前段時間，雷軍發了一封公開信，宣布成立兩個集團級的委員會，一個是經營管理委員會，一個是（以下簡稱“人委會”），其中小米集團人委會的定位和職責主要是統籌管理人力資源戰略、制定重大人力資源政策和審批重大組織結構調整及高級干部任免。

小米集團人委會目前有七個人，除雷軍和集團總裁以外，還有總干部部部長、副部長、總辦主任、人力資源部總經理、中國區政委。
小米成立集團層面的人委會，對于企業HR有哪些借鑒和思考意義呢？我總結了八個方面思考，與大家分享。

01

人才戰略是第一戰略
第一，人才主權時代，人力資本是第一資本，人才的重要性越來越高。過去我們認為人才依附于企業或組織，人才只有找到合適的平臺，才能夠發揮自身最大的價值。
但是現在時代不一樣了，二十大報告中提出把創新和人才當做舉國戰略，未來發展一定要靠人才自我能量的迸發和人才體制、機制創新去激活每一位優秀人才心中的能量場，實現更大踏步的發展。
在數字經濟時代，人才是第一資源，人力資本與貨幣資本并駕齊驅，成為價值創造的源泉。我們作為人力資源從業者，要真正重視人才、關注人才隊伍建設、選好人用好人管好人。我們一定要加強對人才的重視度，加強人才資源的投入，真正在企業層面，把人才戰略當做第一戰略。

02

人力資源管理要全局謀劃
第二，要真正地從人力資源管理上升到戰略人力資源管理高度。小米在集團層面成立人力資源委員會所起到最大的價值是統籌和協調的價值，這說明我們過去條塊式、割裂式、職能型的人力資源管理實踐，一定要升維，要有系統觀和整體觀。
過去很多企業的人力資源以基本的六大職能模塊為基礎去設置具體的職能和部門，比如說組織績效由經營管理部負責，干部管理由干部部負責，個人績效、工資總額由人力資源部負責。甚至人力資源部內部也分了幾個不同的條塊和小組，比如說工資總額由薪酬組負責，人才發展培訓和招聘由人才組負責。
這種條塊式、割裂式的人力資源管理職能建設和部門組織結構的設計，其優點在于能夠縱向加深各模塊人力資源管理專業性和精神性，弊端在于各模塊之間陷入了專業深井，互相之間偏安一隅，不能夠謀全局，只拘泥于自己本專業的視角思考整個公司的人力資源管理的問題，慢慢變成人力資源管理的職能主義，而遠離人力資源管理的功能主義。
所以很多企業里面就會出現工資總額規則、組織績效規則與干部管理規則、個人績效規則不匹配的問題，影響整個人力資源管理的有效性。因此，未來人力資源管理一定要有系統觀、整體觀。
所謂的戰略人力資源管理最主要體現在兩個方面。一是人力資源管理本身是一個系統，從單一的職能上升到企業的戰略功能；二是人力資源管理要始終圍繞戰略目標的實現去提供自己的專業價值。
過去條塊式、割裂式的職能型人力資源管理實踐其實在很多企業里面經過實踐檢驗是不能夠創造價值的，所以才會出現“人力資源不管事兒才是最大的價值”這種觀點。只有系統思考，才能夠真正體現人力資源管理的價值。

03

雷軍親自掛帥，是對HR的警鐘
第三，各級領導干部是人力資源第一負責人。雷軍親自負責小米集團人力資源委員會的工作，也就是說在小米集團人力資源管理是由雷軍親自拍板的，是一把手工程。
人力資源管理應是一把手工程，但不能變成一把手的責任。如果在一個企業里面，所有的人力資源管理的協調、政策體制機制的改革、人力資源日常工作的實踐，都需要一把手親自拍板的話，就是我們人力資源從業者最大的缺位和失職。因為當一把手親自負責人力資源管理的日常事務的時候，其實也就是HR喪失話語權的時候，所以我們在企業里面要始終審時度勢，要清楚地知道自己的定位，在企業發展過程當中貢獻我們自己的價值。
在這樣一個背景之下，我們應在企業內部提倡人力資源管理是各級管理者的首要責任，提倡人人都是CEO，人人都是人力資源管理的責任人。
所以小米集團成立人力資源委員會，雷軍親自掛帥，不見得是對于HR的福音，更多地應該是警鐘。

04

人才密度高于業務難度，

才能引領企業發展
第四，人才密度要高于業務難度，才能引領企業發展。商業競爭的本質是人才的競爭，所以人才密度一定要高，才能夠贏得市場的競爭。
想真正推動人才競爭力的提升，要通過人力資源管理系統的工具和模塊真正提升整個企業的人才吸引力和人才激活力，把靜態的人才隊伍戰力變成動態的人才競爭力。
在這個過程當中，HR隊伍一定要學會為人才賦能、為業務賦能，學會激活、激發人才內心的潛能，讓人才在我們的企業里面有事干、有夢想、有激情、有能力，這才是人力資源從業者的首要責任和首要使命。
在這個過程當中，專業度是排在第一位的。人力資源管理不能夠為戰略服務，不能夠為業務服務，只能夠證明這些HR是不專業的。
在人力資源管理的各個階段，從人事管理到人力資源管理，再到戰略人力資源戰略，所有發展的方向都圍繞著一個核心主線——為戰略服務，為經營服務，為業務服務。

05

人力資源管理是一把手工程
第五，人才主權時代，人力資源管理是一把手工程。小米在成立之初，七位合伙人都是雷軍親自招募，（招募）最長的合伙人，雷軍用了接近兩年的時間才吸引他加入了小米集團。
目前小米有幾千億的規模，集團層面成立人力資源委員會，主抓人力資源，雷軍親自下場，負責干部的管理，負責人力資源政策的制定。此外，阿里巴巴的馬云、華為的任正非，也一直在強調人力資源管理的理念和方法。
比如，馬云經常提到，在阿里巴巴小白兔一定是要被干掉的，并且特別強調人才的價值觀匹配度。
在華為，任正非是華為人力資源理念的倡導者和踐行者，華為所有的人力資源管理理念都是圍繞著任正非的思想和觀點展開，比如說客戶為中心，以奮斗者為本。當你為客戶創造價值的時候，你就可以獲得更多的分享，獲得更多的回報。華為以奮斗者為本，所以華為在飽和配股的過程當中，不同的職級配股的比例是不一樣的，同時只有奮斗者才能夠優先享受配股，一般的勞動者在華為只能夠享受工資和一般的獎金，只有真正的奮斗者在華為才能夠享受超額的獎金，才能夠享受分紅。
反觀我們很多企業里面的老板，在人力資源管理中，總是只定目標，不能夠躬身入局，不能夠推動企業人力資源管理轉型升級，不能夠為人力資源管理轉型升級提供更多的資源和幫助。
當一個企業里面的老板不能夠為人力資源站臺，反而指望人力資源部門能夠推動整個企業升級的時候，坦白說，這個企業里面的人力資源變革一定是失敗的。
所以從小米集團成立人力資源委員會、雷軍親自掛帥這件事看，我們可以得出第五個方面的借鑒價值，就是老板的理念一定要升級，一定要躬身入局，一定要像雷軍一樣，親自招募合伙人，親自面試前期的優秀人才，然后親自主抓企業里面人力資源管理體制機制的建設。
不能夠親自躬身入局，反復指責HR不給力的老板，不是合格的老板。

06

抓人才就是抓發展的主要矛盾
第六，在企業發展的過程中抓人才就是抓主要矛盾。只有我們抓住了人才，企業才能有進一步發展的動力。
小米為什么在集團層面成立人力資源管理委員會？其實就是希望能夠通過集團的一盤棋來推動整個人才隊伍的能力提升，推動整個人力資源管理體制機制的提升。
一個企業的發展，抓住人才就抓住了主要矛盾，只要有了優秀人才，他們自己就會想辦法去做好事情，所以我們說優秀人才的自驅力是最強的，頂尖人才在一起，他們就能夠創造夢想，創造未來，實現愿景。
如何找到優秀人才？除了我們要關注自身企業發展潛力、經營質量、經營效能的提升以外，更要關注企業里面的各級負責人，有沒有胸懷和格局，能不能夠靠自己的夢想吸引更多的優秀人才。
當然在吸引優秀人才過程當中，我們還要走出一個誤區，我們既要關注一流的人才，同時我們還要關注超一流的領軍人才，因為一流人才只能解決執行力的問題，超一流的人才才能夠解決創造力的問題。
所以要抓人才，要抓主要矛盾，最主要的是抓新三支人才隊伍的建設，抓好內部經營者、準企業家以及各層次的領軍人才。

07

管理體系要有權變的思想
第七，管理體系一定要有權變的思想。任何一個企業在發展的過程當中，它的成長階段不一樣，它的體量規模不一樣，它的管控手段、戰略目標、企業文化、領導風格都有差異。
所謂的權變性管理理念，就是要結合企業的實際，企業走到什么樣的階段，就要采取什么樣的方式方法。
我們雖然提倡大家學華為、學阿里，但學的不是他們的做法，也不是把華為的表格直接應用在我們自己企業里面，而是學理念、學方法論，學他們在遇到典型問題時解決問題的思路。
我們學華為可以，但千萬不要像華為，我們真正要學的是他們體系性的方法論，用他們最佳的實踐理念和體系的方法論來植入我們自己企業里面的場景，通過權變性的管理模式來推動人力資源管理體系的升級和變革，結合我們自己的人才隊伍和土壤實現整個人力資源管理的價值。

08

變革永遠在路上
時代在變化，社會在進步，人才隊伍的特點也發生了變化。
業務變化的時候，人力資源管理要能夠明白業務變化的底層邏輯是什么，業務變化之后的關鍵控制點有哪些，想要推動業務的成長和進步，人力資源管理以及人才隊伍應該創造什么樣的價值，如何通過人才管理為業務賦能。
除了業務變化之外，我們的組織也會發生變化，不同發展周期組織的功能定位也是不一樣的，不同功能定位下的組織對于人才隊伍的要求也是不一樣的，所以要學會變革，學會應對，學會引領。
我們說變才是不變的主題。作為人力資源從業者，如果沒有擁抱變革的積極進取的心態，那我們可能是做不好人力資源管理的。
以上是我們對于小米集團層面成立人力資源管理委員會的八個觀點，也希望大家多分享自己的理解和認識。