1. 人單合一計分卡的設計目的是為學習人單合一模式的企業提供一個自評尺度標準，為其轉型升級提供架構方向指引。
 
2. 人單合一計分卡與傳統的平衡計分卡主要有三大不同：一是評價范圍不同，人單合一計分卡是開放的，不僅能夠評價企業內部的工作，更能評價企業在生態中的成就；二是評價客體，不同于傳統的計分卡評價產品，人單合一計分卡是通過衡量用戶體驗迭代和管理模式創新來指導企業獲取終身用戶，即產消者；三是評價目的，傳統計分卡是以企業自身利益最大化為目標，而人單合一計分卡以生態攸關各方利益最大化為準繩。
 
3. 從橫軸看，人單合一要指引企業實現用戶體驗迭代，使企業由以產品為中心轉變（成長）為以用戶體驗為中心，目的是使消費者從交易一方的顧客轉變為終身用戶。這一轉變分為四階段：第一階段企業處于產品品牌，企業能夠提供某品類的高質量產品，比如制造類企業只能向消費者提供冰箱；第二階段成套品牌，企業不再為用戶提供單一產品，而是以成套銷售的方式為用戶提供多品類的高質量產品；第三階段場景品牌，企業能夠與用戶進行持續交互，根據用戶需求，并聯生態方，為消費者提供不同的場景解決方案，如針對不同用戶的陽臺，為用戶提供洗晾方案、健身方案等，打造一整套的產品服務包；第四階段是生態品牌，企業與用戶能夠進行深度交互，用戶的需求持續得到滿足，進而信任企業，成為企業的終身用戶，此時的用戶不僅是企業的伙伴更是企業的設計師。第一、二階段企業以產品為中心，學習方向是進行產業轉型升級，按用戶需求生產產品，拒絕閉門造無消費者認可的孤兒產品，對于用戶喜愛的產品，根據用戶的個性化需求進行大規模定制化生產；第三、四階段企業以用戶為中心，通過與用戶的深度交互實現重生，該階段的企業不再是以傳統價值鏈的方式為用戶提供服務，而是能夠讓各個節點直面用戶，每個節點都可以為用戶創造價值，實現去中介化的價值自傳遞。
 
4. 從縱軸來看，人單合一的宗旨是讓企業的價值觀由以股東第一的企業利潤最大化轉變為員工第一的人的價值第一。具體實現的組織手段就是管理模式的創新，讓傳統的科層制公司轉變為物聯網時代的自適應非線性網絡。在組織模式創新的過程中，分為四個階段。第一步，拆市場，企業需要將傳統的市場部門拆分成小微，建立用戶觸點，迅速接收用戶需求并作出反應；第二步，拆職能，將傳統的支持部門轉變為共享平臺，為小微提供賦能支持服務， “決策權、用人權和分配權”也下放到小微，為小微賦能；第三步拆企業，企業成為開放的無邊界的企業，各個小微與內外部生態攸關方并聯形成鏈群，在鏈群合約的驅動下為用戶場景提供一整套解決方案；第四步拆行業，企業與各行業的生態方并聯，形成雨林生態系統，不斷自涌現新的物種。第一、二步聚焦轉型，去掉中心層的高層領導，使其轉變為各個小微的資源提供平臺；第三、四步浴火重生，驅動各個鏈群圍繞用戶需求形成分布式網絡，直面用戶需求，贏得用戶信任。
 
5. 將橫縱軸統一起來的人單合一模式要通過增值分享機制達到共贏進化的目標。不斷進化的過程中，有四種機制。首先，驅動小微要以用戶付薪為激勵機制，改變傳統的企業付薪和崗位付薪，只有為用戶創造了超值體驗，才能分享價值；在第二階段，員工與企業之間突破了傳統的雇傭關系，而是變成了合伙創業的關系，基于用戶付薪的原則，動態合伙人機制能夠動態優化傳統的股權激勵，按照為用戶創造的價值，動態地進、出、升、降，避免了一旦擁有股份就失去創新動力的弊端及激勵對象的短視化傾向；對賭跟投機制是動態合伙人獲得激勵的準則，動態合伙人以對賭跟投實現超利分享，在達成對賭目標的情況下，才可以獲得超值分享；自創股份機制是對賭跟投機制的進化，實現對賭跟投的動態合伙人通過企業上市成功獲得企業的股份，成為自己的CEO。