5月19日晚間消息，在京東集團的第五個老員工日，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東給所有員工發了一封內部全員信。這封信中劉強東第一次提出了“京東是誰”，他回溯了京東17年來征程中的很多點滴瞬間，從“少年的初心”到“青春期的煩惱”，再到成年的京東是誰，劉強東把京東定義為一個逐夢者、堅守者、眾行者。
　　尤其值得注意的是，在這封內部信中，劉強東表示京東集團將完成使命升級，以“技術為本，致力于更高效和可持續的世界”的使命，承載京東未來在產業互聯網可能發揮的價值，也將京東對社會的責任定義得更加清晰。這也意味著京東的發展進入到一個全新的發展階段。

　　以下是內部信的全文：

　　京東是誰？

　　兄弟們，2020年的開端不同于往常。由于疫情的原因，我們線下的管理大會不得不取消。一年以來，京東發生了很多變化，背后也沉淀了很多思考。在今天“519老員工日”這個特殊的日子，我還是希望以內部信的方式和大家進行一次溝通：關于京東是誰，京東從何而來，京東去向哪里，以及我們的使命和價值。
　　今年的新冠疫情牽動著所有人的心，需要全世界人民緊緊團結在一起相互支持，對抗疫情。京東也在其中貢獻了一份力量，除了在第一時間捐贈物資外，始終堅持保障民生，擔負起社會物資保障的重要使命，為消費者的日常生活保駕護航。
　　這一幕讓我想起了2003年，那一年北京非典肆虐。還在中關村的線下店賣光磁產品的京東不得不關閉實體商鋪。為了應對生意的困難，萬般無奈下，2004年京東轉型進入了電商領域，多媒體網正式開通。
　　從2004年算起到今天，京東即將進入17歲了。京東從一個在疫情下弱不禁風、被動轉型的創業公司，成長為能夠在困難時向國家主動貢獻力量的企業公民；從一個只有幾十個人的小微型企業，變成了擁有26萬兄弟和完善供應鏈體系、能夠第一時間向疫區輸送關鍵物資的世界500強；從一個行業里不起眼的后進入者，成長為能夠影響供應商和品牌商，在疫情期間共同穩定價格、保障民生的號召人。近17年里，京東的成長顯而易見。
　　但是成長不應該僅僅體現在規模、體量上，更是在認知上。對一個人來說，17歲是人生觀、世界觀、價值觀初步形成的年紀。對于企業來說，在一路狂奔17年后，也到了時候需要深入地思考和定義“我們是誰”。
　　“我們是誰”很重要，只有知道了“我們是誰”，公司才會找到存在的價值錨點，兄弟們才會有源源不斷的奮斗動力。只有知道了“我們是誰”，京東才算是完成了成人禮，也才有可能實現從“大”到“偉大”的蛻變。

　　少年的初心（2014年前）

　　“山舞銀蛇，原馳蠟象，欲與天公試比高。”
　　《沁園春 • 雪》
　　要回答京東是誰，一定需要回到創業時期尋找初心。
　　初創時的京東談不上有多大的夢想。京東從中關村的一個柜臺走到線上平臺，更多是迫于形勢的無奈之舉。但是，從第一天起，京東就是“敢想”、“敢做”的。
　　“敢想”是敢于挑戰常規，做非常之事。記得在中關村站柜臺時，當時幾乎所有的商家做生意都是一個模式——一臺兩萬五的筆記本想辦法用三萬五賣出去，甚至還有中關村十大“招術”教商家如何欺騙顧客。但是京東堅持做好兩件事：一是明碼標價，薄利多銷；二是做好服務。這樣，逐漸積累起了口碑和回頭客。這兩件事情在今天看來再普通不過，但在那個年代，京東的做法就和整個市場格格不入，因為我相信當時那樣混亂的市場氛圍一定會有所改變。2007年，在獲得首輪融資后，我們決定投資自建物流。物流的投入是巨大的，當時幾乎所有的媒體、同行都不看好互聯網公司做物流，質疑聲不斷。但是京東沒有猶豫，在所有人的反對中堅持“燒錢”，“燒”出了用戶體驗，“燒”出了核心競爭力。今天，京東的口碑和優勢，無論是正品行貨還是物流與服務體驗，都和當初的“敢于打破常規”密不可分。
　　“敢做”是拼搏精神，做最苦、最臟、最累的事情。京東從第一天起就不是高利潤的生意。物流是最苦最累的活兒，零售行業的利潤也是比紙還薄。要把這樣的事情做好，必須依靠拼搏精神，高度自律地把各個環節的成本、效率、體驗做到極致。在創業初期，為了省錢，我舍不得租房子，每天晚上就在辦公室鋪上鋪蓋睡覺。為了保障24小時服務的承諾，就在耳邊放上一個老式的鬧鐘，每隔兩小時叫醒一次，看看有沒有什么問題。這樣的狀態一直持續了四年。2007年我和全體員工搬完庫房，凌晨5點回到辦公室，前臺同事把鑰匙丟在庫房，我和大家直接睡在了銀豐大廈門前的馬路邊。正是和兄弟們一起有這樣的拼搏精神，我們才能在當時上千家電商公司的競爭中活下來，并且逐漸壯大。
　　到今天還有很多人說京東有點“土”、太“實在”了，我認為這些都是對我們的贊美。它代表了我們從基因里就帶著的東西：理想主義、堅持、無所畏懼。正是有了這些，才有了一個獨一無二的京東。我想京東是幸運的，盡管有曲折波瀾，我們的理想主義、堅持、無所畏懼得到了市場的認可，業務以高速的增長一路狂奔，得以在資本市場上市。

　　青春期的煩惱（2014-2018年）

　　“亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄。”
　　《錢塘湖春行》
　　2014年5月，京東在美國納斯達克證券交易所掛牌上市。這標志著京東正式走過創業期，邁入了一個新的發展階段：規模更大、業務更豐富，同時內外部關系也更加復雜。
　　外界有這樣一個評價：“京東鼎盛的時期是14-15年剛剛上市時，是行業懼怕的對象……但忽然之間大家發現：京東開始跟著別人背后什么都學競爭對手。京東開始迷失了自己。”這個評價非常犀利，卻不失中肯。對于年輕的京東來說，上市之后確實經歷了相當長一段迷茫和掙扎的時期。今天既然要定義“京東是誰”，要回答那個迷失了的“自己”是誰，就必須直面這段迷茫期的問題。無法逃避，也無需逃避。
　　業務上，一度欲望代替了邏輯。我們被太多機會所吸引，什么都想做，但能力卻未必支撐，甚至有時候商業邏輯還沒有想清楚就迫不及待地跳了進去。例如我們在創新業務上走得太急太猛，回過頭來看才發現并沒有創造什么價值——客戶的體驗沒有提升，行業的成本效率也沒有優化。我們投資了很多項目，最終發現自己并不具備“點石成金”的能力。我們也沒有做好準備去開放，很大程度上仍舊是一體化的思維，習慣于自己做、強控制。很多投后的融合并不成功。同時，對許多新業務（如：農村推廣員、拍拍等）卻沒有給予持續的投入和關注，缺乏耐心，最后淺嘗輒止。業務上的蜻蜓點水、缺乏聚焦讓我們失去了戰略的一貫性。
　　管理上，京東也遭遇了內部瓶頸。在公司規模急劇擴張的同時，管理、文化體系的搭建和更新并沒有跟上。大企業病、傲慢、山頭主義等問題開始出現，整個公司失去了活力，腐蝕了我們的競爭基礎。
　　2018年京東來到了“至暗時刻”，內外問題的集中爆發將京東推上了風口浪尖，士氣一度非常低下。但這也正是自我認知、去蕪存菁的契機。我們沒有時間哭泣，唯有沉著、冷靜、埋頭苦干才能走出困境。集團迅速成立了戰略決策委員會（SDC）、戰略執行委員會（SEC）、HR委員會（HRC）、財務委員會(FC)、技術委員會（TC）。并且用了一年多的時間按照戰略、組織、機制、人才、文化、業務六條線進行了梳理。面向新的環境，提出了Bigboss管理體系。今天，無論是集團戰略還是各個業務條線戰略變得逐漸清晰、明了、聚焦；組織按照積木化組織進行打造，重點是協同和創新；機制層面圍繞決策機制、激勵機制與淘汰機制展開；人才層面按照京東未來需要的Bigboss人才，提出了新時期京東用人標準，淘汰了不符合要求的10%以上高管；文化上逐步重新梳理了公司新的定位，新版使命和新的價值觀；業務上全面授權給業務領導人，并且逐步達成有質量增長的共識。
　　挫折并不可怕，重要的是從中可以獲得什么。如果說京東的初創期像是一個初生牛犢不怕虎的少年，那么在經歷了青春期的陣痛后，他的人生觀、世界觀、價值觀得以在動搖中得到重構。我非常慶幸和兄弟們一起經歷了這段成長的煩惱，這幫助我們認清了我們是什么、不是什么，變得更加成熟。
　　誰在青春期沒有叛逆的時候，浪子回頭金不換，我們無怨無悔！

　　成年的京東是誰？（2019年以后）

　　“大足以容眾；德足以懷遠。”
　　《淮南子》
　　所以，京東是誰？
　　人們可能會說，京東是中國最大的B2C電商平臺，是納斯達克上市公司，是世界500強，是要轉型技術的民營企業……但這些都會隨著時間、環境的變化而改變，無法定義內在的京東。回顧從創業到經歷挫折、走出至暗時刻的這段歷史，讓我更清晰什么是京東不變的東西，什么是京東與眾不同的東西。這些即使在未來面臨更大危機時也不會改變的、刻在骨子里的DNA，定義了京東是誰。

　　京東是逐夢者

　　從中關村開始，京東就是一個逐夢者。
　　回想中關村時的夢其實很小，對于事業是什么樣的，幾乎一無所知。但夢想會隨著見識、知識、眼界的拓展，一點點開闊。剛開始時，京東的夢想是抵御中關村的商業亂象，用走正道、樹誠信的方式獲得成功。后來夢想的是減少搬貨次數，給消費者提供最好的電商服務體驗。正是這些最樸實的、放在當時環境下會被嘲笑的夢想，帶領京東一步步走到今天。

　　今天京東的夢想是什么？
　　三年多前我在集團的年會上喊出“技術、技術、技術”的時候，很多人都在嘲笑我們：怎么京東一個干苦活累活的公司想搖身一變去做高大上的技術了？直到今天，很多人依然懷疑京東做技術能不能行。但是京東的夢想哪一次不是在嘲笑和懷疑中實現的？2019年京東體系所屬上市及非上市企業合計研發投入179億元人民幣，成為對技術投入最多的中國企業之一。過去六年里，京東的研發投入更是遠超收入增速。這是因為我們太清楚技術對于前端客戶體驗、對后端供應鏈效率、以及對一線員工福祉的提升，能起到多么大的作用了。我們的無人機、智慧供應鏈、云計算與AI業務等，都是為著這些目標而研發的。而從我們業務場景中沉淀下來的技術能力只有應用到更大的范圍——降低社會供應鏈的成本、提升全人類的生活質量，才會發揮最大的價值。未來10年，技術的進步會比過去100年的都來得更猛烈。我們也會堅定不移地轉型成為一家技術驅動的供應鏈服務公司。
　　我們還有一個夢想，是成為一家國際化的公司。京東的愿景是：成為全球最值得信賴的企業。其實一直以來，我們在不斷布局國際業務：2015年進入印尼市場、2017年開拓泰國市場、同時，積極發展全球購、全球售、國際物流、國際支付等業務。在人才、制度、流程的建設上因地制宜，逐漸搭建國際化的管理體系。去年，我們明確了在集團層面，要把國際業務作為未來3-5年的戰略重點，步子邁得更大、更堅決些。如果說，互聯網的上半場是“全球到中國（copy to China）”的話，下半場則有了更多“從中國到全球（from China to the world）”的機會。我們有信心把自身在零售基礎設施上的積累，從物流，到供應鏈、技術等能力帶到全世界。我們在海外市場做鋪路架橋的事情，路修好了，橋蓋好了，去幫助中國品牌在海外成功，使客戶、商家、合作伙伴都受益，在海外再造一個京東。
　　隨著京東的成長，在每個階段都有不同的夢想。要實現技術和國際化的夢想，需要比過去付出數十倍的艱辛。但無論什么時候，京東都是那個有夢、敢于追夢的人。比起為夢想頭破血流，更可怕的是不敢去想。

　　京東是堅守者

　　如果說京東一直都是“逐夢者”的話，那么“堅守”是我們曾經一度失去、又找回來的珍寶。青春期的迷失和成長之痛又重新教會了京東堅守。
　　首先是對商業價值的堅守。早期京東投資建物流，很多人覺得是瘋狂。但其實那時是堅信商業價值。在京東以前，平均要搬5-7次貨，才能到達消費者的手中。每搬一次并沒有為社會創造價值。所以京東通過建設倉配體系，減少搬貨次數，極大地提升了速度和體驗。我們堅信一個不能夠創造價值的商業活動是不對的，這是京東的商業理念。但是在之前的一段時間，我們在對標中失去了自己，也失去了對這一理念的堅守。在經過一年多的反思和討論后，有一點更加清晰了：京東的任何一個產品服務都必須為行業創造價值——要么是為合作伙伴降低成本、提升效率；要么是為用戶帶來更好的體驗。一個不能解決行業痛點的產品或服務是沒有商業價值的，是風口過后最先掉下來的那頭豬。
　　其次是對長期主義的堅守。京東是互聯網的長跑者。從一開始，我們就是一體化的模式，自營商品、自建物流，逐漸建立起供應鏈能力的基礎。未來一體化開放的道路同樣漫長，需要時間和耐心去和合作伙伴共建商業生態。我們的增速雖慢，但建立的壁壘更高。長期主義意味著我們是跑馬拉松的，這和百米短跑選手的肌肉結構完全不同。但是只要方向對了，路就不會太遠。但是我們一定要對長期價值抱有信仰。
　　還有對于挑戰自我的堅守。過去我們挑戰的是對手，今天我們面臨的最大挑戰來源于自己：從自營走到平臺，我們面臨模式轉變的挑戰；從零售走到技術和服務，我們面臨新業務的挑戰；從一體化走到一體化的開放，我們面臨意識和組織的挑戰……這要求我們有歸零的心態。我們不是什么行業的領先者，用謙卑的心態看待自己。我們是零售行業的挑戰者，更是技術服務行業的學習者。保持創業之心，最大的超越是超越自己。
　　堅守是定力，也是“結硬寨、打呆仗”的智慧。我們總是很容易擔心錯過了什么機會，但比錯過機會更可怕的是機會主義。經過前幾年的起伏和反思，京東最大的收獲是達成共識，重新找回了“堅守”的基因。

　　京東是眾行者

　　一直以來，京東都是遵守商業底線、擔當社會責任的眾行者。
　　遵守商業道德是京東的底線：京東從沒有做任何一件坑蒙拐騙的事情，所有賣出的商品都開發票，沒有賣過假貨水貨，沒有逃稅漏稅，不行賄受賄。這看起來不是什么值得炫耀的事情，但從第一天起、從超微型企業做起來，就始終如一。這是京東的DNA。它帶給無數年輕人希望：看到在中國創業完全可以用合法合規的方式獲得成功。
　　我們對商業生態塑造也常懷律己之心。記得2006年京東剛進入家電品類的時候，家電行業整體的凈利率不到1%，而線下家電零售的凈利率卻可以高達6%，庫存周轉87天，帳期高達180天。效率低下的零售環節反而成了價值獲取的高地，整個行業嚴重畸形，這也給了京東進入的機會。兩年前，我們就在公司要求了家電的凈利率要維持在一個相對低和穩定的狀態，即便我們有能力獲取更多的利潤，也要把利潤讓給用戶和合作伙伴。這是維護行業的健康，也是保護各方都能夠在一個相對合理的空間內可持續地發展。京東的這個經營理念不僅僅是在家電。今天我們開放很多基礎設施服務，一直相信更大的價值不是來源于自己不斷地膨脹和吞噬。而是打開自己，連接外部。我們甚至都不是連接器的中心，而是積極地融入到世界中去，成為別人的一部分，共生、互生、再生。
　　至于社會與環境責任，我們更愿意把它當作日常的點滴工作去履行。這次疫情媒體報道了我們捐贈口罩等物資的行動，而我們同樣重視的是借助供應鏈體系的能力去支持各地政府抗疫期間的菜籃子工程、借助平臺的影響力和供應商一同穩定價格。我們始終相信，企業對社會和環境最大的貢獻不僅僅是捐贈，而是在商業活動的各個環節同環境和平相處（如：青流計劃、電子發票），用商業模式來解決社會問題（如：產業扶貧、數字農貸），和利益相關者一起塑造可持續發展（如：有責任的消費倡議）。
　　獨行者疾，眾行者遠。京東是一家有責任的公司，對家人，對員工，對行業，對社會。我們永遠和大家走在一起，用真摯維護商業、環境、社會之風。
　　京東是誰？是逐夢者，是堅守者，是眾行者。無論外部的環境、我們自己的業務發生什么樣的變化，這都是在京東骨子里不變的底色。
　　我們的使命和未來
　　“技術為本，致力于更高效和可持續的世界。”
　　在京東即將邁入17歲之際，我們對自己有了更深刻的認知，也就能夠更從容地面對內外部的變化。
　　今天外部環境的變化正處于一個結構性的拐點上。在過去十幾年里，移動互聯網時代給消費側帶來了天翻地覆的改變，也誕生了許多新的商業模式。但是移動互聯網時代已近尾聲。未來，隨著云、AI、5G等技術的融合，以及智能時代的到來，將會給供給側帶來更多降本增效、煥然一新的機會。技術將會在產業互聯網、工業互聯網等領域發揮巨大的作用。
　　京東作為連接產、消兩端的互聯網公司，擁有扎實的供應鏈體系和數據基礎，有機會也有責任積極主動地擁抱下一個智能時代。今年，我們已經正式更新了京東集團的戰略定位：我們是一家“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”，代表了我們要將供應鏈的優勢發揮放大，并應用于產業的場景中，和合作伙伴一起降低行業成本，提升社會效率。
　　在這樣的內外部背景下，在過去的幾個月里，從集團戰略決策委員會、戰略執行委員會，到各業務單元的管理者，對于集團使命進行了多輪研討和反復推敲。我們希望新的使命能夠承載京東未來在產業互聯網可能發揮的價值，也將京東對社會的責任定義得更加清晰。最終，從多個方向中確定了京東集團的新使命：“技術為本，致力于更高效和可持續的世界”。
　　新使命突出了三個關鍵詞：技術、高效、可持續。“技術”代表了我們作為追夢者的目標：對內，以價值創造為導向，用技術降本增效，提升產品服務的體驗；對外，以技術能力輸出為起點，推動行業不斷升級。“高效”代表了我們作為堅守者的標尺：衡量我們商業模式成功與否的唯一標準是我們是否提升了行業、社會的效率，創造了真正的價值。過去，通過減少搬貨次數和中間環節，我們提升了零售和物流行業的效率。未來通過連接人與企業、企業與企業，基于技術的網絡協同會帶來更大的效率提升空間。“可持續”則代表了我們作為眾行者的愿望：對合作伙伴，共享商業成功；對員工，提供公平發展的舞臺；對環境，維護生態平衡；對社會，做心存感恩，責任擔當的企業公民，實現人、環境、利潤（people, planet, profit）的平衡,為世界的可持續發展盡一份應盡之力。
　　展望未來，京東的業務發展以技術為基石，繼續為消費者帶來極致體驗的同時，開放自身的能力，成為基礎設施，攜手伙伴，降低行業成本，提升社會效率，以追求最大的社會價值為目標，秉持長期主義共創可持續發展的世界。
　　使命的更新，代表京東正式邁入新的發展階段。京東是誰？已經不是那個初生牛犢，也不再是一個躁動的叛逆者，而是心有敬畏，仍勇往直前；是不疾不徐，但堅定不移；是放下小我，卻融入汪洋的——17歲的京東。
　　你們的劉強東
　　2020年5月19日
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