01 
越是高速成長的公司，越要抓好考核
 

我剛去阿里巴巴的時候，發現阿里的同學們英語水平都不是很高，但有兩個詞，哪怕發音不準，但說得都還可以。一個叫review（考核），另一個叫one over one plus HR。
 
什么叫one over one plus HR？比如你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，同時還要加上相應部門的人力資源，形成一個三對一的考核。


我們為什么要避免one to one（一對一）的考核？一對一考核就是下級只被上級考核，這種考核機制，很容易出現“怎么死都不知道”的情況，甚至連上訴的機會都沒有。
 
反過來，作為副總，你永遠不知道你的總監是在怎么管理你的經理。
 
所以，考核總監的時候，副總要參加，CEO也要參加。HR則負責做記錄，做協調，甚至做仲裁。
 
當然，被考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核準備，把基本事實核對清楚，比如說數據。
 
經常看到一些公司考核的時候還發生數據爭執，“老板，你說得不對，我的數據跟你不一樣……”這種事情不要發生，進場之前，要確保雙方拿到的業績數據是一樣的，在團隊的基本表現也是一樣的，避免在基本事實上發生爭議。


寶貴的考核時間不要用在爭執基本事實上，否則這樣的考核就沒有意義了。由此可見，考核是個特別耗時間的事。
 
淘寶“雙十一”再忙，你也能約得到人，但是一旦阿里整個體系進入到review時期，就幾乎約不到人。
 
阿里Review的時間長得令人吃驚，但毫無疑問，這個時間花的很值。你花在review上的時間，比你沒有系統的考核，把時間好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成長的公司，越要抓好考核。


有人會問，那董事會誰來考核？我建議，投資人也好，其他董事也罷，至少要兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等于沒考核。董事會考核不是一群董事一起坐下來喝個茶，吃個飯就結束了。
 
還有最重要的一點是：人人都要考核，要做到無一漏網。只要有漏網，就會跑偏，就會脫節。

 02 
中供鐵軍的“271”制度

中供鐵軍的 “271制度”，其實不是阿里巴巴或中供鐵軍發明的，而是中供鐵軍的早期奠基人關明生（Savio）先生，從通用電氣把這個制度帶過來的。這套東西來了以后，馬云很巧妙的在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。
 
今天通用電器已經不怎么堅持“271制度”了，但阿里還非常堅持。在阿里，任何一個團隊都有一個“271”的排名，甚至每一個層級都在貫徹“271制度”。
 
到底什么是“271”制度？
 
“271”制度中的“2”，是指團隊中表現最好的20%，“7”則是占據團隊大多數的70%，而“1”是團隊中排在最末尾的1%。


在日常管理上，一個團隊只要重點關注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
 
“271”既是縱向的、團隊內部的“271”，也是橫向的、同一級別的“271”。比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優秀，表現最好的20%，誰是最差的10%。
 
晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。
 
我們常說“升官發財“要優先考慮“2”，因為團隊中的“2”很重要，他們是同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。當年我們把40%至50%的獎金，都給到了20%頭部的員工。
 
而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發獎金，加工資，就相當于給全公司發出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？


有人說社會通貨膨脹怎么辦呢？我們不是政府，不是社保，關注“弱勢群體”是政府、慈善組織的事。企業中的弱勢之人，必有可惡之處，必有沒有做好的地方。
 
不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進入淘汰。
 
比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為考核周期。為什么要定兩個考核周期？因為有些表現是不可持續，好的、壞的心理因素、市場原因都會有的，我們要理解。
 
但連續兩個考核周期就差不多了，優秀的也證明了，落后的也很難翻身了。 “271”不僅是要排名，“271”還要兌現，最好進行公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處于什么位置，否則，考核的目的就沒有了。


但是，考核結果不可能一碗水端平，所以，矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。很多人說很殘酷，但如果不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。
 
很多公司在銷售組織中會這么做，城市經理、工程師、產品經理等，同一個級別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅持“271”，才是公平的。
 
當然，獎勵和激勵是要有定量的。不能說，271排完了，等獎勵的時候，“2”和“7”和“1”卻是差不多的，那這樣“271”就等于白分。


 03 
業績考核的三大要素


要素一：頻率
 
你要先問一下，你們公司一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。
 
考核的目的是什么？不是簡單地根據考核的結果發獎金，而是讓員工和團隊進步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎？


一年只考核一次，肯定是不夠。阿里一直堅持季度考核，一年四次，“中供”這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。
 
在考核上，很多企業犯的第一個錯誤，就是沒有關注過考核的頻率。
 
要素二：內容
 
很多公司在考核內容上容易犯的錯誤，就是只考核業績。
 
中供鐵軍既考核業績，也考核非業績因素。什么是“非業績考核”？中供鐵軍留下的一個重要的制度，就是業績以外三件事——團隊、策略、價值觀。


舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業績，但是一個團隊給公司貢獻了三個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。哪個團隊完成1000萬元業績的難度更高呢？肯定是前者。
 
這就叫“團隊分”，輸出干部的團隊，就應該加分；沒有輸出干部的團隊，就要減分，至少不應該加分。
 
再舉個例子，一家公司的戰略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業績是由兩個大客戶貢獻的。哪個團隊的策略對呢？當然是以中小企業為核心的團隊。
 
所以這叫“策略分”，就是他做的方法對不對，方法不對，光有結果也不行。
 
要素三：價值觀
 
阿里的價值觀是客戶第一。那么如何量化“客戶第一”這個價值觀呢？
 
比如兩個團隊都做了1000萬元的業績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的；而另外一個團隊客戶投訴為零，客戶續約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分？這就是價值觀。
 
如果在考核當中，完全跟著業績走，業績相同的兩個團隊，獎金也一模一樣，就體現不出公司所弘揚的價值觀。應該依據團隊、策略、價值觀，在業績上設置不同的增減系數。


很多人誤以為阿里巴巴考核時，業績因素與非業績因素是50%對50%，認為沒有業績，只要策略好、價值觀好就有獎勵，不是的。
 
什么叫50%對50%呢，達到同樣業績的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團隊、策略、價值觀，是可以當飯吃的。
 
獎勵還是基于業績，但又不能唯業績論。團隊、策略、價值觀是對業績重要的考核調整因素。


文|衛哲