阿里嚴小云：標準化管理流程的2大要點
2023-04-11 08:28:17 來源：量子教育 點擊：
5個人的團隊和500人的團隊，哪個團隊的業績更可控？很多人會選5個人。因為人越少，管理起來越簡單。其實，所謂“人越多越不可控”，只是因為管理者在用“人治思維”帶團隊。只要建立標準化的團隊管理流程，帶500人的團隊依然很輕松，團隊產出也會更可控。建標準：追過程
讀完本文，你能了解到標準化管理流程的2大要點：
1.建標準：客戶管理系統、員工管理系統
2.追過程：“三報四會”、“三盯三到”
以下為正文：
一、建標準：客戶&員工標準化管理
管理者如何輕松帶好500個人的團隊？
首先要建立標準化的管理流程，做好過程管理。
那標準化的管理流程應該怎么做？
比如說，我先拿阿里的銷售團隊來給大家打個樣。看看阿里是如何實現銷售團隊批量管理的。
1.客戶管理體系
首先阿里有一套非常完善的標準化客戶管理系統，我們稱之為CRM庫。
無論是公司分發的資源，還是銷售自拓的資源，也不管客戶的意愿高低，只要是目標客戶，阿里都要求銷售必須錄到CRM庫中。
銷售聯系完客戶以后，必須寫好聯系小記，如客戶名稱、拜訪內容、客戶需求點、疑議點、接下來的跟進策略等等。
銷售寫完聯系小記以后，阿里會根據客戶漏斗，比如客戶是否認可電子商務趨勢、是否認可公司產品等來制作成熟度標簽：
比如，銷售在客戶溝通以后沒有找到關鍵決策人，我們就定義為4類客戶。
如果找到了關鍵決策人，但是合作意愿沒有那么高，我們會定義為3-客戶；如果找到了關鍵決策人，并且合作意愿很高，這個月內有機會來合作的，我們就定為這3類客戶。
如果銷售已經給客戶發過合同，客戶合作意愿非常高，近期就可以定下來，我們就定義為2類客戶。
如果說發出合同，并且合同已經蓋章了，我們會定義為1類客戶。
不同標簽的客戶，我們會有標準的溝通話術和跟進節奏。
比如，3-5天內要去跟進一下3-類客戶，5-7天內跟進一下3類，2類客戶是每天都要跟進等等。
這不是我拍腦袋說的，而是根據歷屆Top Sales的方法提煉出來的。
如果你已經是銷冠，那我們就提煉你的方法論復制給別人。
如果你還不是銷冠，我們把這么多銷冠的方法論都提煉出來給到你，你就可以直接拿來用。
這樣一來，不僅復制銷冠變得容易，復制銷售主管乃至銷售團隊都會變得容易。
因為管理者只要按照標準化的管理體系，檢查團隊伙伴做得對不對就可以了。
2.員工管理體系
除了客戶管理系統，銷售團隊也要有標準化的管理體系。
比如，我們把銷售的時間做了分配。
每天晚上回家之前，有幾件事一定要做好的：比如明天要拜訪的客戶數量以及跟進策略、明天的路線安排或者聯系客戶的節奏等等。
每個周末，銷售也必須要做好這3件事：
第一是，上周的目標回顧、倉庫的資源盤點、以及上周各環節的轉化率分析；第二是下周的客戶安排，自拓資源的入庫；第三是客戶的盤活跟激活，老客戶的客情維護。
還有白天的8個小時，什么時間段聯系什么樣的客戶，我們都會給到一個清晰的標準。
這個標準，也是基于Top Sales的經驗提煉出來的。
大家仔細看上面的黃金時間表，每一個都是經驗。
比如我們要求銷售每天8:30-9:30，一定要先聯系新客戶。因為我們剛起床，腦子都比較迷糊，聯系老客戶時萬一說得不好，成本有點高。
而新客戶的成本比較低，對我們的戒備心理也少一些，要求也更低，因此可以用新客戶稍微過渡一下。
有了標準化的客戶管理系統和員工管理系統，銷售管理者要做的事就是，抽查銷售有沒有按照標準化的管理體系去做。
如果是能力問題就解決能力問題，態度問題就解決態度問題。這樣一來，做管理就會簡單很多。
我經常說一句話：優秀企業做很多事情的底層邏輯，往往是一樣的。
除了阿里以外，華為也做了標準化管理體系，比如IPD項目流程（產品開發流程）的標準化，比阿里做得還要好。
二、追過程：“三報四會”
標準建好了以后，我們還要做過程跟進。
這里我要跟大家明確一個觀點，做好過程管理的前提一定是先做好目標管理。
只有年度規劃分解到了月度規劃、周計劃、日行動計劃上，管理者每天、每周、每月的跟進、修正、復盤才能落實，最終保證年度目標的達成。
大家一定要清晰地認識到，追過程的前提一定是目標落在了行動計劃上。定完目標后，管理者要跟員工就行動計劃達成共識。
換句話說，管理者定目標時，NASA法則（有數字、有分析、有策略、有行動計劃）有沒有運用到位？有沒有把定目標、談目標、曬目標以及整個目標管理流程給做到位？
管理者千萬不要為了追過程而追過程，任何過程管理的跟進一定是從目標管理開始的。
我們做周復盤、月復盤時，也一定要先看，是當時定目標的策略或者行動計劃出問題了，還是過程執行出問題了？
具體怎么做過程跟進，這里我也分享一個追過程的工具，叫做“三報四會”，即日報、周報、月報，早會、晚會、周會、月會。
有了“三報四會”，管理者就能夠及時檢查到團隊成員的問題，并且給到反饋。
我們說，管理要“No Surprise”。如果沒有開會，管理者發現不對的地方，只能一對一溝通，效率就會很低。
如果有些問題是共性問題，那就可以在“三報四會”中統一反饋。
1.日報的格式設計
日報一般會由幾個模塊構成：
①數字模塊
比如，今天的業績結果以及過程數據，進了多少款，跑了幾家客戶，分別屬于哪幾類。
②異常模塊
如果有異�？蛻�，需要及時反饋給上級，上級也可以幫忙判斷處理。如果團隊里有表現異常的員工，也可以及時反饋給上級。如果沒有，也不要硬加。
③明日事項
比如，明天要跟進哪些客戶，計劃什么時段聯系等等，簡單描述一下，按照優先級列好。
2.周報的格式設計
①回顧目標
當初的行動意圖是什么、目標是什么、預先制定的計劃是什么？
②評估結果
比如實際發生了什么，在什么情況下怎么發生的。
③分析原因
實際情況跟當時的預估有沒有差異。如果有，那好的為什么好，差的為什么差？
④總結經驗
不僅好的經驗要總結，壞的經驗也要總結，以便后面及時調整。
⑤新的行動計劃
說明白下一個階段新的行動計劃。
月報、年報也是差不多的格式。
只不過，周報阿里通常會用word，插入一些圖片來輔助說明。而月報、年報都會要求做PPT，把重點事情提煉出來做匯報。
3.早會的標準流程
一般來說，早會晚會是銷售團隊必須要開的。
中后臺只需要開周會、月會以及項目的專項會議，早會和晚會可以根據實際情況安排，不是必須要開。
那銷售團隊的早會是怎么開的？
一般來說，阿里要求管理者必須嚴格將早會時間控制在15分鐘以內，主要強調3件事：
①喊隊呼
所謂借假修真，喊隊呼可以提升團隊人員的精神狀態。
②強化目標
每天把團隊的目標、每個成員的目標都強調一下。
③重要事項提醒
把當天的注意事項和重要事項再強調一下。
4.晚會的標準流程
晚會一般比早會時間長，不過同樣要求時間控制在40分鐘以內。
①“倒垃圾”
銷售在客戶那里很容易受挫，所以會議正式開始前，可以花5分鐘的時間讓大家倒一下“垃圾”。
②補充養分
銷售拜訪客戶過程中，有哪幾個重點客戶，團隊可以一起穿透研究，看看怎么做會更好。以后類似的客戶，怎么做比較有效。
還有管理者在陪訪員工或者聽電話錄音過程中，發現了員工的問題，可以開晚會時強調一下。
③明日事項
管理者要跟團隊說一下，明天事項的優先級、拜訪客戶的路線安排等等。
注意，開會時，一定要讓員工先說，管理者后說。這樣做的好處是，可以增加員工的成就感，減少管理者幫員工修正時的逆反心理。
5.周會的標準流程
開周會跟晚會差不多，只不過時間更長。
開周會時，阿里會鼓勵團隊成員互相照鏡子、點評、學習。
6.月會的標準流程
前面3個會都是一對多的，月會我建議要更重視一點。
①一對一面談
首先，管理者跟團隊成員一對一面談。比如，上個月的情況要復盤，下個月的目標要達成共識。
另外，就是一些只適合一對一表達的感受、觀點、想法等等。
一對一溝通時，管理者可以把職業規劃加入進去，讓員工工作更有方向和動力。
②月度會議
跟所有人聊完以后，再來個愉快的月度會議，互相照照鏡子，強調一下本月的共性問題和下個月的重要事項就可以了。
7.關注4大維度
總的來說，三報四會只是一個復盤工具。而作為管理者，復盤一定要有這4個維度。
①分析事
作為管理者，分析原因的時候，一定要先分析事。團隊哪些事做得好，哪些事做得不好。
②分析人
事分析完了以后，就要分析到人。作為管理者，在向上匯報的時候，一定不要忘記人的維度。
比如，哪些人做得好，哪些人做得不好，異常員工如何處理。
關于員工士氣和能力提升上，做了哪些事情，實際結果是什么。
③分析團隊
團隊整體情況如何，士氣怎么樣，能力如何，人才梯隊如何，也是管理者需要復盤的。
④分析組織
組織層面的復盤，是思考制度、流程是否需要優化。
三、追過程：三盯三到
追過程的具體動作叫“三盯三到。”
1.三到：到人、到事、到天
很多管理者開會的時候，是這么說的：“各位伙伴，我們團隊今天的業績不太好，主要是團隊促銷做得不好。”
如果你是團隊成員，你會做改進嗎？
不會。你大概率只會覺得：“領導說的一定是老王，不是我。我促銷做得挺好的。”這是人性。
那什么情況下，你會做改進呢？
是領導開會的時候直接說：“小張，你今天在什么地方做得不太好。你需要優化一下，明天我要看你的改進成果。”
管理者只有到人、到事、到天，團隊成員才會改進。
2.三盯：盯數據、盯細節、盯因由
①盯數據
我在阿里做大區總的時候，帶了幾百個人，下面有部門經理、主管以及基層銷售，我是不直接帶主管跟銷售的。
但是我會盯主管和銷售的數據，分析他們最近的表現。
比如，某主管最近的0轉3類客戶的轉化率下降了，可能是產品層面出了問題，不會講產品。
如果是3轉2類客戶的轉化率下降，可能是疑義處理出了問題。
如果是2轉1類客戶的轉化率下降，可能是促銷環節出了問題。
雖然我不直接管理下面的主管，但只要盯他們的數據，情況我依然能夠了如指掌。
當我發現問題后，我就會回頭看對應部門經理的匯報。
如果經理也發現了這個問題，并且有了對應的行動計劃跟措施，那就OK。如果沒有發現，那我就會把部門經理叫過來，把這個情況反饋給他，讓他去跟進。
這樣一來，我通過盯數據，也能夠形成管理閉環。
②盯細節
盯細節也很重要。
舉個例子，阿里規定，新銷售3個月不出業績，就會被淘汰。但是銷售總監或者大區總手上都有一塊免死金牌。
主管可以幫銷售申請，如果大區總同意，那就可以給這個銷售發一個免死金牌，延長3個月時間。
曾經有個主管來找我，幫下面的銷售申請免死金牌。
他的理由是：這個銷售拜訪量非常努力，別人的拜訪量是5個，他一般都在7個以上。別的銷售拜訪客戶5、6點就回來了，他要聊到晚上7、8點。所以，希望公司再給他一次機會。
聽起來很有道理，我就說：“好吧，考慮一下”。
然后，我就打開了這個銷售的CRM庫，去看他記的聯系小記。
他的聯系小記是這樣寫的：
第一條：x月x日，我去拜訪了xx公司，見到了辦公室的王主任。他告訴我說確實想做電子商務，但這事要李總決定，但李總今天不在。
第二條，x月x日，我又去拜訪了該公司，又碰到了辦公室的王主任。他又說還是想做電子商務，但李總還是不在。
一連4次聯系小記，表述都大同小異。
這位銷售真的有用心做銷售嗎？恐怕不是。
真正用心做銷售的人，面對這么好的客戶，是不會連續拜訪4次，都沒找到關鍵決策人的。
退一萬步講，這位銷售只要跟王主任講：“如果咱們確實想做電子商務，您看是否可以把李總電話給我，我跟他談一談�；蛘吣鷰臀壹s一下李總，我們再一起跟他聊一聊。”是不是也可以盡快推進？
這位銷售，其實是典型的“小白兔”型員工�？雌饋砗芘�、很聽話，但其實不用心、執行力也不高。
阿里有句話叫“賞明星殺白兔”，就是要剔除掉這種人。
但話說回來，所有的員工問題，其實都是管理問題。
這些員工固然有問題，但最大的問題還是在管理者。
主管帶了這個銷售3個月，竟然沒能發現這個問題。如果早些發現，就可以早點給予輔導，而不是因為沒有業績被干掉。
③盯因由
周報很重要，但很多管理者有時候連周報都寫不好。
比如，周報里說這周團隊業績不太好，是因為我們團隊士氣不太高、執行力也不太高。
士氣不高、執行力不高，這都是一個現象。身為管理者，最重要的是找出現象背后的原因。
如果管理者連原因都沒有找到，上級領導又怎么會相信他接下來可以翻盤呢？
所以說，我們追過程的時候盯因由也很重要。
發生了現象，一定要層層撥開表面的現象，找到最底層的原因。
1.建標準：客戶管理系統、員工管理系統
2.追過程：“三報四會”、“三盯三到”
以下為正文：
首先要建立標準化的管理流程，做好過程管理。
那標準化的管理流程應該怎么做？
比如說，我先拿阿里的銷售團隊來給大家打個樣。看看阿里是如何實現銷售團隊批量管理的。
1.客戶管理體系
首先阿里有一套非常完善的標準化客戶管理系統，我們稱之為CRM庫。
無論是公司分發的資源，還是銷售自拓的資源，也不管客戶的意愿高低，只要是目標客戶，阿里都要求銷售必須錄到CRM庫中。
銷售聯系完客戶以后，必須寫好聯系小記，如客戶名稱、拜訪內容、客戶需求點、疑議點、接下來的跟進策略等等。
銷售寫完聯系小記以后，阿里會根據客戶漏斗，比如客戶是否認可電子商務趨勢、是否認可公司產品等來制作成熟度標簽：
比如，銷售在客戶溝通以后沒有找到關鍵決策人，我們就定義為4類客戶。
如果找到了關鍵決策人，但是合作意愿沒有那么高，我們會定義為3-客戶；如果找到了關鍵決策人，并且合作意愿很高，這個月內有機會來合作的，我們就定為這3類客戶。
如果銷售已經給客戶發過合同，客戶合作意愿非常高，近期就可以定下來，我們就定義為2類客戶。
如果說發出合同，并且合同已經蓋章了，我們會定義為1類客戶。
不同標簽的客戶，我們會有標準的溝通話術和跟進節奏。
比如，3-5天內要去跟進一下3-類客戶，5-7天內跟進一下3類，2類客戶是每天都要跟進等等。
這不是我拍腦袋說的，而是根據歷屆Top Sales的方法提煉出來的。
如果你已經是銷冠，那我們就提煉你的方法論復制給別人。
如果你還不是銷冠，我們把這么多銷冠的方法論都提煉出來給到你，你就可以直接拿來用。
這樣一來，不僅復制銷冠變得容易，復制銷售主管乃至銷售團隊都會變得容易。
因為管理者只要按照標準化的管理體系，檢查團隊伙伴做得對不對就可以了。
2.員工管理體系
除了客戶管理系統，銷售團隊也要有標準化的管理體系。
比如，我們把銷售的時間做了分配。
每天晚上回家之前，有幾件事一定要做好的：比如明天要拜訪的客戶數量以及跟進策略、明天的路線安排或者聯系客戶的節奏等等。
每個周末，銷售也必須要做好這3件事：
第一是，上周的目標回顧、倉庫的資源盤點、以及上周各環節的轉化率分析；第二是下周的客戶安排，自拓資源的入庫；第三是客戶的盤活跟激活，老客戶的客情維護。
還有白天的8個小時，什么時間段聯系什么樣的客戶，我們都會給到一個清晰的標準。
這個標準，也是基于Top Sales的經驗提煉出來的。
大家仔細看上面的黃金時間表，每一個都是經驗。
比如我們要求銷售每天8:30-9:30，一定要先聯系新客戶。因為我們剛起床，腦子都比較迷糊，聯系老客戶時萬一說得不好，成本有點高。
而新客戶的成本比較低，對我們的戒備心理也少一些，要求也更低，因此可以用新客戶稍微過渡一下。
有了標準化的客戶管理系統和員工管理系統，銷售管理者要做的事就是，抽查銷售有沒有按照標準化的管理體系去做。
如果是能力問題就解決能力問題，態度問題就解決態度問題。這樣一來，做管理就會簡單很多。
我經常說一句話：優秀企業做很多事情的底層邏輯，往往是一樣的。
除了阿里以外，華為也做了標準化管理體系，比如IPD項目流程（產品開發流程）的標準化，比阿里做得還要好。
標準建好了以后，我們還要做過程跟進。
這里我要跟大家明確一個觀點，做好過程管理的前提一定是先做好目標管理。
只有年度規劃分解到了月度規劃、周計劃、日行動計劃上，管理者每天、每周、每月的跟進、修正、復盤才能落實，最終保證年度目標的達成。
大家一定要清晰地認識到，追過程的前提一定是目標落在了行動計劃上。定完目標后，管理者要跟員工就行動計劃達成共識。
換句話說，管理者定目標時，NASA法則（有數字、有分析、有策略、有行動計劃）有沒有運用到位？有沒有把定目標、談目標、曬目標以及整個目標管理流程給做到位？
管理者千萬不要為了追過程而追過程，任何過程管理的跟進一定是從目標管理開始的。
我們做周復盤、月復盤時，也一定要先看，是當時定目標的策略或者行動計劃出問題了，還是過程執行出問題了？
具體怎么做過程跟進，這里我也分享一個追過程的工具，叫做“三報四會”，即日報、周報、月報，早會、晚會、周會、月會。
有了“三報四會”，管理者就能夠及時檢查到團隊成員的問題，并且給到反饋。
我們說，管理要“No Surprise”。如果沒有開會，管理者發現不對的地方，只能一對一溝通，效率就會很低。
如果有些問題是共性問題，那就可以在“三報四會”中統一反饋。
1.日報的格式設計
日報一般會由幾個模塊構成：
①數字模塊
比如，今天的業績結果以及過程數據，進了多少款，跑了幾家客戶，分別屬于哪幾類。
②異常模塊
如果有異�？蛻�，需要及時反饋給上級，上級也可以幫忙判斷處理。如果團隊里有表現異常的員工，也可以及時反饋給上級。如果沒有，也不要硬加。
③明日事項
比如，明天要跟進哪些客戶，計劃什么時段聯系等等，簡單描述一下，按照優先級列好。
2.周報的格式設計
①回顧目標
當初的行動意圖是什么、目標是什么、預先制定的計劃是什么？
②評估結果
比如實際發生了什么，在什么情況下怎么發生的。
③分析原因
實際情況跟當時的預估有沒有差異。如果有，那好的為什么好，差的為什么差？
④總結經驗
不僅好的經驗要總結，壞的經驗也要總結，以便后面及時調整。
⑤新的行動計劃
說明白下一個階段新的行動計劃。
月報、年報也是差不多的格式。
只不過，周報阿里通常會用word，插入一些圖片來輔助說明。而月報、年報都會要求做PPT，把重點事情提煉出來做匯報。
3.早會的標準流程
一般來說，早會晚會是銷售團隊必須要開的。
中后臺只需要開周會、月會以及項目的專項會議，早會和晚會可以根據實際情況安排，不是必須要開。
那銷售團隊的早會是怎么開的？
一般來說，阿里要求管理者必須嚴格將早會時間控制在15分鐘以內，主要強調3件事：
①喊隊呼
所謂借假修真，喊隊呼可以提升團隊人員的精神狀態。
②強化目標
每天把團隊的目標、每個成員的目標都強調一下。
③重要事項提醒
把當天的注意事項和重要事項再強調一下。
4.晚會的標準流程
晚會一般比早會時間長，不過同樣要求時間控制在40分鐘以內。
①“倒垃圾”
銷售在客戶那里很容易受挫，所以會議正式開始前，可以花5分鐘的時間讓大家倒一下“垃圾”。
②補充養分
銷售拜訪客戶過程中，有哪幾個重點客戶，團隊可以一起穿透研究，看看怎么做會更好。以后類似的客戶，怎么做比較有效。
還有管理者在陪訪員工或者聽電話錄音過程中，發現了員工的問題，可以開晚會時強調一下。
③明日事項
管理者要跟團隊說一下，明天事項的優先級、拜訪客戶的路線安排等等。
注意，開會時，一定要讓員工先說，管理者后說。這樣做的好處是，可以增加員工的成就感，減少管理者幫員工修正時的逆反心理。
5.周會的標準流程
開周會跟晚會差不多，只不過時間更長。
開周會時，阿里會鼓勵團隊成員互相照鏡子、點評、學習。
6.月會的標準流程
前面3個會都是一對多的，月會我建議要更重視一點。
①一對一面談
首先，管理者跟團隊成員一對一面談。比如，上個月的情況要復盤，下個月的目標要達成共識。
另外，就是一些只適合一對一表達的感受、觀點、想法等等。
一對一溝通時，管理者可以把職業規劃加入進去，讓員工工作更有方向和動力。
②月度會議
跟所有人聊完以后，再來個愉快的月度會議，互相照照鏡子，強調一下本月的共性問題和下個月的重要事項就可以了。
7.關注4大維度
總的來說，三報四會只是一個復盤工具。而作為管理者，復盤一定要有這4個維度。
①分析事
作為管理者，分析原因的時候，一定要先分析事。團隊哪些事做得好，哪些事做得不好。
②分析人
事分析完了以后，就要分析到人。作為管理者，在向上匯報的時候，一定不要忘記人的維度。
比如，哪些人做得好，哪些人做得不好，異常員工如何處理。
關于員工士氣和能力提升上，做了哪些事情，實際結果是什么。
③分析團隊
團隊整體情況如何，士氣怎么樣，能力如何，人才梯隊如何，也是管理者需要復盤的。
④分析組織
組織層面的復盤，是思考制度、流程是否需要優化。
追過程的具體動作叫“三盯三到。”
1.三到：到人、到事、到天
很多管理者開會的時候，是這么說的：“各位伙伴，我們團隊今天的業績不太好，主要是團隊促銷做得不好。”
如果你是團隊成員，你會做改進嗎？
不會。你大概率只會覺得：“領導說的一定是老王，不是我。我促銷做得挺好的。”這是人性。
那什么情況下，你會做改進呢？
是領導開會的時候直接說：“小張，你今天在什么地方做得不太好。你需要優化一下，明天我要看你的改進成果。”
管理者只有到人、到事、到天，團隊成員才會改進。
2.三盯：盯數據、盯細節、盯因由
①盯數據
我在阿里做大區總的時候，帶了幾百個人，下面有部門經理、主管以及基層銷售，我是不直接帶主管跟銷售的。
但是我會盯主管和銷售的數據，分析他們最近的表現。
比如，某主管最近的0轉3類客戶的轉化率下降了，可能是產品層面出了問題，不會講產品。
如果是3轉2類客戶的轉化率下降，可能是疑義處理出了問題。
如果是2轉1類客戶的轉化率下降，可能是促銷環節出了問題。
雖然我不直接管理下面的主管，但只要盯他們的數據，情況我依然能夠了如指掌。
當我發現問題后，我就會回頭看對應部門經理的匯報。
如果經理也發現了這個問題，并且有了對應的行動計劃跟措施，那就OK。如果沒有發現，那我就會把部門經理叫過來，把這個情況反饋給他，讓他去跟進。
這樣一來，我通過盯數據，也能夠形成管理閉環。
盯細節也很重要。
舉個例子，阿里規定，新銷售3個月不出業績，就會被淘汰。但是銷售總監或者大區總手上都有一塊免死金牌。
主管可以幫銷售申請，如果大區總同意，那就可以給這個銷售發一個免死金牌，延長3個月時間。
曾經有個主管來找我，幫下面的銷售申請免死金牌。
他的理由是：這個銷售拜訪量非常努力，別人的拜訪量是5個，他一般都在7個以上。別的銷售拜訪客戶5、6點就回來了，他要聊到晚上7、8點。所以，希望公司再給他一次機會。
聽起來很有道理，我就說：“好吧，考慮一下”。
然后，我就打開了這個銷售的CRM庫，去看他記的聯系小記。
他的聯系小記是這樣寫的：
第一條：x月x日，我去拜訪了xx公司，見到了辦公室的王主任。他告訴我說確實想做電子商務，但這事要李總決定，但李總今天不在。
第二條，x月x日，我又去拜訪了該公司，又碰到了辦公室的王主任。他又說還是想做電子商務，但李總還是不在。
一連4次聯系小記，表述都大同小異。
這位銷售真的有用心做銷售嗎？恐怕不是。
真正用心做銷售的人，面對這么好的客戶，是不會連續拜訪4次，都沒找到關鍵決策人的。
退一萬步講，這位銷售只要跟王主任講：“如果咱們確實想做電子商務，您看是否可以把李總電話給我，我跟他談一談�；蛘吣鷰臀壹s一下李總，我們再一起跟他聊一聊。”是不是也可以盡快推進？
這位銷售，其實是典型的“小白兔”型員工�？雌饋砗芘�、很聽話，但其實不用心、執行力也不高。
阿里有句話叫“賞明星殺白兔”，就是要剔除掉這種人。
但話說回來，所有的員工問題，其實都是管理問題。
這些員工固然有問題，但最大的問題還是在管理者。
主管帶了這個銷售3個月，竟然沒能發現這個問題。如果早些發現，就可以早點給予輔導，而不是因為沒有業績被干掉。
③盯因由
周報很重要，但很多管理者有時候連周報都寫不好。
比如，周報里說這周團隊業績不太好，是因為我們團隊士氣不太高、執行力也不太高。
士氣不高、執行力不高，這都是一個現象。身為管理者，最重要的是找出現象背后的原因。
如果管理者連原因都沒有找到，上級領導又怎么會相信他接下來可以翻盤呢？
所以說，我們追過程的時候盯因由也很重要。
發生了現象，一定要層層撥開表面的現象，找到最底層的原因。
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