阿里對(duì)于很多變化都是這樣決定的，即變化本身的制度化，這也是阿里保持組織柔性的秘訣。


變化本身的制度化代表了什么呢？是定期的自我調(diào)整。

01、阿里B2B培養(yǎng)人才的秘訣

我以前在阿里做中層管理者、帶區(qū)域的時(shí)候就很清楚，一年左右肯定就要換區(qū)域。組織讓我變動(dòng)，就是要變。它不是一個(gè)應(yīng)對(duì)方案，也不是一個(gè)應(yīng)急方案。
 
很多公司的組織架構(gòu)變化是應(yīng)急方案，但阿里不是。在阿里內(nèi)部流傳著這樣一句話：如果你在一年內(nèi)沒有換過(guò)5次老板，你肯定沒有看到真正的變化。
 
在阿里，變化是一種常態(tài)的制度，已經(jīng)形成了規(guī)則。
 
在阿里B2B，有這樣一個(gè)用人的理念，就是一個(gè)人如果只能帶廣東的隊(duì)伍，帶不了北京的隊(duì)伍，他很有可能就不是一個(gè)全方位的管理人才，因?yàn)榈赜虻牟煌瑫?huì)帶來(lái)文化上的差異，可能會(huì)導(dǎo)致管理者在管理維度上的缺失。
 
所以在B2B早些年，人員在前后臺(tái)的調(diào)動(dòng)、在不同城市之間的調(diào)動(dòng)是很頻繁的。比如我，雖然我的整個(gè)阿里生涯才5年，但是我曾經(jīng)在4個(gè)城市擔(dān)任過(guò)區(qū)域經(jīng)理。
 
這種人員的流動(dòng)和變化，在B2B早期成為了一種很好的培養(yǎng)干部的方式，同時(shí)也能夠讓員工避免孤島思維。


如果你一直在同一個(gè)崗位上，很容易就會(huì)形成這個(gè)崗位帶給你的習(xí)性或慣性。但是如果你在前后臺(tái)輪崗，像我就是從業(yè)務(wù)到人力資源，這樣能夠培養(yǎng)多重視角，也能夠在一定程度上預(yù)防組織板結(jié)。
 
而且，員工在一個(gè)崗位上待久了，很容易會(huì)有舒適感。而我們既要給員工安全感，同時(shí)也要打破舒適感。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，背后需要有很多管理理念去支撐。


阿里的柔性是一種從業(yè)務(wù)中走來(lái)的形態(tài)，然后慢慢地固定、沉淀為一種制度，最后成為一種文化。這需要一個(gè)過(guò)程。
 
所謂的柔性化組織，一開始一定是因?yàn)闃I(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)和變化而導(dǎo)致人才跟不上，所以我們就把人才東挪西挪，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)這種挪動(dòng)對(duì)于人才的培養(yǎng)很有價(jià)值，所以就進(jìn)一步沉淀為一種文化形態(tài)或者制度。


也就是說(shuō)，柔性化組織是一種沉淀、梳理及總結(jié)之后的產(chǎn)物。 

02、追求柔性要注意兩點(diǎn)

很多企業(yè)追求柔性，但效果卻特別不好，關(guān)鍵就在于它是為了柔性而柔性。比如，政府機(jī)關(guān)、大學(xué)、家族企業(yè)，還有一些資源性壟斷行業(yè)，就不一定適合柔性化組織。
 
現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司也在追求柔性。但是，有兩點(diǎn)需要注意：
 
第一，要看到“柔性”顯性的一面。比如在招聘的時(shí)候應(yīng)該去招那些愿意接受變化的人。這是核心。等于是在招聘環(huán)節(jié)就做了一個(gè)辨別。


第二，要培養(yǎng)外部的戰(zhàn)略視野。我們看內(nèi)部會(huì)發(fā)現(xiàn)我們是為變而變，但是外部也一直在變，所以，內(nèi)部的變化應(yīng)該跟外部的變化結(jié)合。

 

再來(lái)看阿里，為什么阿里的組織變化這樣頻繁？


第一個(gè)原因是，阿里是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織肯定變化速度快，這是基因決定的。


第二個(gè)，阿里很多文化都是源自當(dāng)年的B2B，先在B2B被印證有效，然后傳到其他業(yè)務(wù)塊，如果有效就會(huì)被發(fā)揚(yáng)光大，如果沒有效，就可能慢慢衰落。
 
03學(xué)習(xí)三板斧思維
 
說(shuō)到阿里的管理，大家肯定都聽過(guò)“三板斧”。三板斧在阿里內(nèi)部有兩種形態(tài)。第一個(gè)形態(tài)源自馬云的管理思想。
 
馬云認(rèn)為一個(gè)管理者不要學(xué)太多東西，一定要學(xué)會(huì)化繁就簡(jiǎn)，基層管理者、中層管理者跟高層管理者，每個(gè)人學(xué)三招就可以了。


比如基層管理者就學(xué)三招，招聘和辭退、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、拿結(jié)果。中層管理者也是三招，叫懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演，而高層管理者的三招叫定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人。


在阿里，最大的模型就三板斧。凡事講三個(gè)：重要的戰(zhàn)略抓手講三個(gè)，重要的愿景是三個(gè)目標(biāo)，核心能力就三個(gè)部分。這是馬云的管理思想，事不在多，在精準(zhǔn)，抓住重點(diǎn)。

 

反過(guò)來(lái)看中小企業(yè)。很多中小企業(yè)老板會(huì)說(shuō)：“我們不懂管理，我們沒有學(xué)過(guò)管理，所以我們?cè)诠芾砩献龅煤懿粔颉?rdquo;但實(shí)際上，很多中小企業(yè)的管理是過(guò)度了，什么都管。比如單單一個(gè)KPI的定義就有十幾條，從過(guò)程到內(nèi)容什么都管。


事實(shí)上，無(wú)論是KPI也好，OKR也好，都是希望用最小的管理抓手拿到最大的績(jī)效結(jié)果。但是很多中小企業(yè)，因?yàn)樗鼉?nèi)部制度的系統(tǒng)化不夠或者制度本身建設(shè)有問題，就會(huì)出現(xiàn)這樣一種心態(tài)：想要把什么都把控起來(lái)。


我覺得中小企業(yè)都應(yīng)該學(xué)習(xí)一下阿里的三板斧思維。管住核心的幾件事情，培養(yǎng)管理層的時(shí)候也不要讓他們什么都學(xué)。

04、管理不能忽視常識(shí)

現(xiàn)在我們經(jīng)常談?wù)摵芏嗟墓芾韯?chuàng)新，卻經(jīng)常忽略管理常識(shí)，就像PDCA（即計(jì)劃Plan、執(zhí)行Do、檢查Check、處理Act）這么簡(jiǎn)單的事情，幾家企業(yè)能夠真正很好落地？如何做計(jì)劃、執(zhí)行監(jiān)督、檢查復(fù)盤，在很多企業(yè)里面根本沒有辦法落地，這樣還去學(xué)什么無(wú)邊界組織、混沌型組織、自下而上的啟發(fā)，我覺得都挺難的。


我覺得阿里巴巴的管理思想還是蠻接地氣的，阿里內(nèi)部其實(shí)很少談管理創(chuàng)新，他們是實(shí)實(shí)在在盯過(guò)程，通過(guò)過(guò)程拿結(jié)果。結(jié)果不好，過(guò)程一定不好。所以阿里的管理是盯著每一個(gè)細(xì)節(jié)和過(guò)程，讓好的過(guò)程得到好的結(jié)果。


所以我們不是去做績(jī)效考核，而是在嚴(yán)格意義上去做整個(gè)績(jī)效管理。這是一個(gè)很基礎(chǔ)的管理理念。


我特別呼吁我們要回到根本，回歸到管理常識(shí)中。就像我們今天去看幾十年前德魯克講的那些管理理念還是非常有用的，因?yàn)槿伺c人之間管理的本質(zhì)是沒有發(fā)生變化。