張瑞敏：海爾人單合一成為物聯網時代全球引領的管理模式標桿
2021-03-29 18:43:08 來源： 點擊：
劃重點：產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋沒有完美的產品，只有向完美迭代的場景只要找到路就不怕路遠中國的企業應該有決心、有信心、有能力，從跟跑者變成領跑者只賣產品不可能有終身用戶沒有成功的企業，只
我今天演講的題目是“人單合一——物聯網時代引領的管理模式標桿”。過去，中國的企業一直是模仿和學習國外先進的管理經驗，但到了物聯網時代沒有可以學習的樣板了。現在全世界探索了30多種物聯網時代的管理模式，海爾的人單合一被公認為是引領的，現在全世界企業都在學習。
所以，現在是一個非常好的機會，我們希望能成為引領全世界管理模式的標桿。
要么進化 要么僵化
今天我們踏在河北的大地上，那就用戰國時期非常有名的一個故事來詮釋。趙國是當時的大國，中山國是小國，中山國經常侵擾趙國，趙國不勝其煩。后來趙國進行了改革，國力鼎盛，徹底消滅了中山國。趙國的變革就是胡服騎射，著少數民族的服裝，用少數民族的戰法來提高自己的戰斗力。有的專家認為“改革”這個詞就是來自于趙武靈王的變中原服裝為胡服。胡服是皮革的服裝，“改衣為革”，就是改革。
這體現的最重要的就是觀念。趙武靈王推進變革時阻力非常大，一個叫做肥義的大臣非常支持他的變革。《史記·趙世家》中記載肥義用“愚者暗成事，智者睹未形”勸服了趙武靈王。意思就是愚笨的人，這件事明擺著可以辦，甚至已經辦成了，但自己仍不知道；而智者、聰明的人，是這個事還沒成功但知道方向對，方向抓準了，就沒問題，就一定會強大起來。
今天的演講，以西蒙斯·涅克的黃金圈理論為框架。黃金圈理論就是三個同心圓，中心就是“為什么”。永遠從“為什么”開始，因為“為什么”就是方向，每個人、每個企業都要問這個問題，為什么要這么做？有了“為什么”，有了正確的方向之后，“怎么做”就是路徑，最后就是“做什么”，就是目標。目標做到了之后，再到一個新的“為什么”、“怎么做”，永遠不停、無止境的循環。
那么用這個黃金圈理論我們來看三點——品牌、財務和模式。品牌、財務很重要，這兩個都做到了世界領先，那么模式也就是世界領先的。
產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋
產品已經過時了。當每個家庭如果變成智慧家庭，沒有哪個產品能滿足，哪個行業能滿足。很多行業很多產品都為一個家庭服務。
美國學者羅伯特·戈登在《美國增長的起落》這本書里分析了大量的數據后得出一個結論：第三次工業革命全要素平均增長率只有第二次工業革命的1/3。因為第二次工業革有很多新發明，像汽車、飛機、電子產品、醫療產品等等，但第三次工業革命沒有，只有電商，電商只能賣東西，賣的還是第二次工業革命發明的那些東西。所以說產品一定要變成網器，而且要互聯，給用戶提供一個體驗。
海爾食聯網烤鴨場景 @HMI
走出去之初，海爾就是出口創牌，而不是出口創匯。當時中國很多的企業走出去就是給國外的高端品牌做貼牌，但是海爾決定一個貼牌也不做，就是要做自己的品牌。
所以從1989年海爾開始批量出口開始到2015年，經過了26年，海爾才達到了盈虧平衡。因為國際上有個定律，如果在母國之外創國際品牌，那么必須要經過8年的賠付期。海爾在這個國家做品牌賠了8年，賺錢了又到另外一個國家，可能又賠8年，所以總共賠了26年。但從2015年盈虧平衡之后，再到2020年，僅5年的時間，利潤率達到了4%。4%就是貼牌企業可以達到的最高利潤。但不同的是，達到了這個利潤水平之后，海爾可以繼續上到5%、6%......，但是做貼牌的不可能再高了。
另外，再看家電企業海外毛利率對比，海爾一開始毛利率遠遠低于其他的廠家，但現在已經超過他們。
家電品牌海外業務毛利率圖 @《全球家電產業正在進入“中國周期”，談談海爾智家的先發邏輯》
現在海爾的品牌自進化到了生態品牌，生態的收入的增長也很快。
品牌我認為就是分三類，第一類就是產品品牌，像奔馳、耐克、寶馬、阿迪達斯，就是靠質量溢價；第二類是平臺品牌，就是消費互聯網，像淘寶、亞馬遜等等，靠流量溢價；但物聯網時代必須是生態品牌，因為要靠體驗溢價。傳統的品牌不管是平臺還是產品，沒有用戶，只有顧客，交易完成了就結束了，不會再與用戶進行交互。而經濟學家指出來21世紀企業的競爭力只有一個——誰的終身用戶多。只賣產品不可能有終身用戶。
過去我們跟著人家跑，現在要領著頭在前面跑。
海爾的生態品牌引領體系中有三個品牌——卡薩帝、三翼鳥、卡奧斯。
卡薩帝是高端品牌。卡薩帝來自于意大利文，是兩個詞“家”（La casa）和“藝術”（arte），合起來就是“家的藝術”。做高端品牌，不是聚焦在產品，而是把產品做成一種藝術。如果把它變成一種藝術，它就可以很快的變成場景品牌和生態品牌。
三翼鳥是場景品牌。三翼鳥是混沌的自畫像，是經過了計算機上百萬次的迭代得出的一個圖形。三翼鳥代表一種奇異吸引子。奇異吸引子可以把一個微小的變化最后演化成一個巨大的變化，比如我們通常所說的蝴蝶效應。南美洲亞馬遜雨林的蝴蝶扇了幾下翅膀，兩周后在美國德克薩斯州產生了一場颶風。海爾就想用這個來比喻發現了一個很小的用戶需求，最后變成一個所有用戶都需要的需求。像智慧家庭當中的陽臺。在上海，有用戶希望陽臺不要只是洗曬衣服。所以，海爾把陽臺變成了洗護陽臺，慢慢又推出了休閑陽臺、娛樂陽臺、喝茶陽臺等等，也帶動了爆發式的增長。原來海爾賣一個產品幾千塊錢，現在賣場景，三翼鳥體驗店的平均場景的客單價已經達到了21萬。
海爾智家e店內景 @HMI
卡奧斯是生態品牌�？▕W斯（chaos）就是混沌，古希臘元始之神，又被稱作萬物之卵�？▕W斯之前，所有的神都不存在。宙斯是卡奧斯之后的第三代神�？▕W斯會誕生很多想象不到的新物種。用卡奧斯作為生態品牌名稱，意思就是可以把很多生態方聚合起來，創造很多想象不到的新物種�，F在，海爾的卡奧斯已經覆蓋了15個行業。
截止2020年，海爾連續兩年入選國際著名的品牌機構評選的Brandz全球品牌價值百強榜單，這個榜單在2019年首次設立了物聯網生態品牌的品類，海爾是連續兩年唯一被評為生態品牌的，當然也是首個入選的。現在很多國際大企業都想成為生態品牌，但都沒有入選。
所以，我們中國的企業應該有決心、有信心、有能力，從跟跑者變成領跑者。
由近200家美國頂級企業組成的美國商業圓桌會議在2019年發表了《公司宗旨宣言書》，宣言書中聲明，要放棄股東至上的原則，現在需要為所有的利益相關者創造價值。
但仍然不知道怎么做。
福布斯專欄作家史蒂夫·丹寧認為，他們雖然聲明放棄“股東第一”，但是仍然是以企業為中心，并不知道正確的路在哪。而著名的管理思想家羅杰·馬丁則提出現在需要的不是企業第一，不是股東第一，而是要以用戶為中心，用戶第一。
這就需要物聯網時代的新的財務模型。
海爾在全球率先在傳統財務三張表之外提出了第四張表——共贏增值表。
資產負債表，現金流量表和損益表是所有企業都有的傳統三張表。但美國管理會計師協會的CEO杰弗里·湯姆森說，無論上市公司還是科創企業，都應該提供第四張表。因為傳統的三張表無法提供企業全面的經營狀況。
為什么傳統的三張表沒法提供？因為這三張表提供的還是以產品為中心、以企業為中心。而第四張表——共贏增值表能闡釋更多的價值。
共贏增值表六要素圖 @HMI
第一個要素是用戶資源。傳統的企業報表中沒有用戶，只有產品和顧客。
第二個要素是資源方。傳統企業沒有資源方，只有供應商。但供應商和企業的關系是，只管壓價，誰的價低就要誰的。但是“資源方”是一起共創用戶體驗。第三個要素是生態平臺價值總量。也就是這個平臺是創造生態收入的。像烤鴨場景、陽臺場景，不是產品收入而是生態收入。
第四、五個要素，也就是收入和成本，都是在生態中產生。
最后一個要素是邊際收益。經濟學有個顛撲不破的定律——邊際收益遞減。做產品，一開始一臺能賺10塊，后面就變成9塊、8塊、6塊......，單臺利潤不斷下降，這就是邊際收益遞減。只有擴大生產、擴大產量，利潤總額才能上來，但擴大總有邊界。但現在，在海爾生態中是邊際收益遞增。比方說海爾做烤鴨場景、陽臺場景，不只是電冰箱、洗衣機的收入，電冰箱、洗衣機變成一個生態價值的載體，得到的是生態收入、生態收益，從而可實現邊際收益遞增。
03 模式的黃金圈理論
所有企業所謂的成功，并不能說明成功了，因為只不過是有意無意的踏準了時代的節拍。但我們不可能永遠踏準時代的節拍。
人單合一在2005年提出，過去15年多的時間一直在持續的進化，我們從砸科層制組織開始，把所有的中層部門去掉。12,000名的中層管理者，要么創業，要么離開。企業就變成了平臺，沒有領導，用戶是領導，8萬人變成了4000多個小微，每個小微最好是10個人以下。
但小微建成了以后，不會亂了嗎？我到哈佛商學院去，他們的教授說，這個模式挺好，把所有的科層制砸掉了，變成4000個小微，小微是自組織。但有個問題，自組織有一個很難解決的矛盾——自主性與同一性的矛盾。小微都有自主性，但如何變得“同一”。原本職能部門的作用就是要讓有矛盾的各個部門變得“同一”。
所以海爾又進一步將小微變成了鏈群。
鏈群，就是生態鏈上的小微群。所有相關的小微自己組到一起，共創共享，創造更多的價值，就有更多分享，當然虧損自己承擔。虧損達到一定程度，就解散。所以，鏈群不會和領導博弈。傳統企業，下級和上級博弈，都想自己得到更多好處，而同級部門之間變成筒倉，大家像敵人。但如果變成一個利益共同體，就可以解決這個問題。
所以我希望海爾的組織變成一個水母式的組織。
水母已經存在了6億多年，比恐龍存在的時間還長。適者生存，水母的生存之道就是它沒有大腦，沒有神經中樞，靠的是觸手。一只觸手碰到獵物之后，不需要神經中樞下命令，其他的觸手都自動的把這個獵物圍起來，合力抓住。
如果組織變成這么一個水母式的自組織，觸點碰到用戶的需求后，不需要向上請示，不需要重新協調，其他的人就能一擁而上。
這是美國全球最大的經濟類的資訊平臺彭博社報道評價的，他們認為從某種意義上說，人單合一已經不是海爾的專屬名詞，而是全球企業共襄盛舉的物聯網時代的管理革命。實現人單合一，有三點：
第一，就是物聯網時代的戰略工具——人單合一計分卡。
現在全世界的人單合一研究中心都在用這個工具。縱軸體現的就是鏈群合約，橫軸就是生態品牌。現在鏈群合約又進了一步，叫做“三自”，也就是自涌現、自裂變、自進化。像陽臺場景，它先涌現出來一個洗護陽臺，然后又裂變成很多場景，最后又在自進化。歐洲管理發展基金會（EFMD）主席認為人單合一計分卡是物聯網時代的戰略管理工具。而且歐洲管理發展基金會現在也設立了人單合一認證中心。過去我們要通過像ISO等的認證，現在全世界的企業要來通過人單合一認證。
海爾人單合一計分卡 @HMI
現在全球已經有8家人單合一研究中心，包括在美國硅谷也有，因為美國硅谷的學者認為人單合一模式比硅谷的模式更好。這8個研究中心海爾沒有出資、沒有派人，都是當地的學者和當地的企業家自發成立的。現在已經有74個國家72,000多家企業成為注冊會員，而且還在繼續的發展。
第三，就是全球復制的企業案例。
首先，是在海爾國外并購的企業進行復制。海爾先后并購了日本三洋、美國通用電氣家電，還有新西蘭國寶級的品牌斐雪派克，歐洲著名的家電企業——意大利的Candy。
關于并購，國際上有一個七七定律，也就是跨國并購的失敗率是70%，這其中70%是因為文化。雖然沒有派一個人去，還是他們原來的團隊，但是我們的這些并購都成功了。因為不管什么樣的文化，都接受人單合一。
因為人單合一的核心就是人的價值最大化，給人以尊嚴。無論是美國的個人主義也好，日本的集體主義也好，都接受，我們稱之為沙拉式文化融合。沙拉有各種各樣不同的蔬菜，就相當于各種各樣不同文化的企業，但是沙拉醬是統一的，就是人單合一。像美國GEA，他們自己也說經過一年多時間才慢慢接受了人單合一，但是接受了以后，讓他們在疫情期間，實現了收入、利潤的兩位數增長。
歐盟現在推進一個GAIA-X計劃，就是歐洲云。他們現在邀請海爾加入其中，海爾成為唯一一個受邀參加的歐盟外的企業。之所以邀請海爾，因為他們在滿足個性化需求方面有短板。像德國引以為傲的兩個工業4.0的樣板——大眾輝騰、電動車e.Go都破產了。原因就是他們擅長于線性思維，可以把一件事情做的很精細，但個性化需求是非線性思維。所以他們希望海爾加入進去�，F在，他們在歐盟建立了9個用戶個性化需求的中心，第10個就設在中國，由海爾來承辦。
詹姆斯·穆爾是商業生態理論創始人，他在1993年就提出了商業生態理論的概念，但到目前，他認為海爾是做的最好的。他認為海爾是組織和生態系統創新的領導者。在他的另外一本書里，他指出原因就是別人做是的是技術層面，而海爾的生態是以用戶為中心。
海爾在標準上也實現了引領。在模式標準上，海爾主導引領了ISO、IEEE、IEC三大國際標準組織的標準；在生態標準上，我們主導了IEEE的的國際標準；而在智慧家庭標準上，ISO、IEEE、IEC、OFO等4個國際組織的標準都由海爾作為主導者來制定。
除此之外，關鍵是觀念要成為全球引領的標桿。
《金融時報》去年對海爾報道時指出，人單合一創立15年來，不斷迭代，但人的價值第一從未改變。
過去傳統模式圍繞的不是“人”，而是產品。但康德說，人是目的，不是工具，過去的模式把人當成工具。
馬克思在《青年在選擇職業時的考慮》這篇文章中就指出能給人以尊嚴的是在自己的領域內獨立地進行創造。人的價值最大化就是讓每個人都有尊嚴。如果要讓每個人有尊嚴，就要給他們一個獨立創造的領域，而人單合一就是讓每個人都可以獨立創造。在《資本論·第三卷》里馬克思說工人也有自己的合作企業，甚至工人都可以作為聯合體成為他們自己的資本家。海爾現在做的鏈群，也是鏈群自己來建立、自己投資，這就是他們自己的企業，他們是自己的“資本家”，體現和創造他們自己的價值。
要實現這個，最重要的就是領導者要放權�，F在，每年有一萬多家企業到海爾去學習，他們提出的一個共同的問題就是怎樣實行人單合一。我告訴他們，首先就是能不能放三權——決策權、用人權、薪酬權。大家認為管理者就靠這三權管理控制企業，失去了怎么控制。不要老想著控制，只要給員工以空間，每個人都會很好的發展。每個人都很聰明，為什么不讓他們自己發展？
中國心學大家王陽明和他的弟子有一段對話很有意思。他弟子問：“上智下愚，如何不可移”？這句源自《論語》中“唯上智下愚不移”，也就是說有智慧的精英團體與愚笨的老百姓，這兩者是很難改變的。
但王陽明認為不是不可以，而是不愿意。企業也是一樣，有人認為管理人員都很聰明，員工愚笨。這不對，其實有些員工很好。像海爾的血聯網、疫苗網的都是普通員工創立的。海爾不是搞醫療的，但現在不僅進入了，而且上市科創板之后，PE值最高到了140倍。蘇格拉底說“每個人身上都有太陽，只是要讓它發光”�，F在是把他們都蓋起來，不讓它發光。
【結語】
認識你自己
2018年11月，我曾專門驅車兩個多小時從希臘雅典趕到德爾菲神廟遺址，目的是想去看一下“認識你自己”這個神諭。這其實是一個千年命題。有的時候有些事情做不好，就是因為我們沒有認清我們是誰。我是誰、我從哪里來、我到哪里去，這是三個永遠思考的命題。
蘇格拉底的朋友曾到德爾菲神廟求神諭。神諭說現在世界上最聰明的人、最有智慧的人就是蘇格拉底。
蘇格拉底聽聞后，找了當時希臘很多有名的智者來驗證。但發現這些智者很多方面一竅不通，但他們卻不懂裝懂。蘇格拉底就說，我是最有智慧的，但不是因為我什么都懂。我和他們最大的不同是，他們不懂裝懂，而我知道我自己不懂，要去努力學習，所以我“自知自己無知”。
在時代的發展當中，我們都應該是“自知自己無知”。黑格爾在《小邏輯》中有一句非常著名的話——熟知并非真知。每個人都有成熟的經驗，有成功的過去，但是今天的“真知”需要我們去探索。正如今天我們在這里共同探索如何成為世界物聯網的引領者。
（根據錄音整理，未經本人審閱）
編輯：玉川
審校：歐陽
制圖：HMI
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