彼得德魯克：專注于你的長處，比任何事情都重要！
2022-08-25 09:03:19 來源：德魯克 點(diǎn)擊：
今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。要做好這些事情，
今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。
你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。
要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認(rèn)識——不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。
因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么，其實(shí)不然。更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識不清。
然而，一個人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。
要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。
每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。9~12個月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。我本人采用這種方法已有15~20年了，而每次使用都有意外的收獲。
比如，回饋分析法使我看到，我對專業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。
我們只要持之以恒地運(yùn)用這個簡單的方法，就能在較短的時間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。
在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發(fā)揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。
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首先，最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。
回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習(xí)三角學(xué)。
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第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。
許多人，特別是在某個領(lǐng)域知識淵博的人，瞧不起其他領(lǐng)域的知識，或認(rèn)為“耍小聰明”就可以不用學(xué)習(xí)了。
于是，回饋分析法可以迅速發(fā)現(xiàn)，人們在工作中創(chuàng)造不出成績的主要原因是沒有掌握足夠的知識，或?qū)ψ约簩I(yè)領(lǐng)域外的知識不屑一顧。
回饋分析法總結(jié)出的下一個結(jié)論是：什么是不要做的事情。
通過對比結(jié)果與預(yù)期，很快就能發(fā)現(xiàn)哪些是你不能做的事情。它告訴我們在哪些方面缺乏最起碼的能力，而且任何人都有許多最不擅長的領(lǐng)域。
并不是每個人都能掌握一種一流的技能或知識，但是我們在許多方面都不具有任何天賦、技能，甚至連勉強(qiáng)做到“馬馬虎虎”都不容易。所以應(yīng)該避免從事這些方面的工作和任務(wù)。
最后一個結(jié)論是：在改進(jìn)弱點(diǎn)上，我們要盡可能少浪費(fèi)精力。
精力應(yīng)該集中在具有較高能力和技能的領(lǐng)域。從根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的時間，要比從第一流的績效提升到優(yōu)秀所需的時間多得多。
可是，大多數(shù)人、教師和組織都試圖集中全部精力讓一個一無是處的人達(dá)到中等偏下的水平。我們應(yīng)該集中所有能量、資源和時間幫助一個能干的人成為最優(yōu)秀的人。
如何做事是一個人的個性問題。無論個性是“自然形成的”，還是“后天培養(yǎng)的”，它必定是早在進(jìn)入職場之前就已經(jīng)形成。
因而，一個人的做事方式，就如他擅長或不擅長什么一樣，都是“既定的事實(shí)”，沒有太大的改變余地。
一個人的工作成效，不僅取決于能否做其擅長的事情，也受能否按照適合自己的工作方式工作的影響。
通過回饋分析法，可以發(fā)現(xiàn)我們做事方式中存在的問題，但很少能夠查明原因。不過，要找到其中的原因并不難。只需要幾年的工作經(jīng)驗(yàn)，就能很快地發(fā)覺“我的工作表現(xiàn)如何”。
首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。
絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少，但這樣的無知會帶來很大的危害。
德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨(dú)特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。
無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。
十年后，艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng)，當(dāng)年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情；他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。
這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當(dāng)他就任總統(tǒng)時，他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。
艾森豪威爾可能認(rèn)為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們在問些什么都從來沒聽清楚過。
幾年后，林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏锹犝咝偷娜恕?/section>
他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當(dāng)他的助手，要求他們每次進(jìn)行當(dāng)面討論之前務(wù)必先給他寫通報。約翰遜留下了這些人，他們則繼續(xù)寫通報。
可是他顯然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當(dāng)參議員時曾經(jīng)表現(xiàn)非凡，因?yàn)樽h員首先必須是聽者型。
沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。
因此，試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運(yùn)，而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。
我屬于讀者型還是聽者型？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。
要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？
如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？
一些人作為團(tuán)隊成員工作最出色，另一些人單獨(dú)工作最出色；一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。
所以，另一個關(guān)鍵的問題是：我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？
許多人做顧問時的表現(xiàn)會很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因?yàn)檫@個原因。
最高職位需要一個決策者，而一個強(qiáng)勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當(dāng)他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責(zé)任。
我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測的工作環(huán)境？
我適合在大企業(yè)中做“小兵”，還是最適合在小企業(yè)中當(dāng)“長官”？
在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。
切記：不要試圖改變自己，這樣做成功的概率會很小。相反地，你需要努力工作，改進(jìn)你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不夠好的方法工作。
要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。
許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·丘吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學(xué)往往是十足的折磨。然而，他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣，對他們來說上學(xué)的最大痛苦是無聊。
有關(guān)這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已經(jīng)成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路：只有一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且人人都得遵從。
但是，對學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說，被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。
貝多芬生前留下了大量草稿本，但他自己曾經(jīng)說過：“在實(shí)際作曲時，我從來都不看草稿本。”
當(dāng)別人問他：“那么，您為什么要留下草稿本呢？”據(jù)說他的回答是：“如果不立即把曲子寫下來，我可能立刻就會忘了它。在草稿本上記下曲子，就不會忘記了，但我也不會再看草稿本。”
學(xué)習(xí)的方法多種多樣，有人通過記大量筆記學(xué)習(xí)，如貝多芬。但是，阿爾弗雷德·斯隆與他不同，斯隆在開會時不做任何記錄。
在所有最重要的自我認(rèn)識當(dāng)中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學(xué)習(xí)的。當(dāng)我問人們：“你怎么學(xué)習(xí)？”大多數(shù)人都知道答案。
但是，當(dāng)我問：“你根據(jù)這個認(rèn)識來調(diào)整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。
然而，按照自己認(rèn)識到的學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)正是一個人日后創(chuàng)造績效的關(guān)鍵，或者更確切地說，不按自己認(rèn)識到的學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)，注定創(chuàng)造不出應(yīng)有的績效。
為了能夠有效地自我管理，最后你需要知道“我的價值觀是什么？”
組織與人一樣必須擁有價值觀。要在組織中發(fā)揮應(yīng)有的作用，個人的價值觀必須與組織的價值觀保持一致。
個人與組織的價值觀不必完全一樣，但是，必須足夠地接近，這樣才能和諧共處。否則，個人不僅會遭受挫折，而且也不會創(chuàng)造出優(yōu)異的成績。
一個人的優(yōu)勢與他的做事方式多半是相輔相成的，因?yàn)閮烧咧g是互補(bǔ)的關(guān)系。但是，一個人的價值觀與他的優(yōu)勢有時會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾。
舉個例子：一家制藥公司為取得效益，它或可采取持續(xù)的、小幅度的藥物改進(jìn)策略，或可以采用高投入、高風(fēng)險的方式，下注實(shí)現(xiàn)難度很大的突破性藥物。
無論采取何種策略，最終結(jié)果基本上都是一樣的。說到底，這是兩種價值體系的沖突。
對一家企業(yè)來說，無論追求的是短期效益，還是專注于長期效益，這同樣是價值觀的問題。
毋庸置疑，每家公司都必須尋求短期效益；但當(dāng)短期效益和長期發(fā)展之間出現(xiàn)沖突時，每家公司都會給出自己的優(yōu)先項(xiàng)。
從根本上講，這并不是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)問題，而是一種價值沖突，即在企業(yè)的職能和管理層的責(zé)任上，不同的企業(yè)有著不同的看法。
換句話說，一個人的價值觀永遠(yuǎn)是，并且也應(yīng)當(dāng)是最終的檢驗(yàn)成敗的標(biāo)準(zhǔn)。
少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了；物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數(shù)人，實(shí)際上在25歲以前都不知道他們將來要干什么。然而，在那時他們應(yīng)該了解自己的優(yōu)勢，知道自己的做事方式，更應(yīng)該對自己的價值觀有著清醒的認(rèn)識。
更確切地說，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于哪里。如果能認(rèn)識到在大型組織里實(shí)際上無法發(fā)揮自己的作用，那么在有機(jī)會進(jìn)入大型組織工作時，就應(yīng)該學(xué)會說“不”。如果認(rèn)識到不能勝任決策者的角色，在有機(jī)會成為決策者時，就應(yīng)該學(xué)會說“不”。
但是，在知道這三個問題的答案后，當(dāng)面臨機(jī)遇、工作機(jī)會和新的任務(wù)時，我們也可以說：“是的，我愿意接受。但是，我認(rèn)為這件事應(yīng)該這樣做，我與同事之間的關(guān)系應(yīng)該是這樣的。你能夠希望我在這個時限內(nèi)取得這樣的成績，我想我有這個能力，因?yàn)槲揖褪沁@樣的人。”
在我們的職業(yè)生涯中，成功的事業(yè)不能靠“規(guī)劃”取得成功。當(dāng)一個人充分地了解自己的優(yōu)勢、工作方法和價值觀，并做好隨時抓住機(jī)會的準(zhǔn)備時，成功就是水到渠成的事了。
綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。
以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。
甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代，那時涌現(xiàn)出的知識工作者（即所謂的“組織人”，organizationman）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。隨后，到20世紀(jì)60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。
年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。
但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，往往一個也做不到。
盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。
對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？
鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？
最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？
請看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。
這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。
新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。
他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。
一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個醫(yī)院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：
我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？
回答這個問題時必須對幾個方面進(jìn)行權(quán)衡。
首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個時髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。同時，也應(yīng)該是能力所及的。
確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時間內(nèi)完成。
除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。
不管是組織成員還是個體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。而要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。
首先，要接受別人是和你一樣的個體這個事實(shí)。
這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。
這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。
一個習(xí)慣于寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養(yǎng)起寫報告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋�讀者型的人。
即使下一個老板是個聽者型，此人也會繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報告。這位老板肯定會因此認(rèn)為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。
但是，如果這個員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。
與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。
事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。這種方法適用于所有與你共事的人。
每個人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。
重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價值觀。至于工作方式，人各有別。
提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。而工作關(guān)系，應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。
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