企業在開展，戰略在變化，推進管理睬計也正是集團戰略開展的需求。過去幾年，青島海爾在戰略上停止著革新，主要推行的形式是“人單合一雙贏形式”，“人”是員工，“單”是用戶價值，“人單合一”是把員工和用戶分離到一同，讓員工在為用戶發明價值的同時完成本身價值。

 

但完成這一目的對財務人員提出了很大應戰：由于要分享價值就要權衡價值，即要權衡每一個個體的價值和每一個小團隊的價值。短期和長期效益誰來均衡?怎樣均衡?當我們關注到每一個個體和每一個小團隊時，他們會不會愈加關注短期效益?企業要可持續開展，新的時機誰來擔任?團隊的價值比擬容易權衡，但個體的價值要怎樣權衡?所以我們面臨的應戰是：什么樣的財務組織和才能可以支持這樣的一種戰略，并可以使戰略落地?

青島海爾之所以必需推進管理睬計，由于這是集團戰略的需求。在這樣的管理睬計理念指導下，作為集團財務掌門人的譚麗霞成為了財務革新的“推進者”，她把青島海爾的財務組織分紅了三局部：

 

最重要的是共享財務，即用來堅持這個公司基因和公司效益的財務。青島海爾原來有600多個法人，600多個法人不能每個人都對本人的收入、費用有本人的定義，集團內部任何一個人對任何一個數字都不能隨意解釋，必需要有統一商業言語，而統一的商業言語是由青島海爾共享財務中心完成。

 

其次是生態財務，這類財務包括預算、融資、稅務，也包括內部銀行、金融、內控、新業務開展的財務平臺，以及整個財務開展戰略導向等。“為什么叫生態財務?由于給這類財務的定位是增值，即生態財務的第一個價值是引領，第二個價值是增值。引領和增值并不是從集團內部看，比方內部原來沒有如今有了、原來能夠做10個價值的如今能夠做11的，這都不叫很有價值。一切這些，都必需與市場比、與行業比，這樣的搶先才是有競爭力。做生態財務的人員不多，但組織網絡很廣，他們發明的價值對集團損益表、現金流量表都有極大的奉獻。”

 

最后才是融入財務，行將整個集團從原來一個封鎖的大的組織轉變成一個開放的、有無數個創業的小微構成的單元，在每一個小微中都融入財務人員。“這些財務的定位很簡單，就是經過做事前算贏與小微共贏來共享共擔風險，我們管理睬計的很多職能都在這里，他們不做賬、不報表、不論錢，但對資本投入后的增值負全責”。

海爾探索人單合一財務管理模式以來，在市場上已初步顯現成果。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復合增長率達到38%，是行業兩倍。在對企業尤為重要的現金流指標上，海爾的營運資金周轉天數達到-10天，而行業是正的30天左右。從存貨周轉天數看，海爾是5天，行業平均為64天，周轉速度是行業的13倍。海爾的各項財務數據,均已成為行業標桿。