華為能管理好18萬名知識型員工，在全世界都是奇跡！
華為的成功，不是偶然的。
華為的成功是“知識分子+軍人能量”聚合的成功，是以知識型員工為主體的特別能擔當、特別能戰斗的華為人的成功，是始終充滿激情和斗志的任正非及其領導團隊的成功。

2016年8月11日，華為以總裁電郵〔2016〕074號文發布了《華為干部的二十一條軍規》。
這二十一條軍規是在原“華為軍規十六條”基礎上修訂補充而成的，但在華為內部仍沿用“十六條軍規”的提法。
 

1.商業模式永遠在變，唯一不變的是以真心換真金。
2.如果你的聲音沒人重視，那是因為你離客戶不夠近。
3.只要作戰需要，造炮彈的也可以成為一個好炮手。
4.永遠不要低估比你努力的人，因為你很快就需要去追趕他（她）了。
5.膠片（PPT）文化讓你浮在半空，深入現場才是腳踏實地。
6.那個反對你的聲音可能說出了成敗的關鍵。
7.如果你覺得主管錯了，請告訴他（她）。
8.討好領導的最好方式，就是把工作做好。
9.逢迎上級1小時，不如服務客戶1分鐘。
10.如果你想跟人站隊，請站在客戶那隊。
11.忙著站隊的結果只能是掉隊。
12.不要因為小圈子而失去了大家庭。
13.簡單粗暴就像一堵無形的墻把你和他人隔開，你永遠看不到墻那邊的真實情況。
14.大喊大叫的人只適合當拉拉隊，真正有本事的人都在場上呢。
15.最簡單的是講真話，最難的也是。
16.你越試圖掩蓋問題，就越暴露你有問題。
17.造假比誠實更辛苦，你永遠需要用新的“造假”來掩蓋上一個“造假”。
18.公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。
19.從事第二職業的，請加倍努力，因為它將很快成為你唯一的職業。
20.在大數據時代，任何以權謀私、貪污腐敗都會留下痕跡。
21.所有想要一夜暴富的人，最終都一貧如洗。

華為干部選拔的九大原則
在干部選拔上，華為強調責任結果導向，強調成功實踐經驗，強調會帶團隊。在此基礎上，敢于破格提拔。
在人才發展方面，堅持用選拔機制牽引人才發展，對選拔上來的人要進行培養。以下是華為干部選拔的九大原則。
1.堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部
華為強調要從有成功實踐經驗的人中選拔干部，反對紙上談兵。
有成功實踐經驗的人，一般都具有一定的方法論及領導能力，他們經過培養，容易吸收公司的管理方法。
任正非認為，華為未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。
內部合理化的目標，就是激發組織活力，讓隊伍不畏艱險去沖鋒，干部一定要有成功的實踐經驗。
2.大仗、惡仗、苦仗出干部
華為強調，一些在艱苦國家和地區工作的干部，如果在市場方面做得也稱職，不要虛位以待，要讓他上。
華為的干部要從那些愿意干的人中選拔。所以，在不同地區工作的干部要采取不同的選拔、甄別方式。
任正非說：“我們就是要在艱苦地區培養和選拔干部，那是不是說發達地區就不利于優秀干部成長？不是的。
在發達地區培養出來的干部更要注意提升自身的職業素養，因為可能你的對手及客戶的水平比你高得多。
在發達地區培養出來的干部如果愿意到艱苦地區來工作，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優裕的生活環境來艱苦地區工作，那就更好了。”
任正非強調：“文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。
大仗、惡仗、苦仗一定能出干部�？偛繖C關、產品體系都要派后備干部到艱苦地區進行鍛煉。
在艱苦的環境中成長，公司要在‘上甘嶺’培養和選拔干部。”
3.在關鍵事件中選拔核心員工
公司核心員工是公司在發展過程中，面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體。
核心員工的選拔，應首先考察其在關鍵事件中表現出的忠誠度。
華為重視員工在——如當公司經營出現危機、需要采取戰略性對策、實施重大業務和員工管理政策調整等——公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場，敢于為公司利益而堅持原則。
4.機關干部必須到海外去鍛煉
華為堅持讓機關干部到海外去鍛煉，機關干部要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。
華為在監控有效的條件下，盡力精簡機關，堅定不移地把一部分機關干部派到能直接創造價值的崗位上去。
任正非認為：“讓不懂戰爭的人來指揮戰爭，成本一定會高。
總部機關的干部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。
機關的員工也一定要有服務業務的實踐經驗。”
華為總部機關逐步從管控中心轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業經理人。
華為規定，擁有決策權的正職，必須來自一線，而且要經常輪崗�？偛坎辉購臋C關副職中選拔正職。
任正非強調：“干部的選拔，一定要有基層成功經驗。
什么叫指揮中心建在聽得見炮聲的地方？就是指項目的指揮調控權應當在前線，機關只起服務作用。”
5.注重實績，競爭擇優
華為在選拔人才上注重實績，競爭擇優。那些做不好本職工作的人，也做不好更重要的工作。
在華為，每個員工都可以通過努力工作，以及在工作中增長才干，從而獲得職務或任職資格晉升的機會。
與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部管理制度。
華為遵循人才成長規律，依據客觀公正的考核結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。
華為不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實行破格晉升。
任正非強調：“是千里馬都拉出來賽跑。
跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質，去看看‘牙齒’啊，看看‘蹄口’啊。
該選誰就選誰，但必須在跑得快的馬里面選。”
華為的文化是一個賽馬文化。
在地區部專業業務骨干的選拔上，也會給“小馬”們一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過“賽馬”來產生。
6.優先從成功團隊中選拔后備干部
華為堅持在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但這并不意味著“上甘嶺”會自然產生“將軍”。
任正非說：“一屋不掃何以掃天下？一個人領導一個小團隊都不能成功，如何領導一個大團隊？
我們不以成敗論英雄是針對整個大勢而言的，而對基層干部，在其本職工作范圍內，不能與團隊一起成功，我們是不能加以肯定的。”
7.培養敢于搶灘登陸的勇士
任正非強調：“華為要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。
盡管負責搶灘登陸的勇士不擔負向縱深方向發展的任務，但當勇士成長后，也會成為向縱深方向發展的戰役家。”
敢于搶灘登陸的就是勇士，但是勇士能不能向縱深方向發展成為將軍，要對選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓后進行篩選。
從25%中選1/3，將8%左右的勇士推薦到干部后備隊。進入干部后備隊的勇士，公司要給他們機會去實踐。
對那些經過素質訓練還達不到素質目標的勇士，也應該視為公司的英雄，也應給予榮譽稱號，當然英雄不一定是“將軍”。
8.以全球化的視野選拔干部
未來公司需要什么樣的干部？
在任正非看來，未來公司需要的干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。
怎么理解寬文化背景？
寬文化背景就是“大雜燴”，什么都要懂一點。
高級干部要有寬文化背景，干部要進行必要的循環，這是學習寬文化的好機會。
大膽、開放、積極地引入外籍CFO、外籍專家，與華為的優秀青年組成混合團隊，建設財經領域的“混凝土”組織。
任正非指出：“讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。
過去華為的管理不夠開放，使一些優秀人才的才華得不到充分發揮，歡迎他們回來，與我們一起奮斗。”
9.從內部挖掘人才
華為善于從內部挖掘人才，各部門主要領導都與華為一同成長，同呼吸、共命運，對華為充滿熱愛。
在這樣的文化之下，員工對公司的戰略理解更深刻，對制度貫徹更徹底，做起事來也更得心應手。
任正非在華為2013年度干部工作會議上的講話中提出：
“公司的管控方式要逐步從中央集權式，轉向‘讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火’，讓前方組織有責、有權，后方組織負責賦能及進行監管。”
管理者就像戰場上的“將軍”一樣，不能讓士兵服從的“將軍”打不了勝仗。
在華為，任正非一直主張“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，這一點對華為很關鍵。
現在，一些企業走入誤區，老員工長期得不到重用，它們寧可從外部高薪挖人，也不愿給忠于企業的員工加薪。
這種企業文化，會傷害員工的積極性，導致人心渙散，使公司各項工作的推進受阻。
對于企業而言，相比挖掘外部人才，如何從企業內部培養人才，意義更為重大。
因為企業文化是有沿襲的，員工忠誠度需慢慢培養。
讓一個外部人才突兀地出現在企業的核心崗位上，會讓跟企業一同奮斗的人寒心。
如果這個人的管理和業務能力不出類拔萃，其結果必定是造成員工口服心不服的不良影響，企業的執行力會遇阻。