楊國安定義為組織能力:建立能夠快速應對外在環境改變的團隊戰斗力。
這不是指個人能力，而是一個團隊（不管是10 人、100 人或者100 萬人）所發揮的整體戰斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。



持續成功= 戰略×組織能力


“組織能力是戰略實施的根本保障能力”
“企業必須先分析自身所處的經營環境，制定正確的戰略方向，然后，依據選定的戰略方向，明確兩三項與戰略最直接相關的組織能力。”
楊國安認為，確定這樣的組織能力，不是企業慣常那樣著眼于企業內部就能搞定的，而是需要一個從外向內的審視、思考和決策過程。

“中國企業以前是低成本制造，代表的是工業經濟。但是，現在，在全球化競爭升級、消費者需求占主導地位的環境中，他們要向微笑曲線的兩端爬升，要實現自主技術、樹立自己的品牌，而這樣的戰略轉型，就需要與以往不同的組織能力去匹配，比如敏捷應對變化的能力、持續創新能力。”



楊國安認為問題出在戰略不專注、不聚焦上。“我一直強調要專注，組織能力不能太多，不能超過兩三個。如果超過的話，組織能力就很難被打造過硬，因為所用的工具和資源都很難聚焦。而且，企業和員工的時間、精力也是有限的。”對于那些看上去矛盾的組織能力，楊國安認為也不是不可以同時并存，關鍵是企業高管團隊要想清楚，看似矛盾的能力哪個是主要驅動力。比如針對低成本和高質量，如果把低成本作為主要驅動力，那么就像格蘭仕那樣，在保證質量一定的前提下，不斷降低成本，但如果要把提升質量作為主要驅動力，那么，就要像豐田那樣通過提升質量的措施來降低成本，通過不斷的質量管理改善方案，來降低消耗的材料、降低次品率、減少不必要的浪費。


當然，對于高度非相關的多元化集團來說，針對他們涉足的諸多領域，如果強調聚焦于兩三個組織能力是不現實的。因此，楊國安認為，對于這些多元化企業，集團層面要強調一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價值觀、高管團隊的利益共享、知識管理等，而下面的事業部，則要求必須高度聚焦，每個事業部要因此而具備獨特的組織能力。


組織能力被明確后，接下來就是如何打造的問題了。楊國安認為，打造組織能力需要三根支柱：員工能力、員工思維模式和員工治理方式，它們和所打造的組織能力一起，構成了楊三角框架。


楊三角中的三根支柱是有順序之別的，第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關的能力或潛在技能。
在找到具備所要求的能力的員工后，就需要第二根支柱─員工思維模式發揮作用了。員工需要自覺自愿地去做。

員工有能力并且也愿意做了之后，接下來就是搭平臺讓員工充分施展的事，因此，輪到第三根支柱─員工治理方式出場了。



楊國安認為，要成功地打造組織能力，楊三角中的這三個支柱缺一不可，而且，組織能力要堅實，3 根支柱的打造必須符合兩個原則，一，平衡，就是3 根支柱一樣長，沒有短板；二， 匹配，這三根支柱都必須與所需的組織能力協調一致。


楊三角的三根支柱強調的主體都是員工， 為此，有人認為把員工能力打造得再好，如果中高層管理者的領導力不行，對于組織能力的打造也無濟于事。對于這樣的疑問，楊國安回應道：“我講的員工不是指基層的員工，而是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高層管理者應該成為主要成分，他們的能力、思維以及對他們的治理方式，將在組織能力的形成中起到舉足輕重的作用。”


談起組織能力，有些無從下手。楊教授給出的方法論，組織能力從三個角度來構建：

• 員工能力：解決的是 會不會 的問題
• 員工思維模式：是否愿意達成公司目標
• 員工治理方式：公司組織結構是否服務于戰略目標

從三方面達成組織能力的構建

員工能力

員工能力非常容易理解，就是通常說的人才培養。但是如何提升員工能力卻不容易。而每個公司應該基于自己的戰略提出自己獨特的價值主張。價值主張需要貼合公司的戰略而確定。技能幫助公司拿到競爭優勢，又能讓員工受益。
確立公司對于員工獨特的價值主張，需要從公司的制勝戰略和企業文化出發，確定自己需要怎樣的目標人才，再基于目標人才的關鍵需求和公司的資源特點，最終產出公司對于人才獨特的價值主張。最終通過領導層以身作則和配到的制度、工具、方法來落地。
以海底撈為例：
公司制勝戰略 是 超預期的服務
目標人才 是 踏實本分善良的農民
目標人才的關鍵需求 是 掙錢，被尊重
由此提出的獨特價值主張是 給員工家人般的溫暖
從而有配套的制度、工具、方法等等

塑造員工思維方式

員工的思維方式主要解決的是 愿不愿意 的問題。是否愿意往戰略方向上走。
主要以下手段：

1. 危機感建立。企業之所以要構建員工某種能力，肯定是達不到會引發嚴重的后果。把原因和后果講清楚，讓大家理解為什么這么做，才會有行動力
2. 高管以身作則。上行下效，員工的行為是以leader為準則的。
3. 管理手段。通過績效管理、制度、流程、溝通、培訓等等方式，來推進員工思維的轉變

選擇合適的組織架構

組織架構聽起來非常抽象，可以舉個例子，一個公司是按照職能劃分，劃分為研發、采購、制造、銷售等不同的職能部門，還是按照產品分工，例如劃分為消費電子產品、通信產品、計算機產品。這就是兩種完全不同的組織架構。
組織架構的設計主要是受到三個因素影響：

1. 規模：組織架構的復雜度也是隨著員工規模增加的。員工規模增大之后，才需要設計復雜的管理層級。
2. 復雜度：復雜度會很大的影響組織架構。單一產品的制造和銷售需要，組織架構通常以集權化的職能型架構為主。隨著公司發展壯大，管理復雜度隨著產品種類、地區分布、客戶群的增加而增加，企業就有必要授權，由此調整組織架構。例如，多個產品的話，會調整成以產品為中心的組織架構。
3. 不確定性：當外部環境的不確定性較小時，大部分事情都可以流程化，這樣子授權很少，組織架構可以相對簡單。而當外部經營環境變化較快時，一般而言，授權較多，組織架構也需要有相應調整。