7-11創(chuàng)始人鈴木敏文：我們要盯住“客戶”
2022-09-16 08:36:21 來源：筆記俠 點擊：
鈴木敏文是7-Eleven的創(chuàng)始人，他有著50多年的零售經(jīng)驗，帶領(lǐng)7-Eleven走到了零售的巔峰。他的很多創(chuàng)新之舉，現(xiàn)如今已成為商界的常識。今天，我們就來了解一下鈴木敏文對于商業(yè)、零售、人生的智慧。
20世紀60年代后期，大型超市迎來了繁榮期。在經(jīng)歷了經(jīng)濟的高速成長后，消費者的消費需求迅速高漲，賣方市場的時代正式來臨。
這期間伊藤洋華堂（日本零售企業(yè)，曾是7-Eleven的母公司）趁勢加快了開設(shè)新門店的速度。然而，這一舉動卻遭到了當?shù)厣痰杲值膹娏曳磳Α?/section>
1971年9月，38歲的我時任公司董事，以高層管理者的身份參與了兩方的談判會議。
雖然我方反復強調(diào)“我們能夠?qū)崿F(xiàn)大型商店和中小零售店的共存共榮”，可對方卻不予理睬，反駁說“這是癡人說夢”或者“不過是強勢方的片面之詞”等等。
對于這一現(xiàn)象，我由衷地感到不解。雖然人們普遍信奉“大者為佳”，然而我所理解的經(jīng)營在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模的大小并無直接聯(lián)系。
如果能真正實現(xiàn)大型超市和小型商店的共存共榮，理應(yīng)是一個絕佳的平衡狀態(tài)。
或許正因為我是個毫無零售經(jīng)驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業(yè)框架，迸發(fā)出許多新奇的想法。
直白地說，我注意到中小零售店經(jīng)營不善的緣由并不在于大型超市的崛起，而是經(jīng)營方式已經(jīng)落后于時代，被顧客所淘汰。
任何行業(yè)都是如此。人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利。但是，一旦沒有了競爭對手，事業(yè)往往會止步不前。
以零售行業(yè)為例，如果一家店鋪的周圍沒有任何同業(yè)競爭者，那么顧客可能只是由于受到交通上的限制，無奈地進店消費。
久而久之，店鋪經(jīng)營者將變得得過且過，產(chǎn)生麻痹懈怠的情緒，失去對產(chǎn)品和服務(wù)進行變革創(chuàng)新的動力。
另一方面，當事業(yè)發(fā)展受阻時，怨天尤人是最輕松便捷的方法，但是輕松的背后即是停滯不前。
只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發(fā)起挑戰(zhàn)，才能腳踏實地地前進，得到穩(wěn)步的成長。
我認為，早在大型超市興起之前，商業(yè)街中零售店的衰敗就已初露端倪，因為零售店出售的商品不能適應(yīng)市場的需求與變化。只要解決這個問題，零售店是可以和大型超市共存共贏的。
面對約定俗成的常識和常規(guī)思維，換一種角度考慮問題，就可以把握問題的本質(zhì)。
提出“果真如此嗎？”等質(zhì)疑會讓你產(chǎn)生強烈的問題意識，而問題意識會派生出假設(shè)。日本經(jīng)營達人們的判斷力來自“大膽假設(shè)”。
在提議出售便當和飯團時，我堅持走高品質(zhì)路線，并用“如果用精選食材制作出有別于自制飯團的精品飯團，就一定會贏得消費者的青睞”這一假設(shè)回擊了反對派的質(zhì)疑與否定。
而比成績更重要的是員工們在工作時的思考方法，即工作方法。
在商家看來，把熱賣中的商品A變成其延長線上的A'就是創(chuàng)新，但是，在消費者看來，A和A'并無不同，把商品A換成A'被并不算是真正的創(chuàng)新，一定要把A變成B或C。
把A變成A'是一種“商家本位”的思維模式，即企業(yè)在商品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面均以企業(yè)的考慮、技術(shù)為優(yōu)先的經(jīng)營策略。
我不允許員工去別的公司做調(diào)研，因為人一旦看到別人的長處就會產(chǎn)生“見賢思齊”的心理，只要模仿一次，就無法擺脫別人的影響了。
真正的競爭力是在自我差別化的過程中產(chǎn)生的。
我們總是把“工作”和“作業(yè)”混為一談，這個不同之處就是“假設(shè)”的創(chuàng)建。由于我們在“構(gòu)思”時并不能知道自己能否得出正確的答案，所以構(gòu)思的過程被稱為“假設(shè)”。
創(chuàng)建假設(shè)就是構(gòu)思一個讓消費者能夠產(chǎn)生共鳴的故事。
這是個讓消費者難以準確地說出“我想要的就是它”的時代，所以向“未來的顧客”發(fā)送“提示信息”是非常重要的。有針對性地下訂單就是向“未來的顧客”發(fā)出提示信息。
有人提倡“創(chuàng)建假設(shè)，開展工作”，但并沒有理解“創(chuàng)建假設(shè)”的真正含義：必須把“假設(shè)”理解成向“未來的顧客”發(fā)出的提示信息。
該方法不僅適用于流通業(yè)，也適用于商品研發(fā)或服務(wù)開發(fā)。
“過去的需求”會化成銷售數(shù)據(jù)，“喜新厭舊”是消費者永恒的心理。所以，我們不要根據(jù)過去的市場需求瞄準射擊，要在不知道未來市場需求的情況下，根據(jù)創(chuàng)建的假設(shè)進行“盲射”。
讀數(shù)據(jù)，不僅要看銷售量，還要看銷售所花費的時間。
在這個物質(zhì)過剩、商品滯銷的時代，不能僅憑銷售量來謀劃未來的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須要解讀隱藏在數(shù)字背后的消費者心理和購買動機。
根據(jù)前期信息創(chuàng)建假設(shè)并果斷出擊，核對結(jié)果，這樣才能了解未來的市場需求。
我們該如何從每天接收到的不計其數(shù)的信息中，提取出有助于建立假設(shè)的前期信息？這是工作中的一大課題。
問題的關(guān)鍵在于，你能否評估出采集到的信息的價值。
在物質(zhì)過剩、消費飽和的年代，商家要研究的不是經(jīng)濟學而應(yīng)該是心理學。在采集信息時，從自己的角度分析出信息的深層含義，并讓自己的一貫主張經(jīng)過檢驗而變得更為可靠。
大多數(shù)人不愿反省對自己不利的原因，喜歡找一些自欺欺人的理由來為自己開脫。
例如，7-ELEVEN在創(chuàng)立時，大家把零售業(yè)不景氣的原因歸結(jié)為“消費者更喜歡大型超市”等。
對大多數(shù)經(jīng)營者來說，比起改進自己的思考方式和工作方法，他們更愿意自欺欺人地相信“是大型超市搶走了我們的生意”。
而當你心里想著“絕對不可能”和“我做不到”時，就給自己的能力設(shè)定了界限、范圍，并開始在這個范圍里搜羅各種“做不到的理由”，從而心安理得地坐以待斃。
在我們眼中，真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。
另外，如果負責制定公司經(jīng)營路線的管理高層具備堅定信念，就會給公司員工的工作熱情帶來正面的影響。
特許經(jīng)營的商業(yè)模式，需要加盟店和總部相輔相成，缺一不可。在加盟店獨立運營的同時，總部也必須做好后援工作，確保每家門店成功取得盈利。
事業(yè)開拓的過程中，比起運用出奇制勝的招式，更應(yīng)優(yōu)先以穩(wěn)固企業(yè)的基礎(chǔ)為重。
因此，我從創(chuàng)業(yè)之初就非常重視與員工的直接溝通。
管理層的經(jīng)營思路不僅應(yīng)及時與總部員工分享，也要保證每個加盟店的店長與店員都能快速而正確地理解，這樣企業(yè)整體才能穩(wěn)步向目標邁進。
執(zhí)掌經(jīng)營的過程中，我發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在主營業(yè)務(wù)之外還尋找著其他出路。當今時代瞬息萬變，這一做法本也無可厚非。
但是，如果將本職工作拋諸腦后，一味側(cè)重于開拓新事業(yè)，顯然對企業(yè)有弊無利。
7-Eleven是一家根據(jù)顧客的需求變化而不斷主動求變的企業(yè)。
以店內(nèi)的備貨品種為例，根據(jù)我們的調(diào)查，最近老年人和職業(yè)女性想在附近購買生活必需品的需求正在上升，因此我們相應(yīng)地增加了具有更長保質(zhì)期的副食品以及一些已加工切好的蔬菜等每天所需的食材種類。
或許有人覺得如果進一步充實備貨品種，就能打造更接近超市的賣場，但是7-Eleven并沒有必要成為超市，它的定位永遠都將是“便利店”。
產(chǎn)品種類及服務(wù)內(nèi)容理應(yīng)隨時代而變化，但我們順應(yīng)時代創(chuàng)造并持續(xù)提供“價值”的根本理念，自創(chuàng)業(yè)初始未曾有過動搖。
我從不考慮以價格取勝。這40年間，7-Eleven推出了品目繁多的獨創(chuàng)產(chǎn)品，在研發(fā)產(chǎn)品之際，我也不曾提過降價的要求。
我反復告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質(zhì)”二字。不能給消費者帶來價值感的產(chǎn)品無法在市場占有一席之地。
雖然讓顧客形成沖動性消費的契機數(shù)不勝數(shù)，例如令人瞠目結(jié)舌的低價、突出產(chǎn)品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質(zhì)”這一重要根基上，則必將失去顧客“二次消費”的機會，讓顧客對產(chǎn)品的興趣消失殆盡。
如此一來，事業(yè)只會是曇花一現(xiàn)，毫無成長性可言。
多數(shù)人反對的事業(yè)，往往能夠獲得成功
我認為“多數(shù)人反對的事業(yè)往往能夠獲得成功”。反之，如果一項事業(yè)誰都表示贊同，勢必會陷入全面的競爭狀態(tài)，最后通常以失敗或平庸收尾。
過去也有不少類似的例子。在大型超市正處于上升階段的20世紀60年代后期至70年代，保齡球運動曾經(jīng)在日本掀起了一番熱潮。
當時日本的人均可支配收入大幅上升，全民大娛樂的時代背景下，保齡球順應(yīng)潮流，發(fā)展得如日中天。
彼時，職業(yè)保齡球手們輪番在比賽中展現(xiàn)出的華麗姿態(tài)，讓這項夢幻般的運動成功俘獲了男女老少的心。
在這股熱潮下，大街上的保齡球館自然迎來了空前的盛況，許多同處于上升期的大型超市也紛紛在門店內(nèi)增設(shè)了保齡球館，以購物之余還能打保齡球娛樂的賣點吸引了大量眼球。
于是，伊藤洋華堂公司內(nèi)部也出現(xiàn)越來越多提議參與保齡球事業(yè)的呼聲。大多數(shù)人認為其他同行蜂擁加入的現(xiàn)狀證明這是個一本萬利的項目。
雖然眾人高舉雙手贊成，我卻堅決地投出了反對票。因為在所有人看來都“能賺錢”“一定能行”的項目，真正參與進去反而不會一帆風順。
保齡球事業(yè)只要有場地和設(shè)備就能即刻展開，幾乎沒有進入壁壘，久而久之，顧客的興趣度必然大不如前。
此外，隨著競爭對手的急速膨脹，各個公司將挖空心思地尋求差異化，企圖出奇招奪人眼球。然而毫無實質(zhì)內(nèi)容的戰(zhàn)略并不能長久地吸引顧客。
更何況人的內(nèi)心變化無常，一旦需求被過分滿足轉(zhuǎn)眼就會失去興趣，達到飽和狀態(tài)。
企業(yè)必須依靠自身的智慧建立可持續(xù)性發(fā)展的事業(yè)。如果企業(yè)沒有認識到這一點，人云亦云地設(shè)定經(jīng)營方針的話，最終必將以失敗告終。
40年間，我每提出建立一個新事業(yè)的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預(yù)計開展過程中會產(chǎn)生許多巨大的阻礙等等。
“開拓這項事業(yè)太過艱辛”“這種項目肯定沒錢賺”等類似的反對理由，全是從自身角度考慮得出的結(jié)論。
然而，判斷一項事業(yè)是否具有可行性，更應(yīng)該從消費者的立場出發(fā)，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。
最后，一旦決定開拓某項事業(yè)，就一定要堅持到底——這，就是我的經(jīng)營思考法則。
“因為經(jīng)濟不景氣，所以消費者捂緊了錢袋”“因為步入了老齡化社會，所以產(chǎn)品沒有過去暢銷也是正常的”——無論哪個行業(yè)，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營問題時，總會找出上述“宏觀”理由自我安慰。
作為集團管理人，我擔負著7-Eleven、伊藤洋華堂和崇光西武百貨等下屬企業(yè)的經(jīng)營責任，縱觀當前的流通業(yè)界，超市和百貨商場的業(yè)績確實算不上太好。
在尋找造成業(yè)績不良的原因時，有人提到了類似于本章開頭的理由。但這個理由顯然并不成立。
如果存在經(jīng)濟不景氣會導致企業(yè)業(yè)績下滑的法則，那么就與7-Eleven業(yè)績的逆勢上揚自相矛盾。
造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。
為了捕捉變化，我數(shù)年來不厭其煩地向員工和加盟店成員強調(diào)：工作上應(yīng)該遵循“假設(shè)→執(zhí)行→驗證”的步驟。
“假設(shè)”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費心理，并以此為基礎(chǔ)訂貨。
最后再通過當天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和時間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。
然后再繼續(xù)下一輪的“假設(shè)→執(zhí)行→驗證”步驟——“單品管理”即是日復一日地執(zhí)行上述步驟。
近來在服務(wù)行業(yè)中，許多公司為了提高顧客的忠誠度，在分析備貨時流行使用結(jié)合積分卡的大數(shù)據(jù)解析法。
但是，無論出現(xiàn)多么高科技的分析系統(tǒng)，如果只會單純地依靠電腦算出的數(shù)據(jù)，對備貨精確度并無太大助益。
“單品管理”的核心在于主動思考、建立假設(shè)，再以實際的經(jīng)營數(shù)據(jù)驗證假設(shè)的流程。
要補充的一點是，在進行單品管理時，也必須關(guān)注其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，這一應(yīng)用能力非常重要。
假設(shè)在旅游旺季，門店大量采購了可以隨時在戶外食用的三明治和面包。這時如果沒有同步增加顧客可能會搭配購買的咖啡等飲品的訂貨數(shù)量，那么屆時飲料類產(chǎn)品將會很快斷貨。
如此只關(guān)注了主食的銷售動態(tài)，卻忽視與之有極大關(guān)聯(lián)的飲料，顯然會導致巨大的機會損失。
總之，必須時刻銘記“單品管理”是用來應(yīng)對“消費者未來需求”的方法。
世上沒有快速提高利潤的特效藥。成功的關(guān)鍵在于是否能時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識，制定出切中要點的初步假設(shè)。
為了實現(xiàn)這一步，我們必須努力磨煉商業(yè)“嗅覺”，更敏銳地感知世間的變化。
在7-Eleven將應(yīng)有的經(jīng)營姿態(tài)重新定位成“近距離的便利”后，為了實現(xiàn)便利店作為“生活基礎(chǔ)設(shè)施”的新角色，我們開始駛向新的航線。
在這一過程中，我要求員工堅決貫徹“貼近顧客”的指導方針。
在這之前，便利店主要依靠位于同一區(qū)域的常客維持經(jīng)營。但是正如我經(jīng)常提到的那樣，日本的經(jīng)濟形勢依然十分嚴峻，在消費市場尚未復蘇的情況下，我們決不能束手等待。
不論是從心理上還是空間上，我們都應(yīng)該主動積極地貼近顧客，從“等待型經(jīng)營”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;進攻型經(jīng)營”。
從心理上“貼近顧客”意為不能靜止地在店內(nèi)等候客人光顧，而應(yīng)該不斷推陳出新，以具有新鮮感、美味度及有益于生活的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計促進買方的消費欲望。
只有讓人覺得新鮮和出人意料的產(chǎn)品才能吸引消費者的眼球。不過在消費飽和的時代，像過去一樣只在表面做文章的“新穎”已不足以撼動消費者的心。
除了對品質(zhì)的嚴格要求外，還需具備絕無僅有的壓倒性優(yōu)勢。我們必須明白，當今時代打造熱銷產(chǎn)品的難度正變得越來越大。（全文完）
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