日本豐田汽車的企業文化及人力資源管理

日本豐田汽車是世界著名的跨國汽車制造公司，上個世紀的七十年代，世界石油危機發生之時，日本很多企業紛紛倒閉或者停產，而唯獨豐田汽車依然經營穩健，這就引起了日本經濟界的關注。后來，豐田汽車進入美國市場，其生產方式由美國麻省理工學院的數十名學者歷時五年編著出《改變世界的機器》一書，在幾十個國家和地區暢銷了20余年。從那時起，很多產品制造業都在學習和借鑒豐田生產方式。
那么，在豐田汽車內部是什么支撐豐田生產方式的呢? 在日本豐田汽車內部的共識是：企業文化是支撐豐田生產方式的真正源泉。眾所周知，企業文化是反映企業的價值觀、企業的精神，統一員工的價值觀和行為規范，是推進企業事業發展的精神動力。日本豐田人事部在2001年正式發表了豐田的企業文化--TOYOTA WAY ， 其主旨在于：1 針對不同國家、民族、不同文化背景的員工，統一企業價值觀和行為規范；2為推行豐田生產方式打下一個良好的企業文化氛圍。
那么我們就來探討一下豐田的DNA--TOYOTA WAY（豐田的企業文化）
1）挑戰：永遠把現狀當成最差狀態，永遠不滿足于現狀，敢于樹立具有挑戰性的目標。
當豐田喜一郎（豐田公司的締造者）開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為了舉世聞名的大企業，并且分別將各自的汽車組裝廠打進了日本。然而，豐田喜一郎立誓要確立國產汽車工業體制。經過七十多年的奮斗，現在日本豐田公司已經成為了世界著名汽車制造商了。這個當年被汽車制造業內認為是異想天開的目標，現在已經通過幾代豐田人執著不懈的孜孜追求變成了現實。因此，豐田喜一郎的挑戰精神也隨之延續下來。
2 )改善：以PDCA作為一個管理循環,每一次工作流程結束之后進行一個總結，提出改善的地方。這樣周而復始，改善無止境。
豐田佐吉 (豐田喜一郎之父)一生當中取得了84項專利，并創造出36項最新實用方案，被人們譽為“日本的發明王”。在研制出了木制織機之后,不斷地對織機進行開發和改進，在1896年完成的“豐田式汽動織機”不僅是日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織機，而且可以由一名擋車工同時照看3~4臺機器，極大地提高了生產力。1902年，他發明了一種紡織機：無論是經線還是緯線，只要有一根斷線，織機就會自動停下來。他的發明打開了自動紡織業的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機。豐田佐吉奠定了豐田生產方式中的“自働化”思想：“一旦發生次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質”的思考方式，形成了今天豐田生產方式的根基。豐田佐吉對紡織機械反復不斷的改進，從木制到鐵制，從人工作業到自動控制，最終取得了巨大成功，如今，他的這種改善精神也能體現在員工的各項工作中。
3) 現地現物：每個員工在作出工作結論之前,必須到現場親自看、親自問、親自測量，科學地依據現場數據的分析,再得出客觀的判斷。
在將豐田生產方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。經過一代代的改進，豐田生產方式基本上有效地消除了企業在人力、設備和材料使用中的浪費。大野耐一之所以能夠把豐田生產方式灌輸進入生產之中，就是憑著這種將自己置身于現場的實干精神，每天都是在現場親自看、親自問、親自測量，科學地分析，再得出客觀的判斷。反復地對公司內部員工以及配套廠家進行工作指導。而如今，公司職員在推進工作的過程中，必須反復在現場了解第一手的數據和事實之后，再進行科學分析。這種現地現物的精神就這樣被沿襲了下來。   
4)尊重: 客戶至上，要制造出能夠賣得出去的產品；尊重員工的智慧，培養人才；確保穩定的勞資雇傭關系，穩步提高員工福利待遇。
在公司內部來說，下一個工序就是我們的客戶，我們所生產的產品必須讓下一個工序的員工滿意。"尊重員工智慧，不能每一個工作都是教條式的硬性規定，必須給員工留有思考的余地，最大限度的發揮員工的智慧和能力，這是對人性的尊重。豐田英二(第二任社長)社長曾經說過:"造車先育人"。豐田發展初期沒有資金和技術，靠的就是培養人才，在員工培訓方面不惜每年投入很大的人力、物力、財力。在豐田公司，人才是公司最重要的資源已經成為了一條定律。員工是公司最重要的財富，確保員工穩定的雇傭關系，也是公司的經營理念之一。如今，在豐田公司就職的員工仍然沿襲著終身雇傭的勞資雇傭制度。
 5) 團隊精神：汽車行業不是一兩人能夠完成的工作，需要集體智慧，人類的智慧是無限的，最大限度地發揮團隊的能量。
張富士夫社長認為："每個員工的智慧是無限的，甚至超出想象的。我們如何把所有員工的智慧融為一體，發揮出集體最大限度的能量？這對一個公司來講是非常重要的事情"。類似豐田這種規模的企業，擁有龐大的組織機構，遍布世界的分公司和辦事機構等，如果不能統一方向去努力，將成為一盤散沙。
如果沒有豐田企業文化，豐田生產方式是不可能產生的，更不會持續推進升級的。在中國有很多企業都在學習豐田生產方式，例如：生產布局、目視化看板、準時化生產、自働化、5S管理等等，雖然也學到了很多的先進管理方法，但是，公司的管理模式與制造現場的精益生產或多或少地存在著諸多不相匹配的東西，實際上就是忽視了支撐著豐田生產方式的企業文化和人力資源管理。
那么，而如何將豐田企業文化念落實在實際工作中呢?豐田企業文化又是如何影響著豐田生產方式呢？這就離不開豐田的人力資源管理了。筆者有幸在豐田汽車從事人力管理二十余年，我們在日本豐田汽車數十年人力資源管理經驗的基礎之上，結合中國的文化和中國人的思維方式，又進行了一些人力資源管理方面的革新。下面，我就簡述一下豐田的人力資源管理的特色有哪些？
一． 培養人才
1)   豐田人才培養--on the job development，即在工作中培養人才。
通過日常工作的實踐，對部下進行培養，培養能夠自覺踐行豐田企業文化的人才。
2)豐田的面談培養
面談培養是具體實施人才培養的一個重要的管理手段，作為上級定期與部下定期雙向溝通，在面談過程中，由上級根據下級的工作能力，合理適當地分派給部下工作，也就是承擔公司分針管理中的內容，上級對部下進行工作方面的指導，給予部下客觀的評價，體現公司尊重員工的智慧，尊重人才的管理理念。
3)教育培訓
根據公司的長期發展戰略及現場的實際需求，對員工`實施職層別（職業級別）教育、基本
技能（實際道具操作訓練）教育、問題解決能力教育等等，對管理層實施人才培養、方針管理等教育。豐田有完善的人才培養體系，對不同職種、不同職級都有詳細的課程設置。
4)問題解決能力
問題解決能力是踐行豐田企業文化的推進方法，課程結束之后，由學員依照培訓學習到的知識，理論聯系實際，發表工作課題，由上級進行評價，一方面可以驗證培訓的實踐，讓員工把企業文化踐行在實際工作中，另一方面使培訓與員工的實際業務直接關聯起來，激勵員工不斷地努力提高問題解決能力。
二． 公司內部的溝通體制
豐田公司認為：勞資關系就象一輛汽車的兩個輪子，只有配合默契才能正常行駛，只有勞資關系融洽，企業才能繼續穩定發展，勞資關系是企業發展的基礎。由此，勞資雙方的溝通是必不可少的，通過溝通來使員工了解公司的經營狀況，公司也了解員工的訴求，增加勞資雙方的相互理解和信任。內部溝通形式多種多樣，具體內容列舉如下：
1)勞資懇談會
公司定期組織勞資懇談會議，資方與工會代表進行溝通，主要是關于員工的福利待遇、個人的職業發展、公司的發展規劃、公司經營業績等方面的溝通。資方在決策員工福利待遇的時候，經過與工會進行協商，最終達成一致。
2)職場懇談會
人力資源部定期組織職場懇談會，與員工代表溝通關于班車、食堂、宿舍、工作環境、勞保用品等的問題，這種溝通的主要目的是及時疏通員工的不滿情緒，消除不滿的累積和擴散，人力資源部及時了解員工的思想狀態和公司存在的各項管理問題，及時采取適當的改善措施去消除員工的不滿，調動員工的工作積極性，增強企業的凝聚力。
3)員工意識調查
人力資源部每年組織一次員工意識調查，抽取各個級別員工代表參與，匿名填寫員工意識調查表，把一些管理問題直接暴露出來，再進行詳細地分析，把歸攏出來的問題反饋給公
司管理層，管理人員不斷改進工作問題，提高員工的滿意度。
4 )人事月報
人力資源部定期把公司的生產效率指標、安全指標、人員進出、加班時間、獎懲信息等等
總結出來，以電子版月報發送全體員工，讓員工及時了解公司的各種經營狀況。
三．人事規章制度
1)員工規則
人力資源部制定了嚴格的人事規章制度—員工規則，員工必須按照員工規則的規定去做，規
范了員工的正確行為規范。同時，詳細規定了哪些行為不允許做，如果有違反公司規定的行
為，將會受到相應的處罰。
2)行走規則
員工在行走時，在拐彎處或者視線不清楚的地方，必須實施指差確認: 停下腳步、左邊確認、右邊確認、再邁步行走，避免人與車輛發生碰撞。
3)精神獎勵
對在工作中取得成績的員工，按照公司的表彰規定給予獎勵，主要是精神獎勵，例如:光榮榜上發表獎勵通知，由各個級別領導授予錦旗或者開一個盛大的表彰儀式等等。
四．人事考核制度
日本豐田汽車的人事考核制度即提拔了工作能力突出的優秀人才，也兼顧激勵能力普通的員工的工作積極性。即考慮了內部薪酬水平的公平性，又避免了大鍋飯的現象。
1)人員的資格/職級管理
員工資格/職級管理是日本豐田獨特的員工級別劃分的方法，也可以說是員工職業發展通道。例如： 車間的技能工（車間的作業員）分為：技能1級、技能2級、技能3級、技能4級等，辦公室的事技員（事務員和技術員）分為： 業務職、專門職1級、專門職2級、專門職3級、上級專門職等，每個資格都有明確的能力要求。
2)人事考核
人事考核為一年一次的員工能力考核，由上級對部下的工作能力和業績進行整體考核并作出客觀的評價，考核要素根據員工的能力要件（員工的能力要求）制定。在人事考核中，對考核成績優秀的員工給予晉升資格，一旦晉升一級資格，員工工資將大幅提高。沒有達到晉升成績的員工，也給予一定的加薪。通過每年的能力考核，提拔優秀人才，工資待遇傾向優秀的人才。
3)獎金考核
獎金考核為一年兩次，是對員工工作努力程度和業績的考核，獎金額度與公司的經營業績
直接掛鉤。一方面，把企業的經營業績與員工個體業績聯系在一起，另一方面，也把員工
的個體業績加以區別，兼顧獎金分配的公平性原則。讓員工切實感受到獎金的高低與公司
經營業績、自己的工作努力直接關聯。
4)薪酬福利待遇
豐田在薪酬設計方面，主旨是不斷提高員工薪酬福利水平，尤其是傾向于能力優秀的員工。在工資管理方面，每年小幅度穩步提升員工工資。對員工來說，有一種歸屬感，工作時間越長，薪水就會逐漸穩步提高。而獎金的分配直接關聯公司業績，與公司業績同步起伏。
五．確保員工的勞動雇傭關系
確保穩定的勞動雇傭關系是豐田汽車公司的經營理念之一，使每一名員工有一個企業歸屬感，讓員工認識到，公司的發展和員工的職業發展、穩定就業是密不可分的。即使在市場訂單出現下滑，公司也不會裁減人員，為什么？豐田公司認為：員工是公司最重要的資源，是公司最寶貴的財富，必須確保員工穩定的雇傭關系。員工為了自己的職業穩定，為了自己更加美好的生活，在工作中，不斷提高能力，不斷促進公司的事業發展。
六. 體現團隊精神的各種職場活動
    在貫徹豐田生產方式中，人力資源部每年舉辦各種形式的活動，其中創意工夫提案活動和QCC活動在現場起著至關重要的作用。豐田生產方式的目的就是通過改善，消除一切浪費，降低成本，這兩種現場的管理活動正是現場推進豐田生產方式的重要手段，體現公司尊重員工的智慧，挖掘員工潛力，提高員工的工作積極性，員工積極大膽地踐行優秀提案，充分證明自己的工作能力，實現自身的人生價值。
1)   QCC活動
QCC（Quality Control Circles）活動是小組（5-7人為最佳）不斷地對產品、服務、工作等進行管理及改善的活動。該活動是以小組長為中心全員參加，學習QC手法和解決問題的步驟，解決自己工作崗位上的問題。通過不斷地進行該項活動，提高員工的問題解決能力，營造充滿活力的工作崗位，以此進一步強化工作崗位體質，從而促進企業發展。每年定期召開各個級別的發表會，對優秀提案進行表彰。
2)   創意工夫提案活動
創意工夫提案活動室員工個體對自己的工作進行降低成本、提高效率、增強安全性等的改善，并用固定的表格將改善完的內容記錄下來，再接受評審員的審核，根據審查的結果獲得相應獎勵。
綜上所述，豐田的人力資源管理把企業文化的管理理念和價值觀，通過各種管理活動來貫徹在實際的工作之中，對持續不斷地推進豐田生產方式起著至關重要的積極作用。豐田的企業文化是支撐豐田生產方式的源泉，筆者認為：對于推進豐田管理模式或者精益生產的企業來說，學習豐田的企業文化和人力資源管理是非常有必要的，有著重要的參考價值。只有學到這些管理方法，才能更加順暢地推進精益生產。

豐田汽車企業文化及人力資源管理課綱

1.   豐田企業文化
●豐田企業文化--TOYOTA WAY 的塑造、宣傳等。
2.   人力資源部相關各類管理規定
●員工規則、集體協議、勞動合同、獎懲規定、面談培養制度等的制定。
3．員工招聘
●建立和完善公司的招聘體系，招聘各類人員8000人左右，并降低管理風險。
●員工檔案（轉移）管理、人員信息管理、定期人事月報、離職管理等。
4．組織機構
●公司整體組織結構管理，各部門組織結構劃分。
5.考核
●能力考核、晉升及獎金考核管理制度。
●面談培養制度的實施。
6.薪酬福利
●薪酬體系的設計及定期調整，年度加薪對應、年度獎金。
7．教育培訓
●豐田技能培訓道場的設計布局和建設，公司級內部教育組織機構及教育體系的搭建。
●組織開展公司級各職層別教育課程的設置，指導開展豐田內部的TWI教育內容。
8．溝通
●公司溝通體系構建，包括：勞資懇談、員工意識調查、職場懇談會等。