前段時間，雷軍發(fā)了一封公開信，宣布成立兩個集團(tuán)級的委員會，一個是經(jīng)營管理委員會，一個是（以下簡稱“人委會”），其中小米集團(tuán)人委會的定位和職責(zé)主要是統(tǒng)籌管理人力資源戰(zhàn)略、制定重大人力資源政策和審批重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及高級干部任免。

小米集團(tuán)人委會目前有七個人，除雷軍和集團(tuán)總裁以外，還有總干部部部長、副部長、總辦主任、人力資源部總經(jīng)理、中國區(qū)政委。
小米成立集團(tuán)層面的人委會，對于企業(yè)HR有哪些借鑒和思考意義呢？我總結(jié)了八個方面思考，與大家分享。

01

人才戰(zhàn)略是第一戰(zhàn)略
第一，人才主權(quán)時代，人力資本是第一資本，人才的重要性越來越高。過去我們認(rèn)為人才依附于企業(yè)或組織，人才只有找到合適的平臺，才能夠發(fā)揮自身最大的價值。
但是現(xiàn)在時代不一樣了，二十大報告中提出把創(chuàng)新和人才當(dāng)做舉國戰(zhàn)略，未來發(fā)展一定要靠人才自我能量的迸發(fā)和人才體制、機(jī)制創(chuàng)新去激活每一位優(yōu)秀人才心中的能量場，實(shí)現(xiàn)更大踏步的發(fā)展。
在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，人才是第一資源，人力資本與貨幣資本并駕齊驅(qū)，成為價值創(chuàng)造的源泉。我們作為人力資源從業(yè)者，要真正重視人才、關(guān)注人才隊(duì)伍建設(shè)、選好人用好人管好人。我們一定要加強(qiáng)對人才的重視度，加強(qiáng)人才資源的投入，真正在企業(yè)層面，把人才戰(zhàn)略當(dāng)做第一戰(zhàn)略。

02

人力資源管理要全局謀劃
第二，要真正地從人力資源管理上升到戰(zhàn)略人力資源管理高度。小米在集團(tuán)層面成立人力資源委員會所起到最大的價值是統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)的價值，這說明我們過去條塊式、割裂式、職能型的人力資源管理實(shí)踐，一定要升維，要有系統(tǒng)觀和整體觀。
過去很多企業(yè)的人力資源以基本的六大職能模塊為基礎(chǔ)去設(shè)置具體的職能和部門，比如說組織績效由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)，干部管理由干部部負(fù)責(zé)，個人績效、工資總額由人力資源部負(fù)責(zé)。甚至人力資源部內(nèi)部也分了幾個不同的條塊和小組，比如說工資總額由薪酬組負(fù)責(zé)，人才發(fā)展培訓(xùn)和招聘由人才組負(fù)責(zé)。
這種條塊式、割裂式的人力資源管理職能建設(shè)和部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其優(yōu)點(diǎn)在于能夠縱向加深各模塊人力資源管理專業(yè)性和精神性，弊端在于各模塊之間陷入了專業(yè)深井，互相之間偏安一隅，不能夠謀全局，只拘泥于自己本專業(yè)的視角思考整個公司的人力資源管理的問題，慢慢變成人力資源管理的職能主義，而遠(yuǎn)離人力資源管理的功能主義。
所以很多企業(yè)里面就會出現(xiàn)工資總額規(guī)則、組織績效規(guī)則與干部管理規(guī)則、個人績效規(guī)則不匹配的問題，影響整個人力資源管理的有效性。因此，未來人力資源管理一定要有系統(tǒng)觀、整體觀。
所謂的戰(zhàn)略人力資源管理最主要體現(xiàn)在兩個方面。一是人力資源管理本身是一個系統(tǒng)，從單一的職能上升到企業(yè)的戰(zhàn)略功能；二是人力資源管理要始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)去提供自己的專業(yè)價值。
過去條塊式、割裂式的職能型人力資源管理實(shí)踐其實(shí)在很多企業(yè)里面經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)是不能夠創(chuàng)造價值的，所以才會出現(xiàn)“人力資源不管事兒才是最大的價值”這種觀點(diǎn)。只有系統(tǒng)思考，才能夠真正體現(xiàn)人力資源管理的價值。

03

雷軍親自掛帥，是對HR的警鐘
第三，各級領(lǐng)導(dǎo)干部是人力資源第一負(fù)責(zé)人。雷軍親自負(fù)責(zé)小米集團(tuán)人力資源委員會的工作，也就是說在小米集團(tuán)人力資源管理是由雷軍親自拍板的，是一把手工程。
人力資源管理應(yīng)是一把手工程，但不能變成一把手的責(zé)任。如果在一個企業(yè)里面，所有的人力資源管理的協(xié)調(diào)、政策體制機(jī)制的改革、人力資源日常工作的實(shí)踐，都需要一把手親自拍板的話，就是我們?nèi)肆�資源從業(yè)者最大的缺位和失職。因?yàn)楫?dāng)一把手親自負(fù)責(zé)人力資源管理的日常事務(wù)的時候，其實(shí)也就是HR喪失話語權(quán)的時候，所以我們在企業(yè)里面要始終審時度勢，要清楚地知道自己的定位，在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中貢獻(xiàn)我們自己的價值。
在這樣一個背景之下，我們應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部提倡人力資源管理是各級管理者的首要責(zé)任，提倡人人都是CEO，人人都是人力資源管理的責(zé)任人。
所以小米集團(tuán)成立人力資源委員會，雷軍親自掛帥，不見得是對于HR的福音，更多地應(yīng)該是警鐘。

04

人才密度高于業(yè)務(wù)難度，

才能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展
第四，人才密度要高于業(yè)務(wù)難度，才能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。商業(yè)競爭的本質(zhì)是人才的競爭，所以人才密度一定要高，才能夠贏得市場的競爭。
想真正推動人才競爭力的提升，要通過人力資源管理系統(tǒng)的工具和模塊真正提升整個企業(yè)的人才吸引力和人才激活力，把靜態(tài)的人才隊(duì)伍戰(zhàn)力變成動態(tài)的人才競爭力。
在這個過程當(dāng)中，HR隊(duì)伍一定要學(xué)會為人才賦能、為業(yè)務(wù)賦能，學(xué)會激活、激發(fā)人才內(nèi)心的潛能，讓人才在我們的企業(yè)里面有事干、有夢想、有激情、有能力，這才是人力資源從業(yè)者的首要責(zé)任和首要使命。
在這個過程當(dāng)中，專業(yè)度是排在第一位的。人力資源管理不能夠?yàn)閼?zhàn)略服務(wù)，不能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)服務(wù)，只能夠證明這些HR是不專業(yè)的。
在人力資源管理的各個階段，從人事管理到人力資源管理，再到戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略，所有發(fā)展的方向都圍繞著一個核心主線——為戰(zhàn)略服務(wù)，為經(jīng)營服務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)。

05

人力資源管理是一把手工程
第五，人才主權(quán)時代，人力資源管理是一把手工程。小米在成立之初，七位合伙人都是雷軍親自招募，（招募）最長的合伙人，雷軍用了接近兩年的時間才吸引他加入了小米集團(tuán)。
目前小米有幾千億的規(guī)模，集團(tuán)層面成立人力資源委員會，主抓人力資源，雷軍親自下場，負(fù)責(zé)干部的管理，負(fù)責(zé)人力資源政策的制定。此外，阿里巴巴的馬云、華為的任正非，也一直在強(qiáng)調(diào)人力資源管理的理念和方法。
比如，馬云經(jīng)常提到，在阿里巴巴小白兔一定是要被干掉的，并且特別強(qiáng)調(diào)人才的價值觀匹配度。
在華為，任正非是華為人力資源理念的倡導(dǎo)者和踐行者，華為所有的人力資源管理理念都是圍繞著任正非的思想和觀點(diǎn)展開，比如說客戶為中心，以奮斗者為本。當(dāng)你為客戶創(chuàng)造價值的時候，你就可以獲得更多的分享，獲得更多的回報。華為以奮斗者為本，所以華為在飽和配股的過程當(dāng)中，不同的職級配股的比例是不一樣的，同時只有奮斗者才能夠優(yōu)先享受配股，一般的勞動者在華為只能夠享受工資和一般的獎金，只有真正的奮斗者在華為才能夠享受超額的獎金，才能夠享受分紅。
反觀我們很多企業(yè)里面的老板，在人力資源管理中，總是只定目標(biāo)，不能夠躬身入局，不能夠推動企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級，不能夠?yàn)槿肆�資源管理轉(zhuǎn)型升級提供更多的資源和幫助。
當(dāng)一個企業(yè)里面的老板不能夠?yàn)槿肆�資源站臺，反而指望人力資源部門能夠推動整個企業(yè)升級的時候，坦白說，這個企業(yè)里面的人力資源變革一定是失敗的。
所以從小米集團(tuán)成立人力資源委員會、雷軍親自掛帥這件事看，我們可以得出第五個方面的借鑒價值，就是老板的理念一定要升級，一定要躬身入局，一定要像雷軍一樣，親自招募合伙人，親自面試前期的優(yōu)秀人才，然后親自主抓企業(yè)里面人力資源管理體制機(jī)制的建設(shè)。
不能夠親自躬身入局，反復(fù)指責(zé)HR不給力的老板，不是合格的老板。

06

抓人才就是抓發(fā)展的主要矛盾
第六，在企業(yè)發(fā)展的過程中抓人才就是抓主要矛盾。只有我們抓住了人才，企業(yè)才能有進(jìn)一步發(fā)展的動力。
小米為什么在集團(tuán)層面成立人力資源管理委員會？其實(shí)就是希望能夠通過集團(tuán)的一盤棋來推動整個人才隊(duì)伍的能力提升，推動整個人力資源管理體制機(jī)制的提升。
一個企業(yè)的發(fā)展，抓住人才就抓住了主要矛盾，只要有了優(yōu)秀人才，他們自己就會想辦法去做好事情，所以我們說優(yōu)秀人才的自驅(qū)力是最強(qiáng)的，頂尖人才在一起，他們就能夠創(chuàng)造夢想，創(chuàng)造未來，實(shí)現(xiàn)愿景。
如何找到優(yōu)秀人才？除了我們要關(guān)注自身企業(yè)發(fā)展?jié)摿Α⒔?jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營效能的提升以外，更要關(guān)注企業(yè)里面的各級負(fù)責(zé)人，有沒有胸懷和格局，能不能夠靠自己的夢想吸引更多的優(yōu)秀人才。
當(dāng)然在吸引優(yōu)秀人才過程當(dāng)中，我們還要走出一個誤區(qū)，我們既要關(guān)注一流的人才，同時我們還要關(guān)注超一流的領(lǐng)軍人才，因?yàn)?strong>一流人才只能解決執(zhí)行力的問題，超一流的人才才能夠解決創(chuàng)造力的問題。
所以要抓人才，要抓主要矛盾，最主要的是抓新三支人才隊(duì)伍的建設(shè)，抓好內(nèi)部經(jīng)營者、準(zhǔn)企業(yè)家以及各層次的領(lǐng)軍人才。

07

管理體系要有權(quán)變的思想
第七，管理體系一定要有權(quán)變的思想。任何一個企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中，它的成長階段不一樣，它的體量規(guī)模不一樣，它的管控手段、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有差異。
所謂的權(quán)變性管理理念，就是要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，企業(yè)走到什么樣的階段，就要采取什么樣的方式方法。
我們雖然提倡大家學(xué)華為、學(xué)阿里，但學(xué)的不是他們的做法，也不是把華為的表格直接應(yīng)用在我們自己企業(yè)里面，而是學(xué)理念、學(xué)方法論，學(xué)他們在遇到典型問題時解決問題的思路。
我們學(xué)華為可以，但千萬不要像華為，我們真正要學(xué)的是他們體系性的方法論，用他們最佳的實(shí)踐理念和體系的方法論來植入我們自己企業(yè)里面的場景，通過權(quán)變性的管理模式來推動人力資源管理體系的升級和變革，結(jié)合我們自己的人才隊(duì)伍和土壤實(shí)現(xiàn)整個人力資源管理的價值。

08

變革永遠(yuǎn)在路上
時代在變化，社會在進(jìn)步，人才隊(duì)伍的特點(diǎn)也發(fā)生了變化。
業(yè)務(wù)變化的時候，人力資源管理要能夠明白業(yè)務(wù)變化的底層邏輯是什么，業(yè)務(wù)變化之后的關(guān)鍵控制點(diǎn)有哪些，想要推動業(yè)務(wù)的成長和進(jìn)步，人力資源管理以及人才隊(duì)伍應(yīng)該創(chuàng)造什么樣的價值，如何通過人才管理為業(yè)務(wù)賦能。
除了業(yè)務(wù)變化之外，我們的組織也會發(fā)生變化，不同發(fā)展周期組織的功能定位也是不一樣的，不同功能定位下的組織對于人才隊(duì)伍的要求也是不一樣的，所以要學(xué)會變革，學(xué)會應(yīng)對，學(xué)會引領(lǐng)。
我們說變才是不變的主題。作為人力資源從業(yè)者，如果沒有擁抱變革的積極進(jìn)取的心態(tài)，那我們可能是做不好人力資源管理的。
以上是我們對于小米集團(tuán)層面成立人力資源管理委員會的八個觀點(diǎn)，也希望大家多分享自己的理解和認(rèn)識。