阿里巴巴的干部培養，最值得學習的，一個是管理九板斧，另一個是三個機制（班委制、合伙人制、政委制）。

 
一、阿里巴巴管理九板斧
 
關于阿里巴巴三板斧或九板斧，有很多說法，比如馬云在湖畔大學談“上三板斧”（使命、愿景、價值觀）和“下三板斧”（人才、組織、KPI），這個屬于“企業版”三板斧，專門給老板和經營者說的。
 
回到干部培養的角度，我們重點要說的是阿里巴巴“管理三板斧”，分別對應基層干部（腿部）、中層干部（腰部）、高層干部（頭部），每個層級都有自己的“三板斧”，合并起來就是九板斧。
 
為什么叫“三板斧”？簡單的說，你要作為合格的領導干部，必須要練好三門“絕技”或“基本功”。因此，三板斧既是一個培訓工具，也是一套管理方法論。
 
阿里巴巴管理九板斧內容是：腿部——拿結果、Hire&Fire、建團隊，腰部——懂戰略、做導演和搭班子，頭部——定戰略、斷事用人和造土壤。
 
接下來從兩個角度去談一下“管理九板斧”， 分為橫向和縱向。
 

	做事情	人事合一	培養人
頭部	定戰略	斷事用人	造土壤
腰部	懂戰略	做導演	搭班子
腿部	拿結果	Hire&Fire	建團隊

1、阿里九板斧第一種理解(橫向)
 
（1）腿部三板斧


腿部三板斧，聚焦在于會找人，找到對的人，最后把結果做對。
 
①拿結果——作為基層干部，要求在業務上既抓得了過程，也拿得了結果，還能掌控得了人。
 
② Hire & Fire——即招人和開人，這兩件事都是基層干部的基本功，尤其開人要“心要仁慈，刀要快”。
 
③建團隊——作為基層干部，要能打造出自己的團隊，通過“戰爭”打出方法，打出團魂。
 
（2）腰部三板斧
 
腰部三板斧，側重培養中層干部從戰略轉化目標的能力，能夠整合資源。
 
①懂戰略——作為中層干部，先懂戰略的Why，才能真正推動戰略落地的How。
 
②做導演——“導演”的作用在于，能根據“戰略腳本”做好角色分配和資源協調。
 
③搭班子——既要做好當下上下級的訴求處理，又要做未來人才梯隊的構建。
 
（3）頭部三板斧


頭部三板斧，重點是培養高層干部的決斷能力，以及組織能力和體系能力。
 
①定戰略——戰略是三分看出來，七分做出來的，重點在于把握大方向，勇于去試錯。
 
②斷事用人——“斷事”敢于做決策，做一些艱難的決定，“用人”重點是知人善用，用人所長。
 
③造土壤——“土壤”既是組織文化和組織氛圍，也包括組織能力和人才體系等。
 
2、阿里九板斧第二種理解(縱向)
  
從縱向來看有三條線，第一是做事情，第二是培養人，第三需要打通人和事之間的“任督二脈”。
 
（1）做事情


從定戰略、定策略，到拿結果，屬于阿里“把事情做對”的線。
 
①高層“定戰略”——指明方向，看清楚未來3～5年的產業格局與競爭態勢，以及客戶價值是什么。
 
②中層“懂戰略”——理解高層意圖，能夠將大的、虛的戰略轉化為當年的策略和行動。
 
③基層“拿結果”——能夠將當年的策略細化為目標，通過打造小團隊去完成最終結果。
 
（2）培養人


造土壤、搭班子、建團隊，屬于阿里“培養對的人”的線。
 
①高層“造土壤”——阿里把組織比喻為有機的生命體，高管要設法播撒“正能量”的種子，讓組織文化正向循環。
 
②中層“搭班子”——需要中層能夠把運營、產品、技術等力量組合在一起，形成更強的“合力”。
 
③基層“建團隊”——要求每位基層管理者能凝聚人心，打造一支有戰斗力。
 
（2）培養人


培養干部要在“做對事”與“找對人”中打通“任督二脈”。
 
①高層“斷事用人”——高管既要敢于“做艱難而不完美的決定”，也要“用人不疑”，這考驗領導者的智慧。
 
②中層“做導演”——要導演出一部“好作品”，需要好的演員（奮進的團隊），也需要好的劇本（持續增長的業務）。
 
③基層“Hire & Fire”——要做對事和拿對的結果，一開始就要找對的人和留下對的人。
 
總結這個九板斧，縱向線+橫向線，剛好體現阿里巴巴干部管理的幾個理念：
 
一是人事合一
對于阿里巴巴的干部來說，要成為真正的阿里人，由內到外散發著“阿里味兒”，既要能做成事情，還要能夠帶出一支隊伍，靠這些“人事合一”的“修行”來實現的。
 
二是虛事實做
所謂“虛”，往往是關于領導力、文化、員工成長等這些理念的內在體驗，所謂“實”，就是你只有能夠完成戰略理解、業務結果的達成才能沉淀出阿里寶貴的體驗與感受。
 
三是雌雄同體
“雄”指抓業務，強調硬實力要拿業務結果；“雌”的部分，指抓文化，強調軟實力要凝聚人心帶隊伍。在阿里巴巴，只有你做到“雌雄同體”才算是合格的領導者。
 
二、阿里干部管理畫像
 
除了九板斧，阿里巴巴是如何定義干部和人才？來看看馬云和張勇的說法。
 
1、馬云眼中的leader/干部
 
Leader應該是什么樣的？
 
馬云在一次內部的領導力活動中指出，作為阿里巴巴Leader，就是“要在大家看到問題的時候看到希望，要在大家充滿希望的時候看到問題。”
 
除既能看到問題又能看到希望之外，一個合格Leader還應該有怎樣的品質呢？
 
馬云在2014年提出，合格領導者應該有三個品質：有理想、有擔當、有正能量。
 
(1)有理想
 
“有理想”并不難理解，在阿里巴巴2014上市前，馬云一直強調“相信相信的力量”，“做人還是要有夢想，萬一實現了呢”。
 
從2002年初，馬云提出了阿里巴巴使命——讓天下沒有難做的生意，那時候還沒人相信互聯網；2010以來，馬云提出DT時代——云計算和大數據，依然有很多人質疑他，包括這幾年阿里又提出“經濟體”愿景，同樣沒有人能夠理解。
 
什么是真正的leader？在馬云看來，你要有“即使全世界都不理解你，也不要輕易放棄”的理想和使命。
 
(2)有擔當
 
為誰擔當？為員工擔當，為客戶擔當。
 
如何理解？馬云舉例說，阿里巴巴的客服人員每天接聽很多客戶的抱怨，全部都是負能量，為客服人員提供大屏幕的電腦顯示器，給他們多發一點獎金，這就是為員工擔當的一種體現。
 
馬云的意思是說，當我們對客服人員這樣的一線員工的擔當到位、支持到位，他們才能快樂，他們才會更好的改善對客戶的服務。
 
作為leader，關懷員工、為客戶創造價值其實是同一件事。
 
(3)有正能量
 
什么是正能量？
 
馬云認為，“正能量就是，你能樂觀積極地看待今天和明天，對昨天感恩，對明天充滿敬畏和期待”，如何讓員工理解正能量呢？
 
馬云舉例子說，在公司工作，所有人會遇上大大小小、不計其數的問題，但是遇上問題不是抱怨、不是指責，而是要參與解決、參與建設，瞄著希望去，這就是正能量。
 
2、張勇眼中的阿里人才與干部
 
阿里巴巴干部和頭部人才應該是什么樣的？
 
張勇在一次采訪說，他的標準是——年齡在35-45歲之間，功成名就，財務自由，有深厚的潛力或者優秀的特質的人。
 
張勇解釋說，“功成名就”意味著能力得到過證明；“財務自由”說明做事的目的不是企圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”，張勇認為，心思純粹的人才能干成大事。
 
在2019年5月，張勇在湖畔大學給老板們上《領導力》課程，更新了他的人才標準，張勇認為，作為阿里的領導者，最重要的三件事情：
 
一是做團隊不敢做也不能做的決定。
 
二是承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任。
 
三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。
 
談到阿里擇才標準，他提到“主將型”領導者的主要特征是：
 
（1）有底線——有道德底線，不耍滑頭。
 
（2）有潛力——有學習能力，能夠從0到1開創業務。
 
（3）要嚴謹——不要因為挑戰新機會讓整個企業翻船。
 
（4）有同理心——站在團隊角度、對方角度、受眾角度，多關心別人，多感同身受。
 
3、阿里巴巴的干部畫像
 
根據馬云、張勇對阿里leader的觀點，我們試著總結阿里干部的三條畫像：
 
（1）自驅型——成就動機強，有事業心，心思比較純，最好是“財務自由”。馬云說過，來阿里的人不是為了一份工作，而是為了一個使命。
 
（2）抗壓型——敢于折騰，不安分，持續挑戰，能夠從0到1開創業務，敢于做決定，能抗事，能拿結果。
 
（4）利他型——能站在“客戶第一”角度，會感同身受，能卸下自己的盔甲，主動成就他人。
 
根據阿里巴巴目前核心高管分布，我們總結阿里巴巴干部的五大派別：
 
（1）堅持的創始派——自帶阿里十八羅漢光芒的，像馬云、蔡崇信等人，直至今天，十八羅漢中依然還有6員大將，還在崗位上發光發熱。
 
（2）篤定的內培派——最典型如童文紅，從前臺到菜鳥董事長，現在是集團CPO，又如方永新，阿里鐵軍代表人物，他們早已浸泡出濃郁的“阿里味兒”。
 
（3）奮進的空降派——優秀的職業經理人，原盛大游戲CFO的張勇，現在是阿里集團一把手，原廣州百事可樂CFO的井賢棟，現是螞蟻集團一把手。
 
（4）自由的加盟派——屬于“財務自由”的創業者，被阿里收購加盟，典型如俞永福（UC創辦者），蔣凡（友盟創始人），張旭豪（餓了么董事長）。
 
（5）奔放的學術派——典型如長江商學院教授曾鳴，現在是湖畔大學教育長，原浙江大學心理學系教授王堅博士，現在是阿里首席技術官，去年還入選中國工程院院士候選人名單。
 
三、阿里干部體系背后的三個制度
 
說完阿里巴巴管理九板斧、阿里干部畫像，接下來說說阿里干部體系背后的三個制度：合伙制、班委制、政委制。
 
1、阿里巴巴的合伙人制
 
阿里合伙人制度始于2009年，2010年開始試運營，2013年隨著阿里整體上市要求，對外正式對外公布，合伙人名單從2014年的27人，隔一段時間做一些增調，截止2020年7月，阿里合伙人為36人名單。
 
阿里巴巴合伙人制的神奇，在投資圈有非常詳盡的解讀，我們就不詳談它的來龍去脈，我們重點說說這個機制的意義和作用。
 
2018年9月，阿里巴巴執行副主席蔡崇信曾向外界闡釋了阿里巴巴合伙人制度的三大特征：樹立道德標準，解決接班人問題，避免關鍵人風險。
 
(1)樹立道德標準
 
蔡崇信指出，阿里巴巴合伙人制度首先為全公司樹立了道德上的高標準。確保公司的操守文化，在考察和選舉合伙人的時候，道德品質是非常重要的因素。
 
每一位新合伙人，一般經過長達3年的考察，還得獲75%現任合伙人的支持，這是一個非常高的門檻，以保證公司合伙人團隊有健康的構成。
 
2020年4月27日，蔣凡因個人家庭問題處理不當，引發眾所周知的輿論危機，給阿里巴巴聲譽造成重大影響，果不其然，經阿里合伙人委員會批準，取消蔣凡阿里合伙人身份資格。
 
(2)解決接班人問題
 
合伙人制度對阿里巴巴公司治理的第二重意義，是它可以解決公司選拔干部接班人和人才的難題。
 
大家可以關注一下阿里合伙人36人名單：80后有4人，胡喜、蔣江偉、王磊、吳澤明，70后則26人，人數最多。70后+80后有31人，累計占比80%。
 
阿里巴巴干部的年輕化和梯隊培養，透過合伙人制度可見一斑。
 
(3)避免關鍵人風險
 
合伙人制度對阿里巴巴公司治理的第三個作用，是以集體決策避免少數關鍵人員變動給公司帶來的管理風險。
 
正是有這個前瞻性的合伙制，作為創始人的馬云才有機會2019年正式“卸任交棒”。在今年阿里集團的董事會名單已經看不到馬云了，當然，馬云依然阿里巴巴是“永久合伙人”。
 
值得關注的，阿里巴巴合伙人名單不是只增不減，除了蔣凡這類“被迫取消”，也有“光榮退役”的，包括前CEO陸兆禧、前首席技術官姜鵬、前資深副總裁金建杭、總參謀長曾鳴等。
 
2、阿里巴巴的班委制
 
什么是班委制?——可以簡單的理解或“干部輪值制”。跟華為的CEO輪值制有點類似，只不過，阿里巴巴班委制通常是在BU層面實行，比如天貓、大文娛、螞蟻集團等，跟“大班委制”相對應的，阿里不少BU一直堅持“總裁負責制”。
 
班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，隨后在整合UC、高德等業務，組建阿里移動事業群的過程中發揮重要作用。
 
為什么阿里巴巴會出現“班委制”？蔡崇信曾說，阿里巴巴是一群老師帶著學生創業的故事，馬云就像阿里這個龐大班級的班主任，因此，延續校園的“班委會”管理模式，對于阿里巴巴，再也適合不過了。
 
班委制本質上屬于一種集體決策，主要三個目的：
一降低重大決策風險，避免出現一朝天子一朝臣現象。
二作為企業組織變革時的配套措施，為避免大規模人事調整帶來的動蕩；
三激活組織架構和管理層的活力，給予更多年輕人“參政議政”的機會。
 
(1)降低重大決策風險
 
任正非在評價“華為輪值制”，其觀點同樣適用“阿里班委制”。
 
任正非說“過去的管理傳統是授權予一個人，因此，公司命運系在這一個人身上，成也蕭何，敗也蕭何，非常多的歷史證明了，這是有更大風險的。”
 
“輪值期會使公司發展更有持續性，優秀員工使用不當的情況不會發生，因為干部都是輪值期間共同決策使用，優秀員工不會被隨意更換。”
 
當然，企業推動“輪值制或者班委制”，要考慮企業自身發展階段、干部的成熟度和人才梯隊，過早采取“集體決策”，有可能延誤發展速度和機會。從阿里的實踐來看，大文娛盡管最早實行“班委制”，業務做得并不出色。
 
(2)作為組織變革的配套
 
在阿里內部，有一個特殊的部門——組織部，職級達到M5或者P10以上的自動進入，目前組織部人數超過500人，可以理解為阿里巴巴的“干部部”。
 
這個部門的設立，保證阿里整體戰略的統一、文化的延續性以及執行管理的快速反應，組織部每年都會組織“溝通會”，尤其公司戰略調整之后。
 
2016年，阿里戰略從“生態平臺”轉向“經濟體”。阿里在“組織部”上面設立一個13人的“經濟體發展執行委員會”，這個執委會可以理解為“大班委”。
 
阿里巴巴“大班委”下面還設有一些鮮為人知的機構，比如“五委四辦”，橫穿縱穿阿里經濟體的所有業務：
 
“五委”——負責統籌，注重公司基礎設施和服務體系，包括技術委員會、人才發展委員會、安全風險委員會、財務投資委員會、公共事務委員會。
 
“四辦”——負責執行，注重用戶維度，瞄準市場，有具體目標，包括農村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業服務辦公室。
 
阿里巴巴之所以設置如此繁多的機構，因為阿里組織邊界和組織戰略已開始超越純粹“企業”，你再不可能靠一個“總裁辦”來打天下。
 
(3)激活年輕人才的平臺
 
如果說“合伙制”是阿里年輕人的封將臺，“班委制”就是阿里年輕人的練兵場。
 
2015年12月，阿里巴巴CEO張勇發布“中臺戰略”，同時宣布在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門不再設總負責人，全面采用班委制，有超過7位以上的80后管理者擔任班委。
 
阿里內部的人比喻說，這相當于一個班級，不設班主任，學習委員、文藝委員等直接向校長反映工作。
 
意味著，作為集團CEO，張勇直接管理的下屬超過30多名，好處是，阿里年輕人有更多“出人頭地”的機會。
 
到了2017年，阿里發布“經濟體執委會”13人名單中，1985年的蔣凡，1979年的王磊榜上有名；在2019阿里合伙人的38人名單中，70-80后占比超過80%。客觀的看，這背后的“班委制”也是起到促進作用。
 
馬云曾經這么評價 “班委制”，組織陣型的調整，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。


長江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是阿里人才和干部培養的成功要訣。
 
3、阿里巴巴的政委制
 
阿里的政委制在2004-2005年被提出，在那時，阿里的B2B業務高速發展，需要一支有經驗、有文化的專業隊伍，來輔助業務部門的經理建設好隊伍。
 
也就是說，阿里巴巴政委制誕生的源頭，其實跟HR其實沒多大關系，它是一種內生式的管理需求，它是從業務團隊中長出來的。
 
(1)政委的發展簡史
 
阿里的政委制度伴隨公司發展而不斷演進的，在2006年，阿里巴巴對政委提出4個要求：關于人的問題的業務伙伴、人力資源的開發者與增值者、公司與員工溝通的橋梁、文化的倡導者與貫徹者。
 
簡單說，這就是政委的四個角色：一業務搭檔的左右手，二人才的助推器，三員工的知心人，四文化的捍衛者。
 
2007-2009年，政委逐步與HR體系融合，政委也開始招聘外界優秀的HR，當時行業正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委順其自然演進成HRBP，內部叫HRG（Generalist）。
 
2015年，阿里政委制升級后，有四個新要求：懂業務、促人才、推文化、提效能。“懂業務”指政委要懂得業務節奏，去匹配適當的組織和人才；“促人才” 指政委要幫助業務leader去搭好人才梯隊；“推文化”確保公司使命、愿景、價值觀能夠持續滲透；“提效能”提高團隊凝聚力和人才的產出。
 
2017年，阿里從“生態時代”進入 “經濟體時代”，阿里政委制又開始一輪新的革新。阿里政委又有了一些新的變化。
 
(2)政委的角色轉變
 
童文紅接任阿里CPO之后表示，“阿里HR以前的政委，是做業務部門的“小棉襖”，這是阿里HR的優秀基因，不能丟。
 
“但是，平臺在不斷進步，用一套怎樣的文化和機制實現我們的目標？今天各個領域都在談技術變革，我認為，HR的未來也會是數字化和云。”
 
怎么去理解“阿里HR的未來是數字化和云”？之前的HR“摸溫度”和“聞味道”是靠經驗“望聞問切”，現在要求政委和HR，能夠通過大數據、AI、云服務更精準的去做組織診斷和人才診斷。
 
童文紅對阿里的政委和HR，提出兩個希望：
 
一希望能夠圍繞每個員工開發出一張數據地圖，體現個人更突出的特質、找到更適合其發展的領域，以及需要改善的方面。
 
二希望能經過幾年努力，實現HR數據化運營，在評價和晉升體系方面更加多維、公平公正。
 
也就是說，阿里政委的角色導向，要從經驗型——“赤腳醫生”，逐步升級為數據型的——工程師或數據分析師。
 
(3)政委的能力提升
 
一個能力提升方向是“對話能力”。
 
童文紅說，“現階段的HR不僅僅要理解業務，對業務戰略方向也要理解，很多業務團隊的周會和月會，HR都要參與，這樣才能了解業務進展，遇到問題及時給予幫助。
 
“對于業務目標的制定，HR會參與但不會主導。比如，政委在參與過程中理解團隊leader想做什么，并觀察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他們對話。”
 
童文紅所提倡的“對話能力”，跟傳統HR要求 “反應速度快”、“執行力強”不是一個維度的，更側重與跟leader能夠平等交流，需要HR有較強引導能力、搭場子能力。
 
另外一個能力強調的是“體系化能力”。
 
童文紅說，“隨著組織越來越復雜，我們引進了一些更有體系化能力的HR進來。阿里HR在發展過程中，有很多好東西散落凡間，沒有被很好地體系化串起來，我們要和管理層一起進行體制梳理和升級。
 
“比如對文化關鍵詞的討論等，形成一些比較體系化、用數據和系統支撐的東西，并在一些業務單元做改革試點，讓業務更加創新、多元和國際化。”
 
(4)政委的使命升級
 
政委的使命是什么，包括HR的使命是什么，很多人從來沒有思考過的，這屬于HR比較底層的思考邏輯，包括用戶認知和價值共識。
 
阿里HR對于“使命”之前很多提法。彭蕾時代，阿里HR的使命是“聚一起有情有義的人，共同快樂的做一件有價值有意義的事”，“打造一個有幸福感的組織——透明的天、安全的地、流動的海、充滿氧氣的森林。
 
進入“童文紅時代”，她在最近的演講中表示“阿里HR使命是——讓進入阿里的每個人，都能成為最好的自己。”
 
這也是童文紅對阿里HR的工作期待，“讓每一個阿里人跟進來阿里之前相比，都能夠更自信、更淡定、更成熟，不枉負每個人在阿里的這段青春，不枉負每個人在這里沒日沒夜的工作，為在這里獲得成功而開心，也為枉負他們遇到困難、挫折而流的那些眼淚。”
 
怎么理解阿里HR的新使命？如果從工作方法論來看，可以歸納為兩個關鍵詞：
 
一是軟硬兼施——新員工都是抱著夢想來，盡量給他們打造實現“阿里夢”的平臺，但是，有的員工你幫不了它，需要該斷則斷，保持靈動。
 
二是上下兼容——向上保證業務方向的正確，推動業務去拿結果，向下對員工，要感同身受，幫助他們去成長，理解他們的訴求，身段要足夠柔軟。
 
關于政委，童文紅有一句話說得很有想象力——“做阿里的政委，你要眼中有人，心中有愛，腦子里有業務”。這恐怕是在阿里巴巴做政委的精髓。
 
以上就是阿里巴巴干部九板斧和三個機制的內容分享。