一、Review科普

Review是阿里的老傳統，有個人review，有業務Review，有群Review，還有跨級review各種玩法。

Review原本只是績效溝通的一個工具，但是阿里巴巴把這個用到極致。

為什么阿里喜歡這個工具？因為在Review過程中，員工之間可以相互學習、啟發，leader們適時地給予現場輔導，最后促進個人和組織的成長。

二、Review案例

先看看三個Review案例。

1、老銷售與業務老大的review場景

2005年2月份，一個在江湖上摸爬滾打了三四年的老銷售入職阿里巴巴，第一次正式的Review在6月份。老銷售以為所謂Review，就跟以前的述職一樣，說說業績，談談計劃，表表決心……其實不然。

業務老大：聊聊你這小半年的感受吧！

老銷售：總體上，我覺得公司的氛圍很好，個人成長空間也很大，目前業績只能說60-65分，繼續努力，爭取下個季度再上一個臺階……

業務老大：兆頭不錯啊，該表揚鼓勵一下……我們來談談價值觀吧！關于客戶第一，你是怎么理解的？

老銷售：客戶第一啊，就是做什么事情都要考慮客戶的利益，因為客戶是衣食父母。

業務老大：那你覺得你這幾個月做了哪些事情是基于客戶第一這條去做的呢？

老銷售：……（不知道從哪里說起）

業務老大：客戶第一應該這樣解讀，首先你的本職工作是不是得到了客戶認可？做到了，只能說是符合期望的，或者說，勉強符合期望，超出期望才是真正的客戶第一，怎樣做到超出期望呢？比如……

老銷售點頭，其實有點茫然。

業務老大：接下來，我們來談談團隊合作，關于這一點，你覺得這幾個月做得怎么樣？

老銷售開始從都悶中走出來：我覺得挺好！我從xx過來才一個月，就和xx這邊的同事打成一片了。

業務老大：那你說說看，你跟哪些人很熟？哪些人不太熟？他們都是什么情況，都是什么性格，你幫助別人做過什么，別人幫你做過什么？

 

 

1．以對方為主，三分提問，七分傾聽，支持協助為初心。

3．敢于棒喝，樂于贊美，丑話當先，立場堅定，信息明確。

2、區域老大與區域經理的review場景

阿里中供區域經理Review有一個 “3M體系”，即make strategy，make team、make number，就是策略、團隊、結果。策略、團隊，一個是對事兒，一個是對人。

實際上，就是提醒區域經理，不能只做業務，要對團隊和人上心。我們來看一個真實Review的場景，區域老大對區域經理的Review。

Review開始，區域老大拿起員工名單。

此時，區域經理內心OS，我的業績做得很好，我開開心心進去，估計老大要問一問業績是怎么做得這么好的吧。

然而，區域老大根本不問業績的問題，而是直接問員工的具體情況，這個員工怎么樣了？上個月他家里的問題解決了沒有？那個員工最近的心態怎么樣？感覺他們兩個業績有點不穩定，到底心態出了什么問題？

這些看起來并不復雜的問題，區域經理卻回答不出來，作為一線管理人員，他們平時主要關心業績，不怎么不關心員工，即使關心，也沒有那么細致。

關鍵在于，這個區域老大是學計算機出身的，邏輯思維非常強，把人的問題往死里問，你只要是撒謊，一定是會露出邏輯破綻的。

那個時候團隊的東西被他問得死去活來，區域經理徹底傻了，也認識到自己平時關心員工和團隊的工作是如何的一塌糊涂。

第二個月Review時候，當區域經理把團隊的事情都搞清楚了，胸有成竹跟區域老大Review，結果，這個區域老大一上來他又開始問策略的問題了。

所以，做區域經理，你既要業績好，管理也要到位，至少也會搞平衡，你才能在Review的時候泰然自若，這樣做的區域經理你才合格。

3、業務主管與應屆生的review場景

在阿里應屆生，被稱為青年近衛軍，因為他們是有能力有環境快速成長為獨當一面的人才。Review的目的，短期是希望他們通過入職后的轉正面試，長期目標是讓他們個人得到快速成長。

整個Review過程，簡單分為聆聽、點評兩個環節。

第一步：聆聽環節

1、先談談自己的收獲和困惑。

3、有沒有壓力和危機感。

再強調一下，在Review的時候，主要聽對方說。

第二步：點評環節

1、意識的轉變。說清楚公司和學校的區別。

3、說到做到。說后天完成任務就必須在后天完成，如果實在完不成，要提前溝通，如果等到最后一天說要延期，這樣就非常被動，對項目的影響也非常大。

5、工作專注。工作要更加專注，提高做事的效率。

看完三個review案例，當你對review有了感性認識后，我們重點說一下業務review的要求和操作流程。

三、業務Review

1、業務review的三個要點

（1）目標共識：確認或是回顧對于結果的共識，這點是非常重要的，就象是review的指南針，方向錯了，所有都會錯。

（2） 抽絲剝繭：根據提供的數據進行深入溝通，了解數字背后的理解，比如說你怎么看人均產能不高這件事情？你對于現在的目標完成進度情況是如何思考的？

（3）核心提升：在一個時間段內，都需要抓少數的核心關鍵數據，甚至只抓一個數據，比如說在休養生息期，只抓業務拜訪量，在高歌猛進期，只抓業績達成率，在業務轉型期，只抓新客戶數量，在這一點上，上級應該和下屬達成共識，并形成有利的監督機制。

2、業務review的標準流程

以業務review的步驟為例分析其過程：

讓被review者用15-20分鐘呈現并講解PPT，PPT里面包含其上一個季度的結果端，過程端，以及對下一個季度的展望和行動方式。

（2）提問找問題點

 

讓其發現問題反復確認問題是否存在，如果雙方都認同這個問題的存在。就等同達成了對問題的一致認同點。

（4） 給予行動指南

 

 

 ◆要不要有主持人，要不要有開場，如何開場。（大部分都直接從被review者的PPT開始）

 

 ◆ 事前準備好關注點，要準備好相關的資料，數據，案例。

 ◆ 對觀點的不同看法。

 

 ◆ 有明確的行動點了，接下來一定要做好這幾件事

 ◆ 聊完關鍵點之后，注意別聊得太high剎不住車。

四、關于review的老話

1、Review要找準地方，一刀下去，刀刀見血。這樣才能讓其深度反思自我，進而找到行動的力量。

2、Review的過程不是讓員工遍體鱗傷，而是要在一個地方捅出血。這樣才可以更深刻的反思。

3、一切不能賦能給員工的Review都是耍流氓。Review要能給員工方向和方法，進而給到他們心動的理由，行動的力量。

4、Review是一個工具，通過這個工具讓員工更加清晰的認識自己，發現不足。進而有行動的力量。

5、一個人的成長10%來自于培訓學習，20%來自于平時的閱讀學習，30%來自于工作的場景和舞臺。Review給員工提供修煉的場景，給leader提供輔導的舞臺。

Review有三大原則，看看你的公司都做到了嗎：

1．必須以對方為主，其中保持三分提問，七分傾聽，以支持協助為初心。

2．簡單來說就是進門有準備，出門有力量，過程有苦痛，每次有期待。

3．敢于棒喝，樂于贊美，丑話當先，立場堅定，信息明確。
其實Review原本只是績效反饋的一個工具，但是阿里巴巴把這個用到極致。

很多人都認為Review就是扒皮大會？那只能說你對這個詞的認知還不夠清晰。

前面提到了Review的種類，先來講講業務的Review都怎么玩？

◆Q、業務Review都怎么玩？

核心三塊內容：

1、目標共識：一定要確認或是回顧對于結果的共識，這點是非常重要的，這點就象是review的指南針，方向錯了，后面所有的都會偏離軌道。

2、 抽絲剝繭：我們看事情不能只注重表面，必須根據下屬提供的數據進行深入溝通，了解數字背后的理解，比如說你怎么看人均產能不高這件事情？你對于現在的目標完成進度情況是如何思考的？

3、核心提升：對于目標的達成，我們必須要在一個時間段內，我們都需要抓少數的核心關鍵數據，甚至只用抓住一個數據，比如說在休養生息期，我們只抓業務拜訪量，在高歌猛進期，我們只抓業績達成率，在業務轉型期，我們只抓新客戶數量，在核心提升的數據上，上級應該和下屬達成共識，并形成有利的監督機制，反復強調，死抓核心需要提升的點，但最終也要與公司的大戰略保持一致才行。

在時間上，我們到底多久做一次Review合適呢？

◆Q、多長時間做一次Review？

對于業務review，一般要看具體部門的業務周期，在通常情況下，我們是三個月一次，快速迭代周期短的部門也可以一個月一次，支持協助性部門半年一次，review的現場最好是業務管理者和HR一起面談。

接下來我們重點介紹一下“跨級review”，從組織和HR角度去談。

◆Q、到底什么是跨級Review？

簡單來說跨級Review是搭場子，要搭高質量對話的場子。特別是在團隊中打造組織能力，其中需要通過不斷的搭場，讓組織能力穿透每次搭的場子，持續貫穿，前后銜接，形成正循環。

跨級review一般的形式是：DD主講，D輔導，總裁給予現場輔導。（注釋:總裁的Ｄ，是指總裁的直接匯報下屬Director，ＤＤ，是指第三級匯報關系）

◆Q、Review要做什么準備？

首先是跨級Review的時間：一般1.5小時/人

1、前30分鐘：被review者講述自己做了什么，重點又做了什么，最終解決客戶什么問題及自我的反思。

2、中間40分鐘：現場的同學互相提問及回答：充分表達建議和反饋。

3、 最后20分鐘：由自己的直接上級進行點評。

Review的核心要素是：

第一、確定目的

對于組織的關鍵問題，組織方在跨級review前，必須要達成共識，并設計一些問題。

比如：團隊目前的人才專業能力儲備不足，不能夠支撐未來要達成的業務目標，而這個問題目前的管理者重視度不夠，人才的汰換升級上投入的精力過少，可以事先設計問題在現場拋出，促進共同看見。

第二、選擇“被review者”

（1）這里面選擇誰很關鍵，團隊中的“TOP”和“BOTTOM”即2或1更合適，必須是要有代表性和輔導示范性的員工，這個求精不求多。

（2）要以重點業務、重點人為側重，雌雄共修，齊頭并進。

（3）對于順序的安排，必須要有一定的考慮，重要的放在前面。

第三、選擇“攪屎棍”：

如果，能找到這次Review的超級攪屎棍，對提高Review質量是有著非常大的幫助，這些特別的同學可以帶來不同的視角和觀點，有利于在現場創造有質量有深度的對話，令Review更高效更有深度和高質量！我建議的視角可以選擇以下4個人選：

（1）首先是你的客戶

（2）或者是業務/技術架構師

（3）合作伙伴也可以

（4）最后是很有商業sense的其他BU總經理

4、review的核心要素少不了選擇合適的主持人

任何會議都需要主持人把全場HOLD住，這是跨級Review的關鍵。我推薦業務Leader自己擔當，或是大G協助的方式，紅白臉共同Hold場，有利于現場能量的感知和流動。

◆Q、那么跨級Review能起到什么作用？

主要是有以下三個作用：

1、首先，核心團隊“通”，通業務、通人和人的關系。

2、其次，對關鍵個體會有刺激。

3、最后，是一個團隊建設的過程，呈現團隊現狀。共修腰部力量的三板斧：懂策略、搭班子、做導演。

前面提到了Review的核心要素要有一個適合的主持人，現在來講講主持跨級Review你要如何hold全場？

◆Q、主持跨級Review如何hold場？

給你兩個提示：

第一、做好前置工作：

（1）必須要讓“被review者”心態開放，只有心態的開放，才能讓你聽到更多的聲音，否則毫無意義。

（2）“反饋者”表述的真實性，千萬不要客套話，不要虛假的繁榮，簡單直接、對事不對人。

（3）主持人可以在開場時做好鋪墊，告訴大家這些原則，讓大家心里有數，支持在進行的過程中也可以暗自觀察，然后適時的提醒。

第二、抓住關鍵點：

任何的跨級review的現場都是一個能夠對話的現場，對話的背后是心智模式，要抓到關鍵問題深入探討。

3、主持人需要提醒的是：

（1）請“被review者”聆聽為主，不清楚的可以進行澄清，但千萬不要解釋，過于防備可不行。

（2）“反饋者”在提問的同時，也能表達問題背后的意圖和擔心。

（3）若感到“反饋者”提出的建議或問題是關鍵的，主持人可以就這個問題發表一下自己的看法，或者請“被review者”談談聽到后的體會，促進這個問題能有機會被談的更深入。

前面說了那么多跨級Review需要注意的點，那么怎么樣才算是舉辦了一個好的跨級Review？

◆Q、什么是好的跨級Review？

至少要滿足五個點：

1、對個體有沒有真實的觸動。

2、反饋面是否有足夠的寬度：上級、同級、伙伴。

3、反饋是否有溫度，又有銳度。

4、是否既看到了事，也看到了對個體情緒的接納。

5、從維護自己的觀點到探詢對方觀點，自我反思。

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