是因為上個季度的沉淀得好，還是因為過程造假了等；如果員工的過程好，但結果不好，那么這個員工肯定存在技能問題，管理者要及時輔導；如果員工的結果與過程都不好，管理者要先看員工的意愿度，然后簽署績效改進。如果持續兩個季度該員工依舊沒有改進，管理者可以直接辭退。
 
3、規劃維度
 
規劃維度的雙面溝通是聊下個季度的目標規劃。
 
有的管理者在員工描述規劃之后，就無話可聊了，這是不會聊的表現，是管理者沒有結構化思維的緣故。
 
我與團隊伙伴溝通時，有著自己的體系框架。在員工聊完之后，我一定會從三個維度去看他的數據與結果：

第一個是業績目標層面。


第二個是體系搭建層面。


第三個是組織能力方面。

總而言之，在溝通的過程中，管理者一定要記得三分提問，七分傾聽，每遇見一個問題，管理者都可以連續追問三個為什么，一直追到本質上去。
 
三、有后招：管理者的指導
 
管理者的“后招”是管理者的指導。阿里巴巴將指導分為三個層面：揪頭發、照鏡子、聞味道。
 
1、揪頭發
 
“揪頭發”就是上一個臺階看問題，讓員工別總掉在自己的一畝三分地里思考，提升系統思考的能力。“揪頭發”可以從以下維度出發：
 
其一是管理者可以幫員工“揪頭發”，讓他對自己現今做的事有一個全面的了解，既能看到點，更能看到線、看到面、看到體。


例如，我的團隊在研發基本動作課程時，有的伙伴認為這個課程太過基礎，只涉及日常基礎場景。這是因為他們沒有看見客戶外部的需求和企業的管理需求。
 
對企業而言，目標管理是大問題，許多管理者看似都會做，可實際上連早會都開不好，日報也抓不好，更別談目標管理和拿結果了，這就是基本管理運作沒有做好。
 
其二是在企業維度幫助員工“揪頭發”，管理者需要讓員工明確自己所在的企業是一家什么樣的企業。


例如，我們“知行”正專注于管理者成長，我們的目標是成為一個內容服務商，成為一家教育科技公司，而不是一家培訓公司，這是我一直在幫員工“揪”的內容。


在揪頭發的過程中，我會帶領著團隊伙伴們一步一個臺階往前走，從勝利走向勝利，從而讓員工愿意相信。
  

2、照鏡子
 
管理者要幫助員工“照鏡子”。我在幫員工“照鏡子”時，會從以下兩個方面出發：
 
第一：“照”員工對當前的工作喜歡與熱愛。


喜歡與熱愛是員工工作的動力源泉，員工在做運營、做技術時，他是真的喜歡運營與技術嗎？如果管理者能夠幫助員工找到喜歡與熱愛，他將會獲得飛速的成長。如果員工不喜歡他現在的工作，管理者應該給他建議，要么讓員工換崗位，要么直接讓員工換一份工作；
 
第二：通過“照鏡子”，讓員工找到他自己認可的目標。


“你想要成為怎樣的人？你想要什么？你能為目標的達成放棄或付出什么？”這是管理者應該不斷問員工的三個問題，從而讓員工明白自己的使命、愿景。然后再幫助員工找到自己的使命、愿景與公司的關系，與公司成為命運共同體，這是管理者在管理過程需要不斷明確的一點。
 
3、聞味道
 
阿里巴巴采用的是“雙軌制考核制度”，除了考核績效之外，還會考核文化。在這個過程中，管理者需要“聞味道”，判斷伙伴與整個團隊是否屬于同一類人。
 
管理者在“聞味道”之前，首先要讓自己具備“味道”，如此管理者才能聞到別人的味道。換言之，就是管理者首先要理解文化，形成自己的心智模式與味道，然后再用價值觀幫助伙伴創造價值。
 
以上就是阿里巴巴Review的具體方法論，希望能對管理者們有所幫助。Review機制的初衷是幫助員工、為員工賦能，如果管理者們能抱著成就員工的心態去做Review，這就足夠了。

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