阿里巴巴的干部培養(yǎng)，最值得學(xué)習(xí)的，一個是管理九板斧，另一個是三個機(jī)制（班委制、合伙人制、政委制）。

 
一、阿里巴巴管理九板斧
 
關(guān)于阿里巴巴三板斧或九板斧，有很多說法，比如馬云在湖畔大學(xué)談“上三板斧”（使命、愿景、價值觀）和“下三板斧”（人才、組織、KPI），這個屬于“企業(yè)版”三板斧，專門給老板和經(jīng)營者說的。
 
回到干部培養(yǎng)的角度，我們重點要說的是阿里巴巴“管理三板斧”，分別對應(yīng)基層干部（腿部）、中層干部（腰部）、高層干部（頭部），每個層級都有自己的“三板斧”，合并起來就是九板斧。
 
為什么叫“三板斧”？簡單的說，你要作為合格的領(lǐng)導(dǎo)干部，必須要練好三門“絕技”或“基本功”。因此，三板斧既是一個培訓(xùn)工具，也是一套管理方法論。
 
阿里巴巴管理九板斧內(nèi)容是：腿部——拿結(jié)果、Hire&Fire、建團(tuán)隊，腰部——懂戰(zhàn)略、做導(dǎo)演和搭班子，頭部——定戰(zhàn)略、斷事用人和造土壤。
 
接下來從兩個角度去談一下“管理九板斧”， 分為橫向和縱向。
 

	做事情	人事合一	培養(yǎng)人
頭部	定戰(zhàn)略	斷事用人	造土壤
腰部	懂戰(zhàn)略	做導(dǎo)演	搭班子
腿部	拿結(jié)果	Hire&Fire	建團(tuán)隊

1、阿里九板斧第一種理解(橫向)
 
（1）腿部三板斧


腿部三板斧，聚焦在于會找人，找到對的人，最后把結(jié)果做對。
 
①拿結(jié)果——作為基層干部，要求在業(yè)務(wù)上既抓得了過程，也拿得了結(jié)果，還能掌控得了人。
 
② Hire & Fire——即招人和開人，這兩件事都是基層干部的基本功，尤其開人要“心要仁慈，刀要快”。
 
③建團(tuán)隊——作為基層干部，要能打造出自己的團(tuán)隊，通過“戰(zhàn)爭”打出方法，打出團(tuán)魂。
 
（2）腰部三板斧
 
腰部三板斧，側(cè)重培養(yǎng)中層干部從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化目標(biāo)的能力，能夠整合資源。
 
①懂戰(zhàn)略——作為中層干部，先懂戰(zhàn)略的Why，才能真正推動戰(zhàn)略落地的How。
 
②做導(dǎo)演——“導(dǎo)演”的作用在于，能根據(jù)“戰(zhàn)略腳本”做好角色分配和資源協(xié)調(diào)。
 
③搭班子——既要做好當(dāng)下上下級的訴求處理，又要做未來人才梯隊的構(gòu)建。
 
（3）頭部三板斧


頭部三板斧，重點是培養(yǎng)高層干部的決斷能力，以及組織能力和體系能力。
 
①定戰(zhàn)略——戰(zhàn)略是三分看出來，七分做出來的，重點在于把握大方向，勇于去試錯。
 
②斷事用人——“斷事”敢于做決策，做一些艱難的決定，“用人”重點是知人善用，用人所長。
 
③造土壤——“土壤”既是組織文化和組織氛圍，也包括組織能力和人才體系等。
 
2、阿里九板斧第二種理解(縱向)
  
從縱向來看有三條線，第一是做事情，第二是培養(yǎng)人，第三需要打通人和事之間的“任督二脈”。
 
（1）做事情


從定戰(zhàn)略、定策略，到拿結(jié)果，屬于阿里“把事情做對”的線。
 
①高層“定戰(zhàn)略”——指明方向，看清楚未來3～5年的產(chǎn)業(yè)格局與競爭態(tài)勢，以及客戶價值是什么。
 
②中層“懂戰(zhàn)略”——理解高層意圖，能夠?qū)⒋蟮摹⑻摰膽?zhàn)略轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的策略和行動。
 
③基層“拿結(jié)果”——能夠?qū)��?dāng)年的策略細(xì)化為目標(biāo)，通過打造小團(tuán)隊去完成最終結(jié)果。
 
（2）培養(yǎng)人


造土壤、搭班子、建團(tuán)隊，屬于阿里“培養(yǎng)對的人”的線。
 
①高層“造土壤”——阿里把組織比喻為有機(jī)的生命體，高管要設(shè)法播撒“正能量”的種子，讓組織文化正向循環(huán)。
 
②中層“搭班子”——需要中層能夠把運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)等力量組合在一起，形成更強(qiáng)的“合力”。
 
③基層“建團(tuán)隊”——要求每位基層管理者能凝聚人心，打造一支有戰(zhàn)斗力。
 
（2）培養(yǎng)人


培養(yǎng)干部要在“做對事”與“找對人”中打通“任督二脈”。
 
①高層“斷事用人”——高管既要敢于“做艱難而不完美的決定”，也要“用人不疑”，這考驗領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。
 
②中層“做導(dǎo)演”——要導(dǎo)演出一部“好作品”，需要好的演員（奮進(jìn)的團(tuán)隊），也需要好的劇本（持續(xù)增長的業(yè)務(wù)）。
 
③基層“Hire & Fire”——要做對事和拿對的結(jié)果，一開始就要找對的人和留下對的人。
 
總結(jié)這個九板斧，縱向線+橫向線，剛好體現(xiàn)阿里巴巴干部管理的幾個理念：
 
一是人事合一
對于阿里巴巴的干部來說，要成為真正的阿里人，由內(nèi)到外散發(fā)著“阿里味兒”，既要能做成事情，還要能夠帶出一支隊伍，靠這些“人事合一”的“修行”來實現(xiàn)的。
 
二是虛事實做
所謂“虛”，往往是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、文化、員工成長等這些理念的內(nèi)在體驗，所謂“實”，就是你只有能夠完成戰(zhàn)略理解、業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成才能沉淀出阿里寶貴的體驗與感受。
 
三是雌雄同體
“雄”指抓業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)硬實力要拿業(yè)務(wù)結(jié)果；“雌”的部分，指抓文化，強(qiáng)調(diào)軟實力要凝聚人心帶隊伍。在阿里巴巴，只有你做到“雌雄同體”才算是合格的領(lǐng)導(dǎo)者。
 
二、阿里干部管理畫像
 
除了九板斧，阿里巴巴是如何定義干部和人才？來看看馬云和張勇的說法。
 
1、馬云眼中的leader/干部
 
Leader應(yīng)該是什么樣的？
 
馬云在一次內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力活動中指出，作為阿里巴巴Leader，就是“要在大家看到問題的時候看到希望，要在大家充滿希望的時候看到問題。”
 
除既能看到問題又能看到希望之外，一個合格Leader還應(yīng)該有怎樣的品質(zhì)呢？
 
馬云在2014年提出，合格領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有三個品質(zhì)：有理想、有擔(dān)當(dāng)、有正能量。
 
(1)有理想
 
“有理想”并不難理解，在阿里巴巴2014上市前，馬云一直強(qiáng)調(diào)“相信相信的力量”，“做人還是要有夢想，萬一實現(xiàn)了呢”。
 
從2002年初，馬云提出了阿里巴巴使命——讓天下沒有難做的生意，那時候還沒人相信互聯(lián)網(wǎng)；2010以來，馬云提出DT時代——云計算和大數(shù)據(jù)，依然有很多人質(zhì)疑他，包括這幾年阿里又提出“經(jīng)濟(jì)體”愿景，同樣沒有人能夠理解。
 
什么是真正的leader？在馬云看來，你要有“即使全世界都不理解你，也不要輕易放棄”的理想和使命。
 
(2)有擔(dān)當(dāng)
 
為誰擔(dān)當(dāng)？為員工擔(dān)當(dāng)，為客戶擔(dān)當(dāng)。
 
如何理解？馬云舉例說，阿里巴巴的客服人員每天接聽很多客戶的抱怨，全部都是負(fù)能量，為客服人員提供大屏幕的電腦顯示器，給他們多發(fā)一點獎金，這就是為員工擔(dān)當(dāng)?shù)囊环N體現(xiàn)。
 
馬云的意思是說，當(dāng)我們對客服人員這樣的一線員工的擔(dān)當(dāng)?shù)轿弧⒅С值轿唬�他們才能快樂，他們才會更好的改善對客戶的服�?wù)。
 
作為leader，關(guān)懷員工、為客戶創(chuàng)造價值其實是同一件事。
 
(3)有正能量
 
什么是正能量？
 
馬云認(rèn)為，“正能量就是，你能樂觀積極地看待今天和明天，對昨天感恩，對明天充滿敬畏和期待”，如何讓員工理解正能量呢？
 
馬云舉例子說，在公司工作，所有人會遇上大大小小、不計其數(shù)的問題，但是遇上問題不是抱怨、不是指責(zé)，而是要參與解決、參與建設(shè)，瞄著希望去，這就是正能量。
 
2、張勇眼中的阿里人才與干部
 
阿里巴巴干部和頭部人才應(yīng)該是什么樣的？
 
張勇在一次采訪說，他的標(biāo)準(zhǔn)是——年齡在35-45歲之間，功成名就，財務(wù)自由，有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質(zhì)的人。
 
張勇解釋說，“功成名就”意味著能力得到過證明；“財務(wù)自由”說明做事的目的不是企圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”，張勇認(rèn)為，心思純粹的人才能干成大事。
 
在2019年5月，張勇在湖畔大學(xué)給老板們上《領(lǐng)導(dǎo)力》課程，更新了他的人才標(biāo)準(zhǔn)，張勇認(rèn)為，作為阿里的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的三件事情：
 
一是做團(tuán)隊不敢做也不能做的決定。
 
二是承擔(dān)他們不該承擔(dān)的責(zé)任和他們承擔(dān)不了的責(zé)任。
 
三是幫團(tuán)隊搞定他們搞定不了的資源。
 
談到阿里擇才標(biāo)準(zhǔn)，他提到“主將型”領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征是：
 
（1）有底線——有道德底線，不耍滑頭。
 
（2）有潛力——有學(xué)習(xí)能力，能夠從0到1開創(chuàng)業(yè)務(wù)。
 
（3）要嚴(yán)謹(jǐn)——不要因為挑戰(zhàn)新機(jī)會讓整個企業(yè)翻船。
 
（4）有同理心——站在團(tuán)隊角度、對方角度、受眾角度，多關(guān)心別人，多感同身受。
 
3、阿里巴巴的干部畫像
 
根據(jù)馬云、張勇對阿里leader的觀點，我們試著總結(jié)阿里干部的三條畫像：
 
（1）自驅(qū)型——成就動機(jī)強(qiáng)，有事業(yè)心，心思比較純，最好是“財務(wù)自由”。馬云說過，來阿里的人不是為了一份工作，而是為了一個使命。
 
（2）抗壓型——敢于折騰，不安分，持續(xù)挑戰(zhàn)，能夠從0到1開創(chuàng)業(yè)務(wù)，敢于做決定，能抗事，能拿結(jié)果。
 
（4）利他型——能站在“客戶第一”角度，會感同身受，能卸下自己的盔甲，主動成就他人。
 
根據(jù)阿里巴巴目前核心高管分布，我們總結(jié)阿里巴巴干部的五大派別：
 
（1）堅持的創(chuàng)始派——自帶阿里十八羅漢光芒的，像馬云、蔡崇信等人，直至今天，十八羅漢中依然還有6員大將，還在崗位上發(fā)光發(fā)熱。
 
（2）篤定的內(nèi)培派——最典型如童文紅，從前臺到菜鳥董事長，現(xiàn)在是集團(tuán)CPO，又如方永新，阿里鐵軍代表人物，他們早已浸泡出濃郁的“阿里味兒”。
 
（3）奮進(jìn)的空降派——優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，原盛大游戲CFO的張勇，現(xiàn)在是阿里集團(tuán)一把手，原廣州百事可樂CFO的井賢棟，現(xiàn)是螞蟻集團(tuán)一把手。
 
（4）自由的加盟派——屬于“財務(wù)自由”的創(chuàng)業(yè)者，被阿里收購加盟，典型如俞永福（UC創(chuàng)辦者），蔣凡（友盟創(chuàng)始人），張旭豪（餓了么董事長）。
 
（5）奔放的學(xué)術(shù)派——典型如長江商學(xué)院教授曾鳴，現(xiàn)在是湖畔大學(xué)教育長，原浙江大學(xué)心理學(xué)系教授王堅博士，現(xiàn)在是阿里首席技術(shù)官，去年還入選中國工程院院士候選人名單。
 
三、阿里干部體系背后的三個制度
 
說完阿里巴巴管理九板斧、阿里干部畫像，接下來說說阿里干部體系背后的三個制度：合伙制、班委制、政委制。
 
1、阿里巴巴的合伙人制
 
阿里合伙人制度始于2009年，2010年開始試運(yùn)營，2013年隨著阿里整體上市要求，對外正式對外公布，合伙人名單從2014年的27人，隔一段時間做一些增調(diào)，截止2020年7月，阿里合伙人為36人名單。
 
阿里巴巴合伙人制的神奇，在投資圈有非常詳盡的解讀，我們就不詳談它的來龍去脈，我們重點說說這個機(jī)制的意義和作用。
 
2018年9月，阿里巴巴執(zhí)行副主席蔡崇信曾向外界闡釋了阿里巴巴合伙人制度的三大特征：樹立道德標(biāo)準(zhǔn)，解決接班人問題，避免關(guān)鍵人風(fēng)險。
 
(1)樹立道德標(biāo)準(zhǔn)
 
蔡崇信指出，阿里巴巴合伙人制度首先為全公司樹立了道德上的高標(biāo)準(zhǔn)。確保公司的操守文化，在考察和選舉合伙人的時候，道德品質(zhì)是非常重要的因素。
 
每一位新合伙人，一般經(jīng)過長達(dá)3年的考察，還得獲75%現(xiàn)任合伙人的支持，這是一個非常高的門檻，以保證公司合伙人團(tuán)隊有健康的構(gòu)成。
 
2020年4月27日，蔣凡因個人家庭問題處理不當(dāng)，引發(fā)眾所周知的輿論危機(jī)，給阿里巴巴聲譽(yù)造成重大影響，果不其然，經(jīng)阿里合伙人委員會批準(zhǔn)，取消蔣凡阿里合伙人身份資格。
 
(2)解決接班人問題
 
合伙人制度對阿里巴巴公司治理的第二重意義，是它可以解決公司選拔干部接班人和人才的難題。
 
大家可以關(guān)注一下阿里合伙人36人名單：80后有4人，胡喜、蔣江偉、王磊、吳澤明，70后則26人，人數(shù)最多。70后+80后有31人，累計占比80%。
 
阿里巴巴干部的年輕化和梯隊培養(yǎng)，透過合伙人制度可見一斑。
 
(3)避免關(guān)鍵人風(fēng)險
 
合伙人制度對阿里巴巴公司治理的第三個作用，是以集體決策避免少數(shù)關(guān)鍵人員變動給公司帶來的管理風(fēng)險。
 
正是有這個前瞻性的合伙制，作為創(chuàng)始人的馬云才有機(jī)會2019年正式“卸任交棒”。在今年阿里集團(tuán)的董事會名單已經(jīng)看不到馬云了，當(dāng)然，馬云依然阿里巴巴是“永久合伙人”。
 
值得關(guān)注的，阿里巴巴合伙人名單不是只增不減，除了蔣凡這類“被迫取消”，也有“光榮退役”的，包括前CEO陸兆禧、前首席技術(shù)官姜鵬、前資深副總裁金建杭、總參謀長曾鳴等。
 
2、阿里巴巴的班委制
 
什么是班委制?——可以簡單的理解或“干部輪值制”。跟華為的CEO輪值制有點類似，只不過，阿里巴巴班委制通常是在BU層面實行，比如天貓、大文娛、螞蟻集團(tuán)等，跟“大班委制”相對應(yīng)的，阿里不少BU一直堅持“總裁負(fù)責(zé)制”。
 
班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，隨后在整合UC、高德等業(yè)務(wù)，組建阿里移動事業(yè)群的過程中發(fā)揮重要作用。
 
為什么阿里巴巴會出現(xiàn)“班委制”？蔡崇信曾說，阿里巴巴是一群老師帶著學(xué)生創(chuàng)業(yè)的故事，馬云就像阿里這個龐大班級的班主任，因此，延續(xù)校園的“班委會”管理模式，對于阿里巴巴，再也適合不過了。
 
班委制本質(zhì)上屬于一種集體決策，主要三個目的：
一降低重大決策風(fēng)險，避免出現(xiàn)一朝天子一朝臣現(xiàn)象。
二作為企業(yè)組織變革時的配套措施，為避免大規(guī)模人事調(diào)整帶來的動蕩；
三激活組織架構(gòu)和管理層的活力，給予更多年輕人“參政議政”的機(jī)會。
 
(1)降低重大決策風(fēng)險
 
任正非在評價“華為輪值制”，其觀點同樣適用“阿里班委制”。
 
任正非說“過去的管理傳統(tǒng)是授權(quán)予一個人，因此，公司命運(yùn)系在這一個人身上，成也蕭何，敗也蕭何，非常多的歷史證明了，這是有更大風(fēng)險的。”
 
“輪值期會使公司發(fā)展更有持續(xù)性，優(yōu)秀員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會發(fā)生，因為干部都是輪值期間共同決策使用，優(yōu)秀員工不會被隨意更換。”
 
當(dāng)然，企業(yè)推動“輪值制或者班委制”，要考慮企業(yè)自身發(fā)展階段、干部的成熟度和人才梯隊，過早采取“集體決策”，有可能延誤發(fā)展速度和機(jī)會。從阿里的實踐來看，大文娛盡管最早實行“班委制”，業(yè)務(wù)做得并不出色。
 
(2)作為組織變革的配套
 
在阿里內(nèi)部，有一個特殊的部門——組織部，職級達(dá)到M5或者P10以上的自動進(jìn)入，目前組織部人數(shù)超過500人，可以理解為阿里巴巴的“干部部”。
 
這個部門的設(shè)立，保證阿里整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一、文化的延續(xù)性以及執(zhí)行管理的快速反應(yīng)，組織部每年都會組織“溝通會”，尤其公司戰(zhàn)略調(diào)整之后。
 
2016年，阿里戰(zhàn)略從“生態(tài)平臺”轉(zhuǎn)向“經(jīng)濟(jì)體”。阿里在“組織部”上面設(shè)立一個13人的“經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會”，這個執(zhí)委會可以理解為“大班委”。
 
阿里巴巴“大班委”下面還設(shè)有一些鮮為人知的機(jī)構(gòu)，比如“五委四辦”，橫穿縱穿阿里經(jīng)濟(jì)體的所有業(yè)務(wù)：
 
“五委”——負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，注重公司基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)體系，包括技術(shù)委員會、人才發(fā)展委員會、安全風(fēng)險委員會、財務(wù)投資委員會、公共事務(wù)委員會。
 
“四辦”——負(fù)責(zé)執(zhí)行，注重用戶維度，瞄準(zhǔn)市場，有具體目標(biāo)，包括農(nóng)村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業(yè)服務(wù)辦公室。
 
阿里巴巴之所以設(shè)置如此繁多的機(jī)構(gòu)，因為阿里組織邊界和組織戰(zhàn)略已開始超越純粹“企業(yè)”，你再不可能靠一個“總裁辦”來打天下。
 
(3)激活年輕人才的平臺
 
如果說“合伙制”是阿里年輕人的封將臺，“班委制”就是阿里年輕人的練兵場。
 
2015年12月，阿里巴巴CEO張勇發(fā)布“中臺戰(zhàn)略”，同時宣布在淘寶、手機(jī)淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門不再設(shè)總負(fù)責(zé)人，全面采用班委制，有超過7位以上的80后管理者擔(dān)任班委。
 
阿里內(nèi)部的人比喻說，這相當(dāng)于一個班級，不設(shè)班主任，學(xué)習(xí)委員、文藝委員等直接向校長反映工作。
 
意味著，作為集團(tuán)CEO，張勇直接管理的下屬超過30多名，好處是，阿里年輕人有更多“出人頭地”的機(jī)會。
 
到了2017年，阿里發(fā)布“經(jīng)濟(jì)體執(zhí)委會”13人名單中，1985年的蔣凡，1979年的王磊榜上有名；在2019阿里合伙人的38人名單中，70-80后占比超過80%。客觀的看，這背后的“班委制”也是起到促進(jìn)作用。
 
馬云曾經(jīng)這么評價 “班委制”，組織陣型的調(diào)整，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。


長江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是阿里人才和干部培養(yǎng)的成功要訣。
 
3、阿里巴巴的政委制
 
阿里的政委制在2004-2005年被提出，在那時，阿里的B2B業(yè)務(wù)高速發(fā)展，需要一支有經(jīng)驗、有文化的專業(yè)隊伍，來輔助業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理建設(shè)好隊伍。
 
也就是說，阿里巴巴政委制誕生的源頭，其實跟HR其實沒多大關(guān)系，它是一種內(nèi)生式的管理需求，它是從業(yè)務(wù)團(tuán)隊中長出來的。
 
(1)政委的發(fā)展簡史
 
阿里的政委制度伴隨公司發(fā)展而不斷演進(jìn)的，在2006年，阿里巴巴對政委提出4個要求：關(guān)于人的問題的業(yè)務(wù)伙伴、人力資源的開發(fā)者與增值者、公司與員工溝通的橋梁、文化的倡導(dǎo)者與貫徹者。
 
簡單說，這就是政委的四個角色：一業(yè)務(wù)搭檔的左右手，二人才的助推器，三員工的知心人，四文化的捍衛(wèi)者。
 
2007-2009年，政委逐步與HR體系融合，政委也開始招聘外界優(yōu)秀的HR，當(dāng)時行業(yè)正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委順其自然演進(jìn)成HRBP，內(nèi)部叫HRG（Generalist）。
 
2015年，阿里政委制升級后，有四個新要求：懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能。“懂業(yè)務(wù)”指政委要懂得業(yè)務(wù)節(jié)奏，去匹配適當(dāng)?shù)慕M織和人才；“促人才” 指政委要幫助業(yè)務(wù)leader去搭好人才梯隊；“推文化”確保公司使命、愿景、價值觀能夠持續(xù)滲透；“提效能”提高團(tuán)隊凝聚力和人才的產(chǎn)出。
 
2017年，阿里從“生態(tài)時代”進(jìn)入 “經(jīng)濟(jì)體時代”，阿里政委制又開始一輪新的革新。阿里政委又有了一些新的變化。
 
(2)政委的角色轉(zhuǎn)變
 
童文紅接任阿里CPO之后表示，“阿里HR以前的政委，是做業(yè)務(wù)部門的“小棉襖”，這是阿里HR的優(yōu)秀基因，不能丟。
 
“但是，平臺在不斷進(jìn)步，用一套怎樣的文化和機(jī)制實現(xiàn)我們的目標(biāo)？今天各個領(lǐng)域都在談技術(shù)變革，我認(rèn)為，HR的未來也會是數(shù)字化和云。”
 
怎么去理解“阿里HR的未來是數(shù)字化和云”？之前的HR“摸溫度”和“聞味道”是靠經(jīng)驗“望聞問切”，現(xiàn)在要求政委和HR，能夠通過大數(shù)據(jù)、AI、云服務(wù)更精準(zhǔn)的去做組織診斷和人才診斷。
 
童文紅對阿里的政委和HR，提出兩個希望：
 
一希望能夠圍繞每個員工開發(fā)出一張數(shù)據(jù)地圖，體現(xiàn)個人更突出的特質(zhì)、找到更適合其發(fā)展的領(lǐng)域，以及需要改善的方面。
 
二希望能經(jīng)過幾年努力，實現(xiàn)HR數(shù)據(jù)化運(yùn)營，在評價和晉升體系方面更加多維、公平公正。
 
也就是說，阿里政委的角色導(dǎo)向，要從經(jīng)驗型——“赤腳醫(yī)生”，逐步升級為數(shù)據(jù)型的——工程師或數(shù)據(jù)分析師。
 
(3)政委的能力提升
 
一個能力提升方向是“對話能力”。
 
童文紅說，“現(xiàn)階段的HR不僅僅要理解業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向也要理解，很多業(yè)務(wù)團(tuán)隊的周會和月會，HR都要參與，這樣才能了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，遇到問題及時給予幫助。
 
“對于業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定，HR會參與但不會主導(dǎo)。比如，政委在參與過程中理解團(tuán)隊leader想做什么，并觀察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他們對話。”
 
童文紅所提倡的“對話能力”，跟傳統(tǒng)HR要求 “反應(yīng)速度快”、“執(zhí)行力強(qiáng)”不是一個維度的，更側(cè)重與跟leader能夠平等交流，需要HR有較強(qiáng)引導(dǎo)能力、搭場子能力。
 
另外一個能力強(qiáng)調(diào)的是“體系化能力”。
 
童文紅說，“隨著組織越來越復(fù)雜，我們引進(jìn)了一些更有體系化能力的HR進(jìn)來。阿里HR在發(fā)展過程中，有很多好東西散落凡間，沒有被很好地體系化串起來，我們要和管理層一起進(jìn)行體制梳理和升級。
 
“比如對文化關(guān)鍵詞的討論等，形成一些比較體系化、用數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐的東西，并在一些業(yè)務(wù)單元做改革試點，讓業(yè)務(wù)更加創(chuàng)新、多元和國際化。”
 
(4)政委的使命升級
 
政委的使命是什么，包括HR的使命是什么，很多人從來沒有思考過的，這屬于HR比較底層的思考邏輯，包括用戶認(rèn)知和價值共識。
 
阿里HR對于“使命”之前很多提法。彭蕾時代，阿里HR的使命是“聚一起有情有義的人，共同快樂的做一件有價值有意義的事”，“打造一個有幸福感的組織——透明的天、安全的地、流動的海、充滿氧氣的森林。
 
進(jìn)入“童文紅時代”，她在最近的演講中表示“阿里HR使命是——讓進(jìn)入阿里的每個人，都能成為最好的自己。”
 
這也是童文紅對阿里HR的工作期待，“讓每一個阿里人跟進(jìn)來阿里之前相比，都能夠更自信、更淡定、更成熟，不枉負(fù)每個人在阿里的這段青春，不枉負(fù)每個人在這里沒日沒夜的工作，為在這里獲得成功而開心，也為枉負(fù)他們遇到困難、挫折而流的那些眼淚。”
 
怎么理解阿里HR的新使命？如果從工作方法論來看，可以歸納為兩個關(guān)鍵詞：
 
一是軟硬兼施——新員工都是抱著夢想來，盡量給他們打造實現(xiàn)“阿里夢”的平臺，但是，有的員工你幫不了它，需要該斷則斷，保持靈動。
 
二是上下兼容——向上保證業(yè)務(wù)方向的正確，推動業(yè)務(wù)去拿結(jié)果，向下對員工，要感同身受，幫助他們?nèi)コ砷L，理解他們的訴求，身段要足夠柔軟。
 
關(guān)于政委，童文紅有一句話說得很有想象力——“做阿里的政委，你要眼中有人，心中有愛，腦子里有業(yè)務(wù)”。這恐怕是在阿里巴巴做政委的精髓。
 
以上就是阿里巴巴干部九板斧和三個機(jī)制的內(nèi)容分享。