一、所謂領導力，就是一把手做什么

我經歷幾個公司，我也是在霧中行走，差不多40歲的時候逐步摸索走過來，逐步形成一些感受。當反過來再看這個問題的時候，就形成了一些思考、一些想法、一些路徑，幾次試驗過之后覺得原來應該這么做。


從華潤公司說起，這個公司經過的轉型，不是一般的轉型，是徹底的轉型、產業式的轉型。華潤最開始是個貿易企業，現在幾乎到處都能看到華潤，它可以做啤酒、醫藥，也可以做電力、地產，華潤幾乎做什么成什么。


中糧也是一樣，經歷了大的轉型，從一個貿易公司轉變成全產業鏈的企業。


中化這個公司更是經歷了巨大的轉變，徹底變成科技化企業，科技成為它唯一的驅動力，沒有新技術不投資、沒有新產品不投資，公司里研發變成了最主要的任務。企業規模也越來越大，成為世界領先的企業。


為什么能變成這樣？


我覺得核心就是培養了一種文化，打造了一支團隊，并且這種文化在不斷延續，這個團隊在不斷前進。




所謂“領導力”，就是一把手做了什么，對團隊起了什么作用。


從我自身來講，第一，每個工作都是組織安排的，和我沒多大關系。第二，有很多運氣成分，不是只有我才能行。第三，不能光說我自己，一定是團隊的作用。今天就按這樣的思路，來講一講所謂的領導力，我有什么體會。


體會1：自己要很自信


自信，非常難。因為一紙任命下來，你就非常容易變成了一個領導、一個職務。這時，就會得到很多人的迎合。


但是我的體會是如果有100條路可以選，80條路可以選這個企業不會垮掉、也不會死掉的，平平常常能過，剩余的20條路可能只死掉15條，有5條是能做好。


不管你是董事長還是總經理，首先要認識到你是一個最后的“責任者”。雖然現在都講究集體決策，但很多程序后，你幾乎還是唯一的“責任者”。


體會2：必須定好范圍


我之前寫過一本書，里面說了CEO能做什么、不能做什么。比如一個項目完全是天馬行空，有人就會選擇退出不干了。這時，作為決策者，你就要摒棄個人喜好，依據公司業務構成、發展階段和團隊的水平，做出整體的判斷將項目推進。


我在臨退休時開了一個會，有一個人的話我印象很深刻，他說“自己平時上班很輕松，有時候覺得自己沒什么事干，就會琢磨還可以做點什么事”，這里就是要定義好自己能做什么。


體會3：要做好你自己


什么是做好自己？就是你的為人、見識、做事風格和待人的態度，甚至包括談吐和對事情的看法，使得你成為這里自然的領導者。




我上大學時，宿舍里住8個人，住著住著就會有一個人，沒有任命，但他的作風、為人就會獲得別人的認可，成為宿舍的“領導者”。


但如果領導只是“領導”就完蛋了，領導人在公司里有五級：

第一級，憑“任命”，任命書下來后總經理拿著就來上班了；


第二級，憑紀律，按時上班，懲罰很嚴，也能管一部分工作，但是團隊沒有活力，成員容易離開；


第三級，憑情感，和下屬關系不錯，對人也比較關心，工作也努力，這樣的領導人可以維持局面；


第四級，能真正能做出變革和提升，或者說可以提升員工能力、提升公司業務，包括戰略驅動、戰略創新；


第五級，要做到理念、價值觀、信仰、使命感、個人訴求和公司、社會的訴求融為一體，這樣的領導人比較少。做到這點，公司會很和諧，有活力，而且會有正向發展的動力。

所以，領導者的很多喜好會影響到公司，比如喜歡吃什么，喜歡什么運動，喜歡看什么樣的書……都會影響到公司。

二、戰略引領使命，用人導向落地

自己進到企業里要很自信，否則后面的事做不來。所謂“企業家”，本身要有勇氣、有冒險、有擔當的精神。


我相信所有成功的企業家都是一個系統管理者，不是只有簡單的膽大。膽大的人多了，或者撞上什么發明，說不定下次就沒有了。


1.找好定位，戰略共識


當你在企業找好自己定位后，第一件事會做什么？我這里舉的例子都是親身經歷過的。


比如我到中糧來，當時中糧的經營狀況處在非常關鍵的環節。我說開個會，讓大家談了下家庭情況、成長經歷、人生理想、工作目標和訴求等。


后來，我提了一個東西叫“體面生活”。首先，“體面生活”要在合理范圍內，比如，你會住不錯的房子、開不錯的車，老婆會穿不錯的衣服，每年會度假，孩子會上不錯的學校，生活衣食無憂。


其次，體面生活不能搶錢，要通過自己努力把公司做好，這就涉及到公司戰略問題了。布局戰略就好似買車，將積極性調動起來，大家一起研究行業、產業，怎么調整怎么實施，這時會有一個不好的方面，就是搶資源，但總之積極性調動起來了。


再次，做戰略資源分配、經營方式、考核評價和激勵措施。雖然最后你所得到的回報（金錢）沒有達到你的期望，但會讓你自身的能力得到成長，生活狀態、思維和思想也會比以前豐富。


最后回到第一個人生目標看，今年有沒有達到目標，從而在企業內形成渾然一體的思維邏輯。




當時，我在中糧做了一個戰略引領使命之旅。公司是個國企，壟斷過，現在壟斷沒了，而且它沒有成形的商業模式，沒有可以賴以生存的資產。往前走做什么？為什么這樣做？戰略應該怎么樣？這就變成了大家不斷討論的過程。


我記得中糧有一年請了咨詢公司來，給公司做診斷。公司診斷以后，咨詢公司說中糧很有意思，其他分不怎么高，但是“公司對戰略的認識”這一項全員都很清楚，這個分很高。


這個很好，讓員工知道公司在做什么，知道公司有宏大目標。這不是建一般的房子，而是建大講堂，我們要有宏偉的未來，實際上在逐步的實現。公司發展了，團隊發展了，收入提高了，個人也發展了，這樣就算以后你離開公司，也會被人提拔被重用。


剛才講的所謂的目標，人生目標也好、個人目標也好，總體是和公司的目標連在一起。


2.用人導向戰略落地


做了一把手后，還要調整團隊和調整經理人，說明你的用人導向。這也不是有意故意的，但是必須有一個清晰導向標準和決斷式的團隊調整。


在國有企業里，你把一個人提拔上去了，這個人選的好不好，干的好不好，這些都要想好，否則沒有領導力。


我這里談的領導力，不是說提拔上去就聽你的，而是因為你的用人標準和導向，使得團隊知道你的要求和公司本身希望成為什么樣子。


比如，公司中層的經理人開會時，你不用過去就知道開會的氛圍、開會能得出什么結論。這就團隊調整，調整組織架構和管理體系支持戰略。


3.戰略決策的8個關鍵點


若想企業基業長青，我們就需要知道在什么地方抓住機會，進行戰略決策。一般來說，有這8個關鍵點：

 

第一是市場環境的變化。


以華潤為例，當時外貿企業放開，貿易公司可以自己做出口了，華潤基本沒有業務了，由此需要轉型。


當然，你也可以不轉型，但等著等著公司就沒有了。比如過去紡織品最大，現在很小了，再比如工藝品沒有了，很多公司合在一起了。為什么現在只有中化、中糧、華潤、五礦等等，就是做了轉型，有了新投資，這就是適應了市場環境變化。


第二是商業模式。


因為市場環境變化，使得所有沒有附加值的模式沒有了。比如中糧通過全球并購，把糧源和消費品連在一起，商業模式完成改變了，公司結構也改變了，完全不同了。


第三是行業選擇轉變。


舉個例子，華潤超市做的不好，到現在好一點了。當時在華潤提出了4個5，就是5年時間投資50億，做到500億銷售額。雖然它是個不成功的例子，但是有行業轉變的決心。


去年年底華潤人做培訓，他們拿出了我在20年前寫的“華潤萬家是什么”的內部講話學習討論。他們說當時分析是很對的，只是沒有想到互聯網技術的進步，電子商務的進步，使整個新零售模式完全不一樣。


第四個是區域跨越。


這屬于國際化，典型的戰略機會。比如中糧通過海外并購，一下就變成國際性的糧食公司，是上百個國家的糧食團隊并在一起了，這樣就成為國際化了。


第五是架構重組。


專業化的重組帶來的轉變是很大的。中化前年并購了山東魯西，是一個化工企業。通過并購，可以徹底把戰略豐富、修正、補齊或者提升。但是這里又很復雜，有非常復雜的決策體系、非常多的規定。


第六是技術升級。


技術升級是戰略轉變，通過戰略轉變成一個技術型的公司。中化能夠存在都是因為技術，在2018年的時候，中化已經開始做技術轉型和技術升級了，使它轉變成技術型公司。

三、一把手的3個責任

1.主動做事


主動做事是戰略，是非常重要的責任。如果你在公司里只是守攤，就沒有起到領導力的戰略驅動、啟動、改革和升級的作用。


所有企業的領導人，能在企業里留下一點商業模式，是因為在關鍵時刻挺身而出做了啟動或者引領戰略。





2.激勵機制和考核評價


在中糧在好多年前，有次開會，他們給我提意見，說我沒有什么剛性，之前把他罵過一頓，但沒動他，說我心太軟了。作為領導一開始心會硬一點，后來隨著越來越熟悉，你會知道他的不容易，會同情他，所以最后說兩句就算了。


但人家提出來說這樣不行，那怎么辦？所以就末位淘汰。后來說好，獎勵用超額利潤獎勵，淘汰用5%的淘汰。


后來出現非常有意思的現象，中糧可以被淘汰的經理人有50多個。在某個業務一把手開會，分5組討論，每個組10個人先討論，討論半天，討論完之后每個組發言，同不同意，為什么同意，什么理由，5個組全部同意寫在黑板上。


同意就上了末位淘汰，5%的話就是2.5-3個人，每年5%里有2.5-3個人被減掉。這個不是因為犯錯誤，不算貪污腐敗，就是你排位和評價不好，這主觀性就比較強了。后來我就問大家這樣可不可以？


當時全場很靜，我又問可不可以？后面一位喊話了，行，10%也行。我說你們都同意嗎？后面又喊了一句都同意。我說那就這么執行了。我覺得這項考核還是起了很好的作用，因為中糧到現在他們自己制定出來了。


但是，國有企業有一些問題，一般這種做法在國外企業，“淘汰”后人就走了，咱們是“淘汰”后職務沒那么重要了，人還在企業里。但是，一年2.5-3個人可以，2年6個人，3年10個人，公司里面這種人多了，就會形成一種力量。


后來又想了很多辦法，比如讓他們做董事、巡視，所以這個事情具有兩面性。


除了ROE（資本金回報率）這種末尾淘汰考核。中糧還有GPS激勵機制，就是增長性利潤分享，能拿到這個獎勵的人不到15%，這15%的人會有比較大的金額，會超出他們一般獎勵的幾倍以上，讓他們有一個努力的突破性的目標。


3.關鍵時刻，做復雜局面的“解扣者”


作為所謂的領導者，要在關鍵時刻起到作用。


比如投資失敗了，你對失敗是什么態度。


我認為，首先得承擔責任。但有好多人會不愿意去處理這件事，因為他們認為不管怎么處理都沒有好事，已經失敗了，只會搞的更差，最后爛到我這兒了。


這時，就是你作為領導人擔當的時候。我的經驗是，無論是擔當，還是處理問題，但責任是要分清的。用力把責任承擔好，就會變成你對團隊的帶動力。




比如期貨交易，虧了50億，虧完之后，按照規定已經超出決策范圍金額了，上面看到虧成這樣，是平常處理掉還是繼續持有？


我接手繼續做責任就是我的了，因為市場在波動無法判斷好壞。這種情況下，作為領導人，要真正站出來。第一，考驗眼光水平，第二，考驗意志和擔當。


如果你沒有這個領導力，說不咸不淡的話，誰也不知道如何處理。再一個，業務之間出現矛盾的時候，比如對財務資源的爭奪，對協同方式的不同意見，對評價問題的不公平......


這種問題，在公司里如果不能及時解決，就會一團亂，你必須做到快速解決，見“扣”就解，直到公司最后沒有“扣”了。

四、做一個有“人感”的人

在組織里，管資產、管上市、管融資都可以做，最難的是管理人，耗費最多的精力。


我一直說不能把人和物、業務、資產混在一起來看，人一定要分開來看。做所有的事情都要假設有“人”，投資有人，并購有人，做新業務的研發要有人。這里還涉及到怎么評價人、考核人。


華潤最早有六項硬標準，六項軟標準，中糧有九項各種維度的標準，你會發現人力資源部也好、董事會也好，寫的標準很難套在人身上去用。


比如，什么叫專業創新？怎么評價？只能靠打分，30個人打分會怎么樣，就不會很準。所以，在這里面有一樣東西是必須具備的，就是“人感”。


有了人感，就像你去買衣服，摸摸衣服的手感，雖然還沒有穿上，大約就知道穿上是什么感覺。所以，“人感”是對人非常重要的判斷依據。




如何評價一個人，這里沒有道德判斷，沒有好壞，只是他適合做什么。山東人適合什么，山西人適合什么，廣東人適合什么本來就不一樣；長的高的、矮的，家庭環境、經濟環境不一樣的，出來做的事情也會不一樣。


這樣分析了半天，最后還有40%以上的人用錯了，而錯誤的用人大約影響這個業務3年。糾正完了3年基本要換掉，1個人接手工作不太行，一般年底才知道，只能明年再換他，第二年換了，第三年來了新人再接班，再搞3年，這就是“人感”帶來的重要影響。

五、一把手要具備的3大素質

1.主動學習，提升認知


你的認知就是對企業的引領。


企業的經理要求是均衡性比較強的人。我在中糧的時候寫過“用人的九個標準”，講了什么樣人才能做管理，不過還沒寫完，但基本是下面這些內容，如果你都能做到，就是一個合格的經理人。