華為的持續(xù)發(fā)展，是堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，并且能夠把握戰(zhàn)略方向，持續(xù)壓強(qiáng)投入，從而構(gòu)建了全價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)。從戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行，華為在實(shí)踐中總結(jié)出了一套成熟的方法論。總體來(lái)看，華為戰(zhàn)略成功有兩個(gè)核心：戰(zhàn)略制定的核心是保證方向大致正確，戰(zhàn)略執(zhí)行的核心是保持組織充滿活力。華為的戰(zhàn)略制定到執(zhí)行管理的成功，完美回答了我在哪、要去哪、怎么去這三個(gè)問(wèn)題。

01

戰(zhàn)略成功的兩個(gè)關(guān)鍵：

方向大致正確，組織始終充滿活力

 

現(xiàn)在的世界是一個(gè)充滿了不確定性的世界，沒(méi)有人能夠把未來(lái)看得那么清楚，所以方向只能大致正確。方向能夠持續(xù)大致正確，基本保障有兩個(gè)。第一個(gè)就是領(lǐng)袖要素，即各級(jí)主管的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力靠什么來(lái)支撐？即視野、知識(shí)和見(jiàn)識(shí)。其實(shí)重大的決策，不是依據(jù)精密的推理和計(jì)算，往往都是“拍腦袋”決定的，而“拍腦袋”的背后，體現(xiàn)的就是領(lǐng)導(dǎo)者的視野、知識(shí)和見(jiàn)識(shí)，以及成功的實(shí)踐和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。人生的差異在業(yè)余。高級(jí)干部除了業(yè)務(wù)洞察力之外，還要有視野、知識(shí)和見(jiàn)識(shí)。這些也都來(lái)自于業(yè)余。

 

依靠領(lǐng)導(dǎo)力能夠找到方向，而判斷方向在哪里，依據(jù)的是客戶(hù)需求。德魯克定義了企業(yè)的本質(zhì)，就是創(chuàng)造顧客。創(chuàng)造顧客最基本的兩個(gè)要素：一個(gè)是創(chuàng)新，一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)。首先要有創(chuàng)新的產(chǎn)品，其次要賣(mài)得出去。作為各級(jí)管理者的領(lǐng)袖要素，首先要能把握客戶(hù)需求的方向感，其次要能把握技術(shù)創(chuàng)新的方向感。其實(shí)技術(shù)創(chuàng)新也是客戶(hù)需求的體現(xiàn)，是未來(lái)的客戶(hù)需求。所以實(shí)質(zhì)上領(lǐng)袖要素就是對(duì)客戶(hù)需求的把握，并且要不斷調(diào)整方向，保證其大致正確。

 

任正非說(shuō)過(guò)：領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈。講的就是根據(jù)客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)沒(méi)有必要做先烈，所以華為的產(chǎn)品目標(biāo)規(guī)劃都是基于客戶(hù)需求的。為什么說(shuō)領(lǐng)先三步就成了先烈了？

 

國(guó)際著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行了很多超前的研究，這些研究成果在研究者有生之年都沒(méi)有得到大家的關(guān)注，他們死后二三十年才被世人認(rèn)知其價(jià)值。這就是先烈。華為也有自己的實(shí)驗(yàn)室，叫2012實(shí)驗(yàn)室。我們當(dāng)時(shí)的定位是——如果未來(lái)世界上只留下兩個(gè)實(shí)驗(yàn)室，一個(gè)是貝爾實(shí)驗(yàn)室，另一個(gè)就是華為的2012實(shí)驗(yàn)室。2012是瑪雅人預(yù)言的世界末日，在這一年，華為把原來(lái)做基礎(chǔ)研究的組織全部整合到這個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，一共有2萬(wàn)多人。華為每年的研發(fā)費(fèi)用占總收入的10%—15%，整個(gè)研發(fā)費(fèi)用的20%—30%用于基礎(chǔ)研究。基礎(chǔ)研究的方向仍然是以客戶(hù)需求為導(dǎo)向。2012實(shí)驗(yàn)室承載著打造通訊領(lǐng)域的“諾亞方舟”的使命。實(shí)驗(yàn)室的研究方向，一是大規(guī)模集成電路的研究；二是新型通訊方式的研究，比如量子通訊；三是新材料、新工藝的研究，如石墨烯的應(yīng)用；四是操作系統(tǒng)的研究。在美國(guó)制裁之前，華為的科技實(shí)力已經(jīng)具備了相當(dāng)大的規(guī)模。

 

第二個(gè)要素是組織要充滿活力。一個(gè)充滿活力的組織表現(xiàn)為：一，組織的執(zhí)行力，能夠使大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行；二，善于自我批判，在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了偏差，組織具有自我批判能力，能夠及時(shí)糾正；三，領(lǐng)袖要聽(tīng)得到各級(jí)員工的聲音，并根據(jù)有效的意見(jiàn)，來(lái)修正自己的決策。因?yàn)榇蠖鄷r(shí)候真理在民間。

 

02

在戰(zhàn)爭(zhēng)過(guò)程中略掉部分，就叫“戰(zhàn)略”

 

關(guān)于戰(zhàn)略的定義，很多學(xué)者都有過(guò)精彩的論述。彼得•德魯克說(shuō)：“重要的是做正確的事，而不僅僅是正確地做事。”郭士納說(shuō)：“忽視戰(zhàn)略，僅僅關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。”戰(zhàn)略是方向性的、全局的、是基于未來(lái)的，是布局。戰(zhàn)略正確，精準(zhǔn)的戰(zhàn)術(shù)、嚴(yán)格的執(zhí)行就會(huì)事半功倍；戰(zhàn)略失誤，戰(zhàn)術(shù)越成功、執(zhí)行越有效，越迫近全軍覆滅。戰(zhàn)略是要以競(jìng)爭(zhēng)性定位為核心，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立自身的獨(dú)特性。

 

這些論述都比較復(fù)雜。華為對(duì)戰(zhàn)略的理解特別簡(jiǎn)單——在戰(zhàn)爭(zhēng)過(guò)程中，略掉一部分，就叫“戰(zhàn)略”。這句話是我們老板說(shuō)的。什么都想做，最后什么都干不成。因?yàn)橥纯嗤�往�?lái)自能力與夢(mèng)想的不匹配，因?yàn)榭床磺澹�所以認(rèn)為都有可能；因?yàn)槎加锌赡埽�所以不想錯(cuò)失機(jī)會(huì)；因?yàn)榕率�去機(jī)會(huì)，所以都想做；因?yàn)槎枷胱觯�所以背�?fù)了巨大的壓力，最終被壓垮。有所為有所不為，才能成功。

 

戰(zhàn)略一般分成這么幾類(lèi)：總體上分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。做戰(zhàn)略，不應(yīng)該只做公司的整體戰(zhàn)略，下面的層次也應(yīng)該去思考。公司戰(zhàn)略層面，要考慮公司的機(jī)會(huì)在哪里？頂層的商務(wù)怎么設(shè)計(jì)？各個(gè)業(yè)務(wù)群長(zhǎng)中短的目標(biāo)怎么確定？怎么保持有效增長(zhǎng)？這是公司大層面要去思考的維度。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就要分產(chǎn)品線，分BU，分銷(xiāo)售，分區(qū)域。華為縱向有三個(gè)BG的戰(zhàn)略，橫向以智能化為主要戰(zhàn)略。做戰(zhàn)略是一把手工程，是其他人不能替代的。

 

 

03

先成就客戶(hù)，再成就自己

 

華為做戰(zhàn)略有兩個(gè)基本的管理原則：第一個(gè)是客戶(hù)導(dǎo)向，第二個(gè)是目標(biāo)導(dǎo)向。以客戶(hù)為中心，不僅包括文化方面，內(nèi)部流程和客戶(hù)界面都要以客戶(hù)為中心，從客戶(hù)端到客戶(hù)端。華為的流程建設(shè)都是端到端的建設(shè)，而有的企業(yè)搞的是段到段的流程，所以就沒(méi)法拉通。華為把海外業(yè)務(wù)每一個(gè)國(guó)家的負(fù)責(zé)人、中國(guó)區(qū)域每個(gè)省的負(fù)責(zé)人叫代表。華為的代表有兩層含義，在客戶(hù)界面代表華為，回到華為代表客戶(hù)。

 

一個(gè)企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)流程，不外乎3—4個(gè)。第一個(gè)是研發(fā)流程，從客戶(hù)需求端得到需求，開(kāi)發(fā)完了要回到客戶(hù)端，滿足客戶(hù)需求。第二，是銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程。從發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求，到交付給客戶(hù)，把錢(qián)收回來(lái)，也是端到端。第三，是服務(wù)流程，從客戶(hù)端發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在客戶(hù)端把問(wèn)題成功解決，這三個(gè)最核心的流程都要實(shí)現(xiàn)端到端。企業(yè)最核心的不外乎要抓住兩條，一是產(chǎn)品如何成功，二是市場(chǎng)如何成功。在華為，前一個(gè)叫IPD，研發(fā)流程。后一個(gè)叫LTC（ledto cash），從客戶(hù)線索到客戶(hù)回款的市場(chǎng)流程。客戶(hù)界面的組織要做到以客戶(hù)為中心，就要運(yùn)作高效。

 

很多企業(yè)把客戶(hù)界面的組織搞得非常復(fù)雜。華為在成長(zhǎng)的過(guò)程中追隨的一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)叫愛(ài)立信。早期華為很羨慕愛(ài)立信，一個(gè)項(xiàng)目的合同可以寫(xiě)成好幾本書(shū)，華為只有幾十頁(yè)紙。后來(lái)華為越搞越厚，到2006年，華為的輪值CEO提出簡(jiǎn)化流程，就慢慢壓縮簡(jiǎn)化了。作為華為對(duì)手的愛(ài)立信卻越搞越厚，客戶(hù)蓋章都很麻煩。所以組織優(yōu)化的核心無(wú)外乎就兩個(gè)：一個(gè)是客戶(hù)跟你做生意是不是方便；第二，效率是不是得到改善。如果這兩個(gè)都沒(méi)有做到，那么組織就沒(méi)有得到優(yōu)化。

 

華為以客戶(hù)為中心的理念，最核心的不是通過(guò)和客戶(hù)搞好關(guān)系，把客戶(hù)的倉(cāng)庫(kù)裝滿；而是要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)了華為的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠創(chuàng)造價(jià)值。先成就客戶(hù)，才能成就華為。為客戶(hù)服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由，客戶(hù)需求是公司發(fā)展的原動(dòng)力。華為堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，快速響應(yīng)客戶(hù)需求，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶(hù)就是成就我們自己。2014到2015年，馬來(lái)西亞的電信公司投訴到了華為的董事會(huì)，因?yàn)槿A為并沒(méi)有改變他們的虧損，所以2017年2月在巴塞羅那展會(huì)期間，我們組織了一些代表和區(qū)域總裁在巴塞羅那會(huì)展期間，做了一次徹底的討論，怎么有效落實(shí)以客戶(hù)為中心。最后的結(jié)果是，客戶(hù)業(yè)務(wù)的成功成為客戶(hù)界面組織考核的一項(xiàng)指標(biāo)。這就是對(duì)“以客戶(hù)為中心”的落實(shí)，不是說(shuō)把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)，產(chǎn)生的銷(xiāo)售額就是成功；而是客戶(hù)買(mǎi)完以后產(chǎn)生了價(jià)值，這才是華為的成功。

 

 

第二條原則是以目標(biāo)為導(dǎo)向。首先，要強(qiáng)烈抑制創(chuàng)新的沖動(dòng)，創(chuàng)新須符合公司以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就是所謂的“領(lǐng)先半步是先進(jìn)”。其次，銷(xiāo)售領(lǐng)域不僅要有總目標(biāo)，還要對(duì)新產(chǎn)品的格局和新市場(chǎng)的份額，進(jìn)行嚴(yán)苛的考核。這是華為公司在戰(zhàn)略管理方面的兩個(gè)基本原則。

 

04

以客戶(hù)為中心、生存為底線

 

華為公司業(yè)務(wù)管控的架構(gòu)思路包括一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)。一個(gè)中心就是以客戶(hù)為中心；兩個(gè)基本點(diǎn)，一個(gè)是產(chǎn)品目標(biāo)規(guī)劃以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，另一個(gè)是企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)。所有業(yè)務(wù)流程化才能提高效率。我們稱(chēng)之為知行合一。王陽(yáng)明心學(xué)里的核心觀點(diǎn)就叫知行合一。這里講的知行合一是良知與行為的合一。我們老板講，華為就是一個(gè)磨豆腐的，豆腐是賣(mài)給大媽吃的，大媽又沒(méi)有多少錢(qián)。所以磨豆腐的不能把豆腐賣(mài)成肉的價(jià)錢(qián)。華為的經(jīng)營(yíng)理念不追求一夜暴富，不追求高利潤(rùn)，而是把利潤(rùn)留給客戶(hù)，留給供應(yīng)商。

 

華為經(jīng)營(yíng)管理理念的核心是如何做正確的事，如何正確地做事，如何保證持續(xù)做好。如何做正確的事，是我們的價(jià)值主張。如何正確地做事，是我們的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。如何保證持續(xù)做好，就是價(jià)值評(píng)估與持續(xù)成長(zhǎng)。

 

05

華為戰(zhàn)略管理“三問(wèn)”

 

做戰(zhàn)略有戰(zhàn)略三問(wèn)，第一問(wèn)，我們現(xiàn)在在哪里？通過(guò)差距分析、市場(chǎng)洞察找到自己的位置。第二問(wèn)，我們要去哪里？確定戰(zhàn)略意圖。第三問(wèn)，怎么去？就要進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理，包括創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略執(zhí)行（關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、文化與氛圍）。這就是一個(gè)企業(yè)登峰之旅的完整的戰(zhàn)略地圖。

 

 

一般做戰(zhàn)略的模型叫BLM(Business Leadership Model)，有的翻譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，有的翻譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型。這是當(dāng)下業(yè)界做戰(zhàn)略規(guī)劃與共識(shí)的一個(gè)最佳實(shí)踐工具，也是企業(yè)提升各級(jí)干部領(lǐng)導(dǎo)力的工具。一個(gè)企業(yè)有戰(zhàn)略很容易，晚上動(dòng)筆寫(xiě)一下，第二天就有了。但是，這個(gè)戰(zhàn)略如果不是組織認(rèn)同的，往往都執(zhí)行不了。所以做戰(zhàn)略的前提是達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略不是一個(gè)人干事，要靠下面的人一起干。這和做市場(chǎng)是一樣的，銷(xiāo)售能做成功最重要的就是自己能夠說(shuō)服自己，并且堅(jiān)信。戰(zhàn)略也是如此。

 

BLM是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的思維工具，首先從找差距開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略制定，然后到洞察、到戰(zhàn)略意圖、到創(chuàng)新焦點(diǎn)、到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。制定完了之后要執(zhí)行，包括關(guān)鍵任務(wù)的分解、組織、人才、激勵(lì)、氛圍與文化。如果干部都按照這個(gè)結(jié)構(gòu)化思維去思考，那么干部的戰(zhàn)略思維也就會(huì)得到提升。

 

企業(yè)從來(lái)都不缺戰(zhàn)略，但是70%的企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有得到執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行要通過(guò)戰(zhàn)略解碼，找到關(guān)鍵要素，通過(guò)關(guān)鍵成功要素和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)找到成功的關(guān)鍵任務(wù)。在戰(zhàn)略制定的時(shí)候，我們是用望遠(yuǎn)鏡看著山的那邊；而我們做戰(zhàn)略執(zhí)行的時(shí)候是要回到當(dāng)下，用顯微鏡看當(dāng)下的關(guān)鍵任務(wù)，包括組織、人才、激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，使組織充滿活力。

 

第一問(wèn)：我們?cè)谀睦铮?/strong>

 

（一）差距識(shí)別：從不滿意到不滿足

 

我們?cè)谀睦铮繎?zhàn)略執(zhí)行的第一步是找差距，差距又分為業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距。業(yè)績(jī)差距就是我們有目標(biāo)，但是沒(méi)達(dá)成，這叫不滿意。機(jī)會(huì)差距是我們沒(méi)有定目標(biāo)，沒(méi)打算做，但確實(shí)是個(gè)機(jī)會(huì)，這叫不滿足。從業(yè)績(jī)差距進(jìn)入，思考改進(jìn)，梳理改進(jìn)的關(guān)鍵任務(wù)，做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，接著再找機(jī)會(huì)差距。所以找差距，是從不滿意到不滿足。

 

舉個(gè)例子，2018年某公司在深圳市場(chǎng)智能家居產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)基本是空白，丟失了2000萬(wàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果2019年某公司可以在智能家居產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)上提供成熟產(chǎn)品并具備交付能力，可以形成1500萬(wàn)的銷(xiāo)售額。這就是一個(gè)機(jī)會(huì)差距，因?yàn)檫@個(gè)公司本身有這個(gè)能力做，只是沒(méi)有想到要去做。

 

差距一般從哪里去找呢？要從經(jīng)營(yíng)結(jié)果里去找，經(jīng)營(yíng)結(jié)果一般是從平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度去找：一是財(cái)務(wù)層面，凈收、利潤(rùn)、回款有什么差距？二是從客戶(hù)層面，一些關(guān)鍵項(xiàng)目、重點(diǎn)客戶(hù)的拓展、客戶(hù)滿意度等等有什么差距？三，是從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度，內(nèi)部流程、平臺(tái)建設(shè)有哪些差距？四是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面，主要看持續(xù)基業(yè)長(zhǎng)青的組織和人才方面有哪些差距？

 

（二）市場(chǎng)洞察：“五看”

 

第二步市場(chǎng)洞察，看我們?cè)谛袠I(yè)中、市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶(hù)心目中的地位。通過(guò)市場(chǎng)洞察，確定我們的方向和目標(biāo)，以及戰(zhàn)略意圖。接著通過(guò)我們的業(yè)務(wù)創(chuàng)新焦點(diǎn)，梳理業(yè)務(wù)，有沒(méi)有新的產(chǎn)品、新的市場(chǎng)、新的技術(shù)來(lái)支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？進(jìn)一步論證戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性。在這之后確定整個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

市場(chǎng)洞察一般有“五看”。

 

第一，看趨勢(shì)。看這個(gè)行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。比如計(jì)算機(jī)行業(yè)原來(lái)是硬件為王，后來(lái)轉(zhuǎn)移成軟件為王。看行業(yè)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，以及宏觀環(huán)境的趨勢(shì)，包括經(jīng)濟(jì)政策等等。

 

第二，看客戶(hù)。觀察市場(chǎng)細(xì)分及需求，對(duì)標(biāo)客戶(hù)SP，對(duì)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為進(jìn)行全價(jià)值鏈的分析，把握客戶(hù)需求變化的趨勢(shì)。

 

第三，看對(duì)手。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SP分析，對(duì)手有哪些變化？哪些舉措？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析，以及這些對(duì)我有什么影響？

 

第四，看自己。包括企業(yè)商業(yè)模式分析、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析、內(nèi)部核心能力分析。

 

第五，最后的落腳點(diǎn)就是看機(jī)會(huì)。通過(guò)外部機(jī)會(huì)和威脅，以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析，判斷我們的機(jī)會(huì)在哪里。總體來(lái)說(shuō)，就是要“吃在碗里，看著鍋里，想著田里”。

 

戰(zhàn)略洞察“五看”的核心是要解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么，以及這些改變對(duì)公司意味著什么？市場(chǎng)洞察目的，最后的輸出應(yīng)該有三個(gè)部分：宏觀分析，客戶(hù)分析，競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向。在宏觀環(huán)境上有哪些趨勢(shì)？在客戶(hù)需求方面有哪些趨勢(shì)？在對(duì)手策略方面有哪些趨勢(shì)？最后要形成核心趨勢(shì)，通過(guò)這些核心趨勢(shì)的梳理，對(duì)業(yè)務(wù)帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)？有可能帶來(lái)哪些危險(xiǎn)？這是我們做市場(chǎng)洞察最后的落腳點(diǎn)，找到趨勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。當(dāng)然核心仍然是從理解客戶(hù)需求開(kāi)始。

 

第二問(wèn)：我們要去哪？

 

（一）戰(zhàn)略意圖

 

知道了我們?cè)谀睦铮�接下�?lái)要知道我們?nèi)ツ睦铮考磻?zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定的第一部分是要確立戰(zhàn)略意圖。從遠(yuǎn)處看，梳理愿景、牽引方向；從近處看，有戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和節(jié)奏。戰(zhàn)略目標(biāo)要從產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、客戶(hù)、技術(shù)等等方面去確定。除了戰(zhàn)略目標(biāo)，還有一些業(yè)務(wù)目標(biāo)，更多的是財(cái)務(wù)類(lèi)的可衡量的指標(biāo)，如利潤(rùn)成長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿意度及新產(chǎn)品。同時(shí)，戰(zhàn)略意圖不能脫離市場(chǎng)洞察而一廂情愿。

華為的愿景，30年之前叫做豐富人們的溝通和生活，提供的是通訊領(lǐng)域的解決方案。30年來(lái)，華為只做了一件事，叫連接。后30年，華為的愿景是構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界，將數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織。內(nèi)核沒(méi)有變，仍然是在原來(lái)連接的基礎(chǔ)上，朝著智能化前進(jìn)。華為在這次在上海全連接大會(huì)上明確講，要進(jìn)入計(jì)算領(lǐng)域，預(yù)估未來(lái)的計(jì)算領(lǐng)域有2萬(wàn)億的市場(chǎng)。

 

戰(zhàn)略目標(biāo)一般都是制定未來(lái)3—5年期間之內(nèi)，并且要明確實(shí)現(xiàn)路徑和節(jié)奏。戰(zhàn)略目標(biāo)一定要制定得合理。目標(biāo)值太高，壓力太大；目標(biāo)太低，執(zhí)行起來(lái)就會(huì)很消極。所以戰(zhàn)略目標(biāo)制定要有一定彈性。良好的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是有彈性的，在預(yù)知團(tuán)隊(duì)能力極限情況下略加點(diǎn)量，跳起來(lái)能夠到，再加上良好的項(xiàng)目管理和資源管理，去支撐團(tuán)隊(duì)，把事搞定。目標(biāo)制定一般是在認(rèn)知自己的基礎(chǔ)上，找同行業(yè)的標(biāo)桿。

 

（二）創(chuàng)新焦點(diǎn)

 

模仿是追上標(biāo)桿的最快方法，而創(chuàng)新是超越標(biāo)桿引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的唯一方法。所以戰(zhàn)略制定的第二部分是創(chuàng)新焦點(diǎn)。目標(biāo)確定之后，要梳理支撐達(dá)成目標(biāo)的方式，尋找創(chuàng)新焦點(diǎn)。這包括未來(lái)業(yè)務(wù)的組合，創(chuàng)新模式和資源匹配。現(xiàn)有的業(yè)務(wù)哪些可能要砍掉？哪些要持續(xù)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，保障未來(lái)的發(fā)展？哪些是新的領(lǐng)域要進(jìn)入，包括新的市場(chǎng)、新的產(chǎn)品、新拓展的客戶(hù)。這些新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？我們的參與空間是多少？創(chuàng)新的領(lǐng)域包括產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，還有文化管理創(chuàng)新。不僅要關(guān)注當(dāng)前核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)，確保公司在區(qū)域/大客戶(hù)等方面的可持續(xù)發(fā)展，還要從廣泛的資源中過(guò)濾想法，通過(guò)試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化。一般創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，但不創(chuàng)新就會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新等于創(chuàng)意+技術(shù)發(fā)明+商業(yè)開(kāi)發(fā)。創(chuàng)新可能是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也有可能是技術(shù)的創(chuàng)新。

 

（三）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

 

業(yè)務(wù)梳理，我們一般分為4種類(lèi)型。第一是成熟的業(yè)務(wù)、成熟的市場(chǎng)；第二是新的業(yè)務(wù)，成熟的市場(chǎng)；第三是成熟的業(yè)務(wù)、新的市場(chǎng)；第四就是新的業(yè)務(wù)、新的市場(chǎng)，也就是我們經(jīng)常講的新興機(jī)會(huì)（EBO）。這4種業(yè)務(wù)的梳理，每一個(gè)領(lǐng)域都要找到自己業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的空間和目標(biāo)，來(lái)印證我們戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性。

 

 

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)一般有六大要素。

 

第一個(gè)要素：客戶(hù)選擇。誰(shuí)是你的客戶(hù)？誰(shuí)不是？在該細(xì)分市場(chǎng)下，價(jià)值客戶(hù)有哪些特定的價(jià)值需求？根據(jù)客戶(hù)興趣需求和行動(dòng)、地域做細(xì)分，找到客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為。客戶(hù)選擇非常重要，決定了以后的所有投入。客戶(hù)選擇是戰(zhàn)略性的，也有階段性的戰(zhàn)術(shù)考慮，考慮自身能力及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在客戶(hù)選擇的過(guò)程中，遵循“嫌貧愛(ài)富”的原則，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜，客戶(hù)分類(lèi)和內(nèi)部各流程環(huán)節(jié)的投入要對(duì)齊。

 

第二個(gè)要素：價(jià)值主張。客戶(hù)憑什么選我？首先要看我們給客戶(hù)呈現(xiàn)的價(jià)值是什么，是公司的產(chǎn)品服務(wù)相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給客戶(hù)帶來(lái)的獨(dú)特價(jià)值。我們的價(jià)值主張和客戶(hù)的需求是否吻合？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶(hù)的最終需求為導(dǎo)向。其次考慮我們價(jià)值的獨(dú)特性和影響力，客戶(hù)是否真正認(rèn)可？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否能夠幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)增值和收益？從這些領(lǐng)域去思考，性能、成本、質(zhì)量、可靠性、便捷性等等。早期中國(guó)的電信市場(chǎng)之所以選擇華為，就是因?yàn)槿A為在服務(wù)方面響應(yīng)迅速，價(jià)格便宜。這就是華為當(dāng)時(shí)的價(jià)值呈現(xiàn)。價(jià)值主張就是客戶(hù)發(fā)自?xún)?nèi)心想要的東西。比如女士都喜歡LV的包，LV賣(mài)的不是包，賣(mài)的是別人羨慕你的心情。LV就抓住了這種客戶(hù)心理，從而定位自己的價(jià)值主張。

 

第三個(gè)要素：價(jià)值獲取。即我們經(jīng)常講的商業(yè)模式，獲取收益的方式。這包括賣(mài)掉產(chǎn)品賺利潤(rùn)、融資、投資、股權(quán)分享等。為客戶(hù)呈現(xiàn)了自己的價(jià)值，還要考慮怎么獲取自己的價(jià)值？依靠什么吸引客戶(hù)并獲取利潤(rùn)，以及其他的盈利模式，計(jì)算我們的收入利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。

 

第四個(gè)要素；活動(dòng)范圍。這里講的活動(dòng)范圍，是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中我們的角色和范圍，要做什么、不做什么。哪些自己做，哪些是供應(yīng)商與合作伙伴做？選擇的重心就是要聚焦核心和關(guān)鍵的領(lǐng)域。華為公司188,000多人，研發(fā)人員占45%，銷(xiāo)售與服務(wù)占35%，管理人員占10%，剩下只有10%是生產(chǎn)制造。10%的制造人員，只做核心部件的制造、整機(jī)的裝備和調(diào)試，其他零部件生產(chǎn)和制造都是讓供應(yīng)商和合作伙伴去做。所以華為能夠聚焦主航道，持續(xù)投入研發(fā)。

 

第五個(gè)要素：戰(zhàn)略控制。構(gòu)造企業(yè)的護(hù)城河，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法超越。戰(zhàn)略控制又稱(chēng)為價(jià)值轉(zhuǎn)移點(diǎn)，保證企業(yè)的連續(xù)性運(yùn)作。怎樣保證自己在價(jià)值鏈中持續(xù)有存在價(jià)值？核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略性控制點(diǎn)是什么？要抓住產(chǎn)業(yè)鏈演變的關(guān)鍵點(diǎn)。一是踩準(zhǔn)客戶(hù)需求的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，保護(hù)利潤(rùn)。最初級(jí)的就是控制成本，最高境界是引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，構(gòu)建領(lǐng)先的管理體系，持續(xù)產(chǎn)出。二是客戶(hù)對(duì)我們的認(rèn)可度如何。

 

第六個(gè)要素：風(fēng)險(xiǎn)管理。從全面的視角審視潛在的風(fēng)險(xiǎn)，一般有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、外部風(fēng)險(xiǎn)。如何管理和應(yīng)對(duì)？處理的方式一般是規(guī)避，有些規(guī)避不了就只能承受，盡量減小風(fēng)險(xiǎn)。

 

 

第三問(wèn)：怎么去？從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行管理

 

戰(zhàn)略制定完成以后，就要進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行。首先，要找到為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)及新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需要采取哪些關(guān)鍵任務(wù)。在運(yùn)作的過(guò)程中，從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)到關(guān)鍵任務(wù)，中間還缺少一個(gè)管理工具，所以華為引進(jìn)了業(yè)界的一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理模型，主要是提煉關(guān)鍵成功要素和成功要素的衡量指標(biāo)。支撐業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素是什么？這個(gè)要素要怎么衡量？怎么通過(guò)關(guān)鍵要素找關(guān)鍵任務(wù)？從關(guān)鍵任務(wù)中識(shí)別重點(diǎn)工作，把重點(diǎn)工作按照項(xiàng)目管理的方式去做，這就是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的全過(guò)程。

 

戰(zhàn)略執(zhí)行最重要的是承接關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)要通過(guò)組織、人才、激勵(lì)和文化氛圍來(lái)實(shí)現(xiàn)。除了關(guān)鍵任務(wù)之外，后面這部分都是人力資源管理的內(nèi)容。很多人認(rèn)為人力資源管理就應(yīng)該是人力資源管理部門(mén)做的，其實(shí)人力資源管理部門(mén)只負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)大家開(kāi)展人力資源管理的工作，只是作為一種工具方法的指導(dǎo)而存在。在華為，人力資源管理的第一責(zé)任人是各級(jí)主管。因?yàn)閼?zhàn)略制定以后就要靠組織、人才、文化氛圍來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些工作都需要各級(jí)一把手來(lái)做。

 

要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題是什么？如何通過(guò)對(duì)組織形態(tài)、組織規(guī)模、組織績(jī)效的規(guī)劃與管理、組織運(yùn)作來(lái)支撐戰(zhàn)略執(zhí)行。組織又是由人構(gòu)成的，所以我們的關(guān)鍵人才如何獲取？他們的布局是什么？有哪些保護(hù)的措施？戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)關(guān)鍵崗位和人才布局有什么要求？目前的關(guān)鍵崗位和人才布局是否支撐戰(zhàn)略執(zhí)行？如何通過(guò)人才的獲取和管理來(lái)支持戰(zhàn)略執(zhí)行。要留住人才就需要激勵(lì)，戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對(duì)激勵(lì)的具體需求是什么？如何通過(guò)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，來(lái)激活組織、導(dǎo)向奮斗、保留人才，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)候我們?nèi)绾螌?dǎo)向文化，如何有效傳承公司的核心價(jià)值觀？如何建立適應(yīng)于產(chǎn)業(yè)或當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的工作氛圍？如何促進(jìn)干部持續(xù)奮斗，不懈怠、不腐敗？

 

 

（一）關(guān)鍵任務(wù)的識(shí)別

 

從戰(zhàn)略目標(biāo)到關(guān)鍵任務(wù)，中間的過(guò)程就是戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼就是把高大上的目標(biāo)分解成組織和個(gè)人的業(yè)務(wù)、責(zé)任。戰(zhàn)略解碼一般有兩種方式。

 

第一種方法叫戰(zhàn)略執(zhí)行管理方法(BEM)，戰(zhàn)略制定以后，要找到關(guān)鍵成功要素和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，支撐關(guān)鍵成功要素的實(shí)現(xiàn)。細(xì)化為年度的關(guān)鍵目標(biāo)和措施、年度重點(diǎn)工作和重點(diǎn)任務(wù)。然后用項(xiàng)目的方式來(lái)管控執(zhí)行。

 

 

BEM解碼的過(guò)程包括：1.SP階段導(dǎo)出戰(zhàn)略達(dá)成的關(guān)鍵成功要素（KSF）和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，選擇戰(zhàn)略衡量指標(biāo)落入KPI，牽引KPI對(duì)齊戰(zhàn)略。2. 對(duì)齊KSF，導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)。3. 按工作相關(guān)性原則，識(shí)別、組合形成年度重點(diǎn)工作。4. 識(shí)別導(dǎo)出重點(diǎn)工作子項(xiàng)目。這張圖，上半部分是戰(zhàn)略規(guī)劃，下半部分是年度規(guī)劃。做年度規(guī)劃的邏輯就是如此。

 

基于這個(gè)方法，通過(guò)戰(zhàn)略解碼找到關(guān)鍵成功要素，再確定關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)如何實(shí)現(xiàn)？一般要通過(guò)這個(gè)邏輯：從差距到關(guān)鍵成功要素，再到戰(zhàn)略意圖、期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，來(lái)尋找關(guān)鍵任務(wù)及責(zé)任矩陣。關(guān)鍵任務(wù)找到之后，接著確立執(zhí)行措施，這包括里程碑的設(shè)置、內(nèi)外部的依賴(lài)關(guān)系處理等等。

 

關(guān)鍵任務(wù)支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，尤其是戰(zhàn)略追求的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行上需要實(shí)施哪些關(guān)鍵任務(wù)，主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措，可以從以下幾個(gè)方面的思考：一、市場(chǎng)增長(zhǎng)與格局；二、解決方案平臺(tái)與關(guān)鍵技術(shù)；三、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；四、新機(jī)會(huì)孵化；五、精細(xì)化經(jīng)營(yíng)；六、競(jìng)爭(zhēng)與合作策略；七、能力建設(shè)等。這幾個(gè)維度可以識(shí)別支撐我們的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵任務(wù)有哪些。

 

第二種戰(zhàn)略解碼方法是頭腦風(fēng)暴，即高績(jī)效組織建設(shè)方法（OTB）。通過(guò)頭腦風(fēng)暴，承接上級(jí)戰(zhàn)略，找到本級(jí)組織的目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)。明確團(tuán)隊(duì)價(jià)值、工作重點(diǎn)、相互依賴(lài)關(guān)系，從而使戰(zhàn)略可以清晰傳遞到每個(gè)成員。以高績(jī)效執(zhí)行，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這時(shí)候就是大家一起拍腦袋來(lái)做決策，思想碰撞，找到共識(shí)的重點(diǎn)任務(wù)和目標(biāo)。一般通過(guò)從輸入、過(guò)程到目標(biāo)的流程，形成各級(jí)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。設(shè)定團(tuán)隊(duì)的方向目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)未來(lái)12個(gè)月的優(yōu)先重點(diǎn)工作，形成團(tuán)隊(duì)責(zé)任矩陣，制定團(tuán)隊(duì)規(guī)則。

 

（二）構(gòu)建以客戶(hù)為中心的流程化組織

 

戰(zhàn)略執(zhí)行除了關(guān)鍵任務(wù)之外，第二步就是需要組織的推動(dòng)，要從內(nèi)部和客戶(hù)兩個(gè)角度思考未來(lái)需要的組織。客戶(hù)層面，要求組織快速高效方便；內(nèi)部要提高效率。組織管理一般分為組織形態(tài)、組織規(guī)模和職位管理，以及組織績(jī)效。

 

 

什么是組織？為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，具有一定的流程，承擔(dān)一定責(zé)任的，一個(gè)決策的整合體。組織的本質(zhì)就是職責(zé)、權(quán)力、資源的合理分配。所以有些企業(yè)要自下而上變革組織，實(shí)現(xiàn)起來(lái)很難。因?yàn)榻M織是一把手工程，涉及到權(quán)力資源的重新分配，如果一把手不推動(dòng)，很難進(jìn)行。

 

華為組織變革的方向是構(gòu)建以客戶(hù)為中心的流程化組織。首先要找到端到端的流程，圍繞流程去構(gòu)建組織。所謂流程型組織就是沿著流程，進(jìn)行權(quán)力資源和責(zé)任分配。一個(gè)企業(yè)的組織主要應(yīng)該是流程化組織，同時(shí)也存在著功能性組織。組織的最好的樣本是軍隊(duì)，軍隊(duì)的組織分為主戰(zhàn)和主建，主戰(zhàn)的就負(fù)責(zé)打仗，就是流程化組織；主建的是負(fù)責(zé)基礎(chǔ)建設(shè)，就是功能化組織。

 

1.支持端到端流程化運(yùn)作的組織有七個(gè)要素：責(zé)任分工。戰(zhàn)役指揮重心下沉一線，后方聚焦戰(zhàn)略制定方向把握及資源建設(shè)與調(diào)配；

2.權(quán)力授予，管理權(quán)和指揮權(quán)分離；

3.組織配置方面，前端精兵組織，根據(jù)作戰(zhàn)需要模塊化剪裁和調(diào)整一線組織；

4.資源布局，推進(jìn)人才基于市場(chǎng)資源獲取性和貼近客戶(hù)的要求，快速響應(yīng)；

5.能力建設(shè)，瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略方向，以任職資格牽引系統(tǒng)的規(guī)劃和牽引、能力建設(shè)；

6.流程運(yùn)作方面，作戰(zhàn)流程是面對(duì)復(fù)雜多變不確定的環(huán)境，基于場(chǎng)景化剪裁，聚焦勝利。職能流程則嚴(yán)謹(jǐn)全面，保證合法合規(guī)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；

7.信息系統(tǒng)支撐，打仗時(shí)前后方各級(jí)將領(lǐng)信息要一致，要構(gòu)建即時(shí)交互的信息環(huán)境，保證各級(jí)指揮官在任何時(shí)間地點(diǎn)，快速獲取完成任務(wù)需要的信息，及時(shí)對(duì)作戰(zhàn)環(huán)境形成共同的理解。

 

 

華為公司也經(jīng)歷了組織變革，從原來(lái)中央集權(quán)的方式，改變成一線運(yùn)用權(quán)力指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、聚焦目標(biāo)；后方把握方向、制定戰(zhàn)略，形成良好的支持平臺(tái)，從而聚焦價(jià)值創(chuàng)造，簡(jiǎn)化管理。華為公司組織構(gòu)建的主要原則就是小前端大平臺(tái)、指揮權(quán)力與管理權(quán)分離。指揮權(quán)前移，管理權(quán)主要體現(xiàn)在服務(wù)支撐和能力建設(shè)。最后實(shí)現(xiàn)的是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，以“鐵三角”為作戰(zhàn)單元。前方放開(kāi)手，后方手放開(kāi)。就形式來(lái)看，華為的組織呈現(xiàn)成一個(gè)高效的“蛇形”流程化組織。蛇頭靈活出擊，蛇身有力支撐。最后實(shí)現(xiàn)的結(jié)果就是權(quán)力向前傾斜，使得面向客戶(hù)界面的作戰(zhàn)單元權(quán)力越來(lái)越大；資源向后聚集，使得提供炮火支援的平臺(tái)能力越來(lái)越強(qiáng)。

 

（三）人才管理機(jī)制

 

戰(zhàn)略執(zhí)行的第三個(gè)要素是人才。以“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織能力、人才需求”三點(diǎn)一線，在戰(zhàn)略中識(shí)別對(duì)人才的需求，同時(shí)兼顧人才的數(shù)量和質(zhì)量，以及關(guān)鍵人才及技能提升和人才結(jié)構(gòu)的合理性。這包括：1.關(guān)鍵干部與專(zhuān)家的領(lǐng)域和地域分布是否支撐未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？2.當(dāng)前員工隊(duì)伍的層級(jí)分布是否合理，準(zhǔn)備如何優(yōu)化？3.自有/外包的配比是否合理？

 

華為人才管理的機(jī)制是：吸引人才，尊重人才，激發(fā)人才，但是不遷就人才。不遷就人才的前提就是有人才的儲(chǔ)備。華為人才儲(chǔ)備實(shí)行的是長(zhǎng)板凳計(jì)劃，辦公室門(mén)口就有人等著，你不干有的是人干。在人才獲取方面，構(gòu)建以院校優(yōu)秀畢業(yè)生為主體、業(yè)內(nèi)專(zhuān)才為補(bǔ)充、高端專(zhuān)家為關(guān)鍵的綜合人才獲取機(jī)制，廣納天下英才為我所用。在專(zhuān)業(yè)化方面，構(gòu)建公司專(zhuān)家體系、尊重與鼓勵(lì)專(zhuān)家積極貢獻(xiàn)；提倡工匠精神、增強(qiáng)實(shí)操類(lèi)員工的貢獻(xiàn)價(jià)值感。在驅(qū)動(dòng)力方面，建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力工資體系、短期激勵(lì)體現(xiàn)績(jī)效結(jié)果、長(zhǎng)期激勵(lì)分享公司發(fā)展成果的薪酬結(jié)構(gòu)，及時(shí)回報(bào)人才的創(chuàng)造貢獻(xiàn)。在人才梯隊(duì)方面，堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰的賽馬文化，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出，及時(shí)清理低績(jī)效與惰怠員工。在學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，華為員工對(duì)自我發(fā)展負(fù)責(zé)，任職資格牽引，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、實(shí)踐發(fā)展的方式提升人才的崗位技能，從而構(gòu)建了完善的人才管理體制。

 

有人問(wèn)我，華為的人單邊作戰(zhàn)能力怎么樣？你們是靠平臺(tái)還是單兵作戰(zhàn)能力？我說(shuō)，這兩方面都有，正因?yàn)槿A為有這樣的平臺(tái)，人員進(jìn)來(lái)就會(huì)變成人才，必須提升自我。這就叫“蓬生麻中，不扶自直”。你要是不長(zhǎng)成，就沒(méi)有空氣和養(yǎng)分。只要機(jī)制建設(shè)得成功，就能把秀才變成士兵，把士兵變成班長(zhǎng)，把班長(zhǎng)變成將軍。

 

 

人才的成長(zhǎng)除了機(jī)制之外，還有環(huán)境與氛圍。華為對(duì)于干部隊(duì)伍，能夠主動(dòng)識(shí)別、大膽使用、合理流動(dòng)，讓優(yōu)秀干部加快成長(zhǎng)，形成看得清、拔得起、流得動(dòng)的環(huán)境。華為的專(zhuān)家隊(duì)伍，不斷優(yōu)化人才管理機(jī)制，讓優(yōu)秀人才找得到、進(jìn)得來(lái)、用得好、留得住。華為的人才管理機(jī)制，主要集中于人才的選、用、留、育、管。我們通常說(shuō)的選、用、育、留，已經(jīng)過(guò)時(shí)了。

 

干部隊(duì)伍是人才梯隊(duì)的火車(chē)頭，只要政治路線確定以后，干部就是決定因素。華為對(duì)干部的要求，堅(jiān)持從成功實(shí)踐中去選擇干部，讓更多有使命感和責(zé)任感，具備戰(zhàn)略洞察能力和決斷力、戰(zhàn)略管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志和自我犧牲精神的干部，走上更加重要的崗位。

 

（四）激勵(lì)管理框架

 

 

圍繞提升績(jī)效效果，激活組織和員工，激勵(lì)管理需要全面的結(jié)構(gòu)性思考。激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是為了讓人才更好地活著、存在，延續(xù)生產(chǎn)力。非物質(zhì)激勵(lì)是為了體現(xiàn)存在的感覺(jué)，讓人才更有存在感。所以一般不但要做物質(zhì)激勵(lì)，還要做非物質(zhì)激勵(lì)。我們鼓勵(lì)大家做各種頒獎(jiǎng)晚會(huì)，目的就是為了彰顯存在感。物質(zhì)激勵(lì)是讓付出得到回報(bào)，非物質(zhì)激勵(lì)是讓別人覺(jué)得自己活得很好，從而鼓勵(lì)人才，進(jìn)行自我成長(zhǎng)、自我進(jìn)取。當(dāng)然非物質(zhì)的基礎(chǔ)是建立在物質(zhì)基礎(chǔ)之上的，精神文明要在適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)文明基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建起來(lái)。

 

一個(gè)企業(yè)可分配的物質(zhì)激勵(lì)，是收入減掉非雇員成本與費(fèi)用，等于可供分享的利益。這利益一部分是分給勞動(dòng)所得，一部分是分給資本所得。這兩部分各自要分多少？華為的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)閯?chuàng)造價(jià)值的主體是勞動(dòng)，所以勞動(dòng)所得是資本所得的三倍。勞動(dòng)所得，就是工資獎(jiǎng)金福利，資本所得就是員工的股票收益。這樣分配的第一刀就切出來(lái)了。接下來(lái)再?gòu)牡赜颉�區(qū)域、機(jī)關(guān)層面分。

 

 

任何組織和個(gè)人的物質(zhì)回報(bào)，都是按比例來(lái)源于價(jià)值創(chuàng)造。華為分配的原則是獲取分享制，多勞多得，鼓勵(lì)沖鋒。華為所有的錢(qián)來(lái)自于項(xiàng)目，項(xiàng)目的達(dá)成可以生成獎(jiǎng)金，超目標(biāo)超計(jì)劃完成的項(xiàng)目可以加速生成獎(jiǎng)金。所以大家都積極參與項(xiàng)目，因?yàn)椴粎⑴c就沒(méi)有獎(jiǎng)金。華為分配的原則是按照責(zé)任結(jié)果分，學(xué)歷、知識(shí)、工齡，都不是回報(bào)的要素。只有做出了貢獻(xiàn)，才能得到相應(yīng)物質(zhì)回報(bào)，以及在公司里獲取的機(jī)會(huì)。干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，仍然是基于貢獻(xiàn)。績(jī)效是分水嶺，華為現(xiàn)在激勵(lì)的原則和導(dǎo)向是，要在員工最佳時(shí)期給他最好的角色，讓他做出最佳的貢獻(xiàn)，得到最合理的回報(bào)，及時(shí)賺到錢(qián)。

 

個(gè)體和群體的饑餓感是激活組織創(chuàng)造價(jià)值的合力。企業(yè)的管理，分好了錢(qián)，管理的一大半就解決了。我有個(gè)朋友，經(jīng)營(yíng)了一家五六十億的公司，他曾經(jīng)在2016年創(chuàng)新大會(huì)上遇到我們老板，就問(wèn)我們老板：“我們也招了一些華為的人，他們很努力，加班加點(diǎn)，但是卻沒(méi)有創(chuàng)造出像在華為時(shí)一樣的業(yè)績(jī)，要怎么去激勵(lì)呢？”任老板的回答只有三個(gè)字：分好錢(qián)。

 

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)要并重，不能老是講教育、文化、使命。用尊重、信任、機(jī)會(huì)、榮譽(yù)可以激發(fā)員工的責(zé)任心和使命感。但前提是他們要活下去，活得有尊嚴(yán)。用合理的價(jià)值分配，才能撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造。公平分配很重要，及時(shí)分配更重要，有制度保障的分配是最重要的。有了制度保障，員工就會(huì)聚焦工作，干好自己的業(yè)務(wù)，做出越來(lái)越大的貢獻(xiàn)，公司實(shí)現(xiàn)更大的收益，員工獲得更高的收入。華為一直鼓勵(lì)員工多勞多得，多掙錢(qián)。只有這樣做了，員工才能從用力工作變成用心工作。天天加班往往是用身體的勤奮，掩蓋了大腦的懶惰。要讓員工發(fā)自?xún)?nèi)心的把這個(gè)工作干好，通過(guò)責(zé)任感來(lái)驅(qū)使人才。

 

（五）文化與組織氛圍

 

一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀和文化，是一個(gè)企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)企業(yè)調(diào)節(jié)行為的規(guī)范，也是一個(gè)企業(yè)促進(jìn)內(nèi)外部關(guān)系的原則。華為的核心價(jià)值觀就三句話。第一句，以客戶(hù)為中心，這是用來(lái)調(diào)節(jié)外部關(guān)系；第二句，以?shī)^斗者為本，這是用來(lái)調(diào)節(jié)內(nèi)部關(guān)系。第三句，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，這是用來(lái)激發(fā)組織活力。同時(shí)，核心價(jià)值觀也是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了分歧的時(shí)候，就回到核心價(jià)值觀，是不是為客戶(hù)在創(chuàng)造價(jià)值？當(dāng)內(nèi)部分配和價(jià)值評(píng)價(jià)出現(xiàn)困境的時(shí)候，回到核心價(jià)值觀，是不是以?shī)^斗者為本？以?shī)^斗者為本，就是以責(zé)任和貢獻(xiàn)為本，這是華為判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)。

 

華為公司的員工并沒(méi)有天生的注入奮斗的基因，并沒(méi)有那么“高尚”。是由于機(jī)制和氛圍的引導(dǎo)績(jī)效管理的要求，才形成了華為的奮斗文化。最近任總提出，要繼續(xù)鏟除平庸，不自我進(jìn)取、不改進(jìn)、達(dá)不到任職要求、工作態(tài)度不好，這些人要及時(shí)鏟掉，才能激發(fā)組織活力。華為每年例行5%的末位淘汰制。對(duì)員工的績(jī)效、勞動(dòng)態(tài)度、任職能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這三項(xiàng)其中任何一項(xiàng)出現(xiàn)問(wèn)題，都有可能被淘汰。經(jīng)過(guò)這樣的制度，訓(xùn)練過(guò)的員工，即便華為員工離開(kāi)了華為，依然能夠發(fā)光發(fā)熱。

 

建設(shè)好的組織氛圍，可以極大地發(fā)揮員工的潛力，提高組織績(jī)效和產(chǎn)出。在激發(fā)組織活力方面，華為實(shí)行賽馬機(jī)制。首先讓員工自己跟自己比，找改進(jìn)。如果作為干部，今天定的目標(biāo)比昨天還低，那么他本身就是平庸的，要被淘汰。其次，跟目標(biāo)比找差距。賽馬機(jī)制能夠保持組織持續(xù)的活力和戰(zhàn)斗力。華為的核心價(jià)值觀很簡(jiǎn)單，不像其他企業(yè)那樣很復(fù)雜但是沒(méi)有什么用。

06

沒(méi)能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略就是吹牛皮，能實(shí)現(xiàn)的吹牛就是戰(zhàn)略

 

簡(jiǎn)單回顧一下戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的流程。戰(zhàn)略制定，首先從找差距開(kāi)始，然后做戰(zhàn)略規(guī)劃（五看）。戰(zhàn)略執(zhí)行，從做戰(zhàn)略意圖（愿景、目標(biāo)）開(kāi)始，然后找創(chuàng)新焦點(diǎn)，做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之后做關(guān)鍵任務(wù)的梳理，通過(guò)戰(zhàn)略解碼去思考關(guān)鍵任務(wù)、年度關(guān)鍵任務(wù)。然后做組織的管理、人才的機(jī)制的構(gòu)建。最后是文化與氛圍。

 

 

在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的全過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀要貫穿始終。領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)袖要素的判斷方向，是影響別人自動(dòng)自發(fā)跟隨你的能力。領(lǐng)導(dǎo)力決定了別人跟隨你選定的方向和目標(biāo)，所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。在執(zhí)行的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力要把握方向，堅(jiān)定執(zhí)行。價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的文化和價(jià)值觀，不只是那些貼在墻上或念在嘴里的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)，那只是承載價(jià)值觀的文字符號(hào)。價(jià)值觀里包含一個(gè)企業(yè)的追求，包括愿景、使命和戰(zhàn)略。價(jià)值觀是我們的初心。

 

同時(shí)，戰(zhàn)略也不是一成不變的，戰(zhàn)略制定是一個(gè)不斷優(yōu)化的過(guò)程。每年都要關(guān)注市場(chǎng)的動(dòng)向，以及市場(chǎng)不確定帶來(lái)的影響，及時(shí)調(diào)整。說(shuō)到底，在正確的時(shí)間，用正確的方法，做正確的事情就叫戰(zhàn)略制定。

 

從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，通過(guò)制定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措，分解為業(yè)務(wù)規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，從SP到BP進(jìn)行解碼。通過(guò)管理者的領(lǐng)袖要素和分工，通過(guò)上下同心達(dá)成一致，達(dá)成一致之后又形成組織的管控要求和個(gè)人的目標(biāo)。這就是一個(gè)企業(yè)從戰(zhàn)略管控到執(zhí)行的整個(gè)機(jī)制。

 

戰(zhàn)略從哪里來(lái)？我們說(shuō)，沒(méi)有洞察就沒(méi)有方向，沒(méi)有方向就沒(méi)有思想，沒(méi)有思想就沒(méi)有理論，沒(méi)有理論就沒(méi)有戰(zhàn)略。最后有句話送給大家：“沒(méi)能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略就是吹牛皮，能實(shí)現(xiàn)的吹牛就是戰(zhàn)略。”關(guān)鍵問(wèn)題在于能不能實(shí)現(xiàn)。