創新管理模式“人單合一雙贏”與財務共享服務

海爾財務創新管理經驗介紹
海爾是目前我國為數不多將創新聚焦到互聯網的企業。2005年以來，海爾為應對互聯網的挑戰進行了一系列顛覆性系統性的變革，從戰略到機制到運營到考核，涉及到了所有業務、所有環節和所有員工。可以說，海爾正在進行一次具有原創性的偉大實驗。
一是適應互聯網時代的商業模式創新。
在經營模式上，推行“人單合一”管理，在產銷模式上，推行“零庫存下的即需即供”， 在營銷模式上，推行“零距離下的虛實網結合”。
二是適應新商業模式的組織模式創新。經營戰略的調整必然帶來組織的變革。
用什么樣的組織形式把職工創新積極性最大程度的調動起來，去了解和發掘個性化的需求，并使其相對規模化，實現靈活的有效率的生產呢？海爾在組織結構上的重要創新點是改變傳統的事業部為主要載體的企業組織結構，將其解構和裂變為兩千多個密切圍繞市場的“自主經營體”，實現企業由做大做強向做活轉變。
三是對外合作模式的開放式創新。
海爾認為，互聯網時代是大規模協作的時代，企業要成為一個開放的系統，在全球范圍內進行資源和能力
的整合與配臵，建立一個全球協作的大平臺。
海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，使得海爾財務管理可以成為企業戰略的重要制定者、承接者和推動者。在海爾財務共享管理中，實現了流程統一、規則統一和語言統一，制定了海爾GAAP，規范了交易過程和規則，提高了運營效率；通過資金集中和交易集中，在業務端實現無賬戶、無現金、無會計，提高了資金運營效益，有效地管控了財務、交易、運營和資金風險。通過財務共享管理，業務能夠得到有效的規劃和指引，使得業務端專注于滿足用戶需求。海爾財務共享上聯財務戰略目標，下聯經營體，對外實現了財務報告的精準合規、對內實現了流程交易的規范管理。海爾財務共享是海爾商業模式成功實現的重要基礎，是中國企業在財務共享管理模式上的先進實踐。

  海爾財務變革表現在如下方面：
  1、堅定不移的承接企業戰略，成為企業戰略落地的重要推動者
  2、統一了語言、統一了行為標準、統一了流程
  3、從后臺走向前臺，從事后走向事前，與業務水乳交融
  4、集中交易和專業職能，形成了業務財務、專業財務和共享財務的三類財務布局，為支持業務創造資源
  5、強大的信息管理為全流程、全價值鏈的管理與評估提供了保證
  6、全員內控體系為企業風險管控提供了治理的基礎和保證
課程優勢
·         清晰展現企業變革路徑，極具應用性和推廣性
·         深刻揭示管理發展規律
·         大量經典案例和管理模型分析
·         海爾管理人員現場互動交流，加強對課程的理解
培訓收益
·         全面認識在企業集團管控中精細化管理的作用和價值
·         理解和學習海爾管理體系變革的設計思路、歷程、方法
·         理解和學習海爾先進的企業管理思維方式和管理模式
·         掌握解決企業集團管控和管理難題的管理思路和模式
·         獲取構建適合企業發展的財務管理體系的方法和工具
·         海爾管理體系變革的成功經驗和案例分享
培訓對象
·         部門總監、財務總監和其他高級財務管理人員
·         集團董事局成員、高管及其他高級管理人員
·         各業務單元負責人、業務骨干和管理人員
·         現代企業先進管理思想、模式、方法、工具的研究人員

一）人單合一雙贏

一、驅動機制創新以財務管理體系變革為基礎
·         海爾模式——“人單合一雙贏”模式的實施
·         “人單合一雙贏”模式符合時代的要求
·         “人單合一雙贏”模式的演變歷程
·         “人單合一雙贏”模式的實質
·         “人單合一雙贏”模式的實施：從做事、做人到做體系
·         案例：戰略損益表的內容演示
·         匹配戰略和驅動機制的組織架構創新
·         “倒三角”的組織架構是滿足用戶需求的必然選擇
·         “倒三角”的組織架構體現了“從用戶需求出發”“和用戶零距離”的戰略需求，把和用戶直接接觸的一線放在組織頂端，組織的其他機構都向著統一目標努力
·         “倒三角”是基于互聯網時代用戶需求的個性化，這樣的組織架構能夠時時抓住和滿足用戶需求，同時打通橫向和縱向連線
·         案例：從“正三角”到“倒三角”轉變的實質
·         商業模式的創新業務單元——自主經營體的產生和自驅動、自運轉、自創新
·         自主經營體的實質和形成基礎
·         以創造并滿足客戶需求為目標，以相互承諾的契約關系為紐帶，以共創價值并分享價值為導向的自組織
·         人的組織和驅動機制——自主經營體是海爾商業模式的創新平臺
·         管理體系變革使自主經營體的出現具備了可能性
·         海爾自主經營體實現的方式和路徑
·         案例：
·         海爾管理變革和經營結果趨勢
·         經營體損益表的不同側重點
·         管理變革體系是驅動機制創新的基礎
·         有效的驅動機制是戰略目標能夠實現的重要保證
·         海爾模式的核心思想“人單合一雙贏”能夠得以實現的一個重要前提是管理變革為驅動機制創新提供了強大的工具和基礎
·         企業戰略通過以經營體為索引的損益表和以人為索引的人單酬表都實現了承接，其背后的邏輯關系體現了要求經營體或個人做對事、用對人、用對資源和創造效益的思想
·         通過損益表和人單酬表的每天變化可以一目了然看到酬，更重要的是通過預算、組織和單等對要考核的內容進行了規劃和管理，并從因上找差異，通過關差不斷優化組織和人
·         績效考核以增長和改善為重點考核內容
·         案例：型號經營體升級標準及細則
·         實現驅動機制的財務創新工具——經營體損益表（E2E損益表）
·         經營體損益表的邏輯關系
·         E2E損益表是財務變革的結果，承接戰略目標，是各項工作得以開展的基礎
·         海爾以E2E損益表為核心工具，結合其他工具和方法，實時展現經營體績效；并為三表的運用提供支持服務：
·         戰略損益表——以用戶價值為導向；每個經營體都有；事先算贏
·         日清表——預實零差距；保障目標落實
·         人單酬表——經營結果落實到個人：我的用戶我創造，我的價值我分享
·         案例：
·         掛單協同：詳細的經營體E2E損益表（EXCEL）（以戰略損益表的思考方式展開）
·         開放的系統支持下的三類三級經營體縱橫連線
·         財務管理體系變革形成的新型管理模式——人單合一，戰略、組織、路徑和績效的高度統一
·         海爾以戰略損益表為思考和管理方式，推行人單合一雙贏的管理模，財務管理體系變革使這一模式得以實現
·         戰略損益表的思考方式是開展一切工作的指引，使博大精深的管理思維以一種人人都可以做，人人都可以做好的方式得以實現，實現“人人都成為自己的CEO”的目標
·         經營體和集團高度統一，相互依存，雙贏不是簡單的利潤分成概念，而是高度的價值認同
·         管理模式的推廣與復制
·         案例：
·         配合集團戰略的財務戰略的轉變歷程
·         戰略損益表：新型管理模式的邏輯關系和本質；“讓人人都成為CEO”
·         管理體系變革承接“人單合一雙贏”管理模式
·         自驅動機制和自創新
·         自驅動機制的基礎是機會均等的平臺機制
·         驅動的目標是為追求動態的一流目標而不斷優化人才
·         “倒三角”組織架構體現用戶驅動和自驅動機制
·         戰略損益表讓每個人都成為自己的CEO
·         海爾管理體系變革的企業文化環境
·         管理體系變革的企業環境——海爾模式
·         海爾“人單合一雙贏”的管理模式是海爾多年來不斷思考、探索和實踐的成果
·         是現代商業管理思想與中國文化環境最佳結合的產物
·         海爾模式的本質是如何把人組織并驅動起來達成戰略目標
·         模式解決了中國企業家最為困惑的問題：如何把人組織起來并參與現代商業文明的競爭并且立于不敗之地
·         管理體系變革的基礎和成功保證——海爾文化(誠信和價值觀)
·         海爾文化是目標統一和價值觀高度認同的體現，是財務管理變革順利實施的基礎和保證
·         海爾員工行為規范
·         管理雷區
·         管理體系變革中的思維創新
·         統一觀念、組織架構轉變和流程再造
·         契約精神和團隊精神
·         模式固化后，從目標、團隊和人方面不斷持續優化
·         海爾內在激勵和自我驅動的三要素
·         互聯網時代的海爾管理模式創新
·          

·         二）財務共享服務

·         引子：某大型跨國公司的財務共享之路
·         第一模塊 海爾財務共享服務的設計與實施
·         財務共享的概念與特征
·         財務共享的定義
·         共享服務的特征
·         財務共享的逐步實施
·         案例：海爾異地工貿共享歷程
·         海爾財務共享的實施歷程
·         財務共享的逐步實施
·         實施財務共享可能的風險
·         變革中的員工心理
·         財務共享須突破的四大障礙
·         案例：海爾異地工貿共享歷程
·         案例：異地工貿財務架構的變化財務共享實施路徑
·         海爾財務共享的業務范圍和組織架構
·         流程的再造
·         各崗位的職責劃分
·         流程設計的關鍵點
·         信息系統的搭建
·         海爾財務共享的變革成果
·         案例：
·         海爾財務共享組織架構
·         財務共享崗位操作手冊
·         費用和資金的閉環流程財務共享的發展趨勢
·         從國內共享到全球共享再到共享外包
·         分享討論：你們公司在（準備）實施財務共享服務的過程中，遇到（可能會遇到）怎樣的困難或障礙？針對這些困難或障礙，你們是如何解決的（計劃如何解決）？
·         第二模塊 財務管理體系變革引領流程管理和管控方式變革
·         財務共享的質量管理
·         海爾共享質量管理方法論：
·         控制目標：從事后的流程風險發現到事前的流程閉環及優化
·         控制方法：流程穿刺、科目解析、信息反饋
·         控制路徑：主動的風險預警并推動業務端改善；信息化平臺的升級和流程的調整海爾的服務滿意度—預研、調研、分析、溝通
·         現場看板管理
·         機制創新：人單合一雙贏的績效管理模式
·         案例：
·         崗位績效考核舉例
·         搶單：應收業務
·         財務共享人員人單酬表實例分析
·         第三模塊 為集團管控創造價值的財務共享
（一）財務共享如何為集團管控創造價值
（二）應對集團管理所面臨的問題
（三）管控：統一目標，統一語言，為戰略決策提供有力支持；使財務專業化分工成為可能，全方位強化集團管控能力
信息：財務業務流程的一體化，確保財務及業務信息實時、及時、準確、有效、完整的收集和傳遞
風險：通過標準制定、流程嵌入及效果檢測，有效控制企業不斷增長的戰略、財務、經營和其他各種風險
資源：通過對預算及績效的支持，保障資源使用的效率和效益
（四）通過會計核算的標準化和集中化，實現了業務端無賬戶、無現金、無會計，提高了效率、降低了風險，使業務財務專注于為業務創造價值、提供決策支持
      總結