黃衛(wèi)偉：華為戰(zhàn)略的兩個要點補充
2023-12-10 10:00:53 來源：華夏基石 點擊：
1華為商業(yè)模式：“深淘灘，低作堰”我們在編《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》時，特別提煉過，華為的商業(yè)模式就是“深淘灘，低作堰”。“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，通常被
華為有沒有商業(yè)模式呢？華為其實有商業(yè)模式，只是任總沒有系統(tǒng)地闡述過自己的商業(yè)模式，但分散在不同的講話里。我們在編《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》時，特別提煉過，華為的商業(yè)模式就是“深淘灘，低作堰”。
都江堰千年不毀，到今天已經(jīng)兩千多年了還在發(fā)揮作用。“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，通常被人看作是都江堰長盛不衰的訣竅。任總對這個準(zhǔn)則給出了他的經(jīng)濟(jì)解釋：“深淘灘，低作堰”就是確保增強對核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖，同時不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)等。
華為在研發(fā)、技術(shù)、管理變革上的持續(xù)投入帶來的效益，直接體現(xiàn)在損益表上，就是銷售毛利率。通信產(chǎn)業(yè)本身的毛利率是被國外跨國公司推上去的，跨國公司進(jìn)入中國市場以后，以利潤最大化為目標(biāo)，使得行業(yè)的毛利率持續(xù)較高。華為借著這個勢頭上來以后，在跨國公司賣的高價基礎(chǔ)上把價格壓下來。雖然賣的價格比跨國公司低一些，但毛利空間還可以。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展紅利不會一直持續(xù)，后來，華為的毛利率靠研發(fā)和管理來支撐，直到現(xiàn)在，華為在管理上還在持續(xù)地變革。我曾是管理變革顧問小組的組長，參加過管理變革項目辦公室例會。我們測算過管理變革的效益，華為現(xiàn)在整體的毛利空間和毛利率，和競爭對手、友商愛立信（愛立信是標(biāo)桿，也是世界領(lǐng)先的企業(yè)）比的話，華為在銷售毛利率上比愛立信高10.5%，也就是說，華為的銷售成本比愛立信低10.5%。
愛立信的優(yōu)勢是什么呢？美國市場不讓華為進(jìn)入，所以愛立信在美國市場的價格更高。而在歐洲市場上，由于有華為在，同時歐洲運營商把中興也拉進(jìn)來，使得歐洲市場的競爭更充分。在這樣的情況下，華為的銷售成本能做到更低，主要是研發(fā)的貢獻(xiàn)。
反過來看，由于毛利空間相對較大，在研發(fā)的投入上，在戰(zhàn)略市場的投入上，在IT和管理變革的投入上，華為就有更大的空間。
在管理變革上，華為也一直在向愛立信學(xué)習(xí)。愛立信在管理變革上曾經(jīng)用9年時間，提出“4個1”的目標(biāo)：第一個“1”是從合同簽訂到合同錄入，即合同的前處理，愛立信用時1天。整個周期簽了以后，前處理如能省到只用1天，就能把省下來的時間用到交付和供應(yīng)鏈上；第二個“1”是愛立信的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)周期為1周，即合同轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈，包括采購、制造，一直到成品庫、倉庫的周期是1周；第三個“1”是在全球的物流周期為1個月，盡可能用低價的運輸方式，這跟愛立信在全世界的站點布局有關(guān)系，保證1個月到站點；第四個“1”是軟件下載時間為1分鐘，設(shè)備安裝完成之后，軟件下載1分鐘。
在移動產(chǎn)品、無線產(chǎn)品上要實現(xiàn)“4個1”目標(biāo)，愛立信做了9年，目前還沒全部實現(xiàn)。華為把這個學(xué)來以后，自己加了一個“1”，就是“5個1”，這個后加的“1”就是站點的安裝周期是1個月，實現(xiàn)1個月交付。
在開始啟動“5個1”的時候，實際差距是多大呢？合同前處理周期，華為當(dāng)時的平均水平是7.8天，愛立信是1天，差這么多。華為現(xiàn)在是4天多，還沒有達(dá)到1天，還在不斷地改進(jìn)，主要是靠配置的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，來縮短前處理周期。這不僅僅是供應(yīng)鏈的問題，從研發(fā)環(huán)節(jié)就要開始做。
交付周期，愛立信是1個月，當(dāng)時華為是3個月，現(xiàn)在正在不斷壓縮。這個也不是說僅僅交付得快就行了，還要安裝得快，主要和整個供應(yīng)鏈的布局有關(guān)系。比如說在歐洲，原來是通過歐洲貨運中心發(fā)往各國的中心倉，中心倉再往站點配送。站點最終的配置只有在1個月之前才能夠定下來，就是說這個時間不可能提前，所以是以三級配送的方式來供應(yīng)。現(xiàn)在可以做到站點一旦定下配置，直接從供應(yīng)中心往站點發(fā)貨，取消中心倉的層次，直接發(fā)貨，用時2周，加上1周的安裝周期，合計交付周期不超過1個月。
軟件下載，原來華為是2天，愛立信是1分鐘，這個差距很大。現(xiàn)在華為也趕上來了。
加上供應(yīng)鏈的周期，華為提出“5個1”目標(biāo)。我曾經(jīng)側(cè)面問過分管供應(yīng)鏈的副總裁：“愛立信為什么做‘4個1’？”他說他問過愛立信負(fù)責(zé)管理變革的主管，回答是要釋放現(xiàn)金流，周期縮短了以后，周轉(zhuǎn)就快了，大量的現(xiàn)金流就被釋放了，而不是只在賬面上。所以華為做好“5個1”的話，在世界上包括存貨和應(yīng)收賬款，整個能釋放出50億美元的現(xiàn)金流，不光是人工的節(jié)約，工時的節(jié)約，現(xiàn)金流這塊也就好了。
華為在往高端市場走的同時，在低端市場上采取什么戰(zhàn)略呢？就是在戰(zhàn)略上不放棄低端市場。
克萊頓·克里斯坦森的名著《創(chuàng)新者的窘境》里提到：大企業(yè)為什么被顛覆？就是因為把低端市場這些增長率低、利潤很薄的甚至虧損的業(yè)務(wù)剝離了，賣掉了，放棄了，收縮了。這樣的做法對于股市和資本市場來說，股價上升，組合優(yōu)化。同時也帶來了問題，這些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)可能是不盈利或者微利的，可這些產(chǎn)品服務(wù)的客戶群應(yīng)不應(yīng)當(dāng)放棄？從產(chǎn)品角度來選，似乎是應(yīng)當(dāng)放棄，但這些客戶群應(yīng)不應(yīng)當(dāng)放棄，這是戰(zhàn)略性的問題。波士頓矩陣沒有回答這個問題，只是從盈利性、成長性和企業(yè)價值、市值的角度去考慮，這就帶來了問題。
很多大公司都是這樣被顛覆的，所以不能再重復(fù)西方公司的宿命，怎么做呢？
在20世紀(jì)90年代，跨國的通信設(shè)備制造商（7國8制）紛紛地往移動轉(zhuǎn)型，而開始放棄固網(wǎng)（即固定電話、固定通信），不在固網(wǎng)投入，不做進(jìn)一步的研究和開發(fā)，而且把它當(dāng)做“瘦狗”業(yè)務(wù)，像愛立信甚至干脆就賣掉了固網(wǎng)業(yè)務(wù)。但華為沒有這么做，而是在往移動轉(zhuǎn)型的同時，并不放棄固網(wǎng)市場。事實證明，這是華為之所以能成長起來的一個原因。
移動業(yè)務(wù)紅火了十幾年，但現(xiàn)在愛立信卡住了。為什么卡住了？因為無線設(shè)備的增長是周期性的，是增量性的。一旦市場容量飽和了，4G到5G之間要隔10年，這個期間怎么實現(xiàn)增長？普遍的做法是利用存量市場靠服務(wù)來賺錢。但是做服務(wù)有一個問題——服務(wù)是人力密集型，做服務(wù)就得加人。在做績效考核測算時發(fā)現(xiàn)，從數(shù)據(jù)上來看，愛立信服務(wù)占比提高，已經(jīng)達(dá)到36%。但所帶來的結(jié)果，一是銷售利潤率在下滑，降到5.5%；二是人均銷售收入和人均毛利在下滑，人增加了，能力沒有增加，收入的增長速度趕不上人員的增長速度，所以效率下降。
這也提醒了華為。因此，華為在服務(wù)上一直做得很謹(jǐn)慎，不是用加人的方式實現(xiàn)服務(wù)收入的增長，而是用遠(yuǎn)程的維護(hù)和服務(wù)的產(chǎn)品化來提供解決方案，以及用人工智能來解決自己網(wǎng)絡(luò)的問題，即前文提及的“自己的降落傘自己先跳”。這樣，華為的服務(wù)就走得非常穩(wěn)，服務(wù)的效率也比較好。2015年服務(wù)的訂貨已經(jīng)超過100億美元，銷售收入是83億美元。2016年服務(wù)銷售收入可能超過100億美元。
華為不放棄低端市場，但是低端市場的產(chǎn)品利潤率很低，怎么解決這個問題？任總提出：低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、生命周期內(nèi)免維護(hù)。這樣的話，低端產(chǎn)品雖然毛利率很低，但把產(chǎn)品成本通過標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、大規(guī)模定制的方式降下來，維護(hù)成本就降下來了。
任總當(dāng)時打了個比方，說世界上什么產(chǎn)品是最標(biāo)準(zhǔn)的、最免維護(hù)的產(chǎn)品，他從兜里掏出100元鈔票來，說就是鈔票，鈔票就是最標(biāo)準(zhǔn)的、最免維護(hù)的，損壞了就到銀行換一張就解決了。華為的低端產(chǎn)品就要做成這樣，在流水線上像印鈔票一樣印低端產(chǎn)品，用這種模式使得華為在低端市場上也不輕易放棄。整體上，從低端到高端之間，形成一個防火墻戰(zhàn)略。
其實，標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、生命周期內(nèi)免維護(hù)的解決方案，這也是創(chuàng)新。這個創(chuàng)新的難度并不亞于前沿性的技術(shù)創(chuàng)新。如何在成本特別是人工成本這么高的情況下，把低端產(chǎn)品做好，在低端市場設(shè)置一個防火墻，使得低端市場的其他企業(yè)形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，起不來，從而不會威脅到中高端產(chǎn)品？
華為的做法就是經(jīng)營整個生態(tài)鏈。生態(tài)鏈怎么經(jīng)營？一是開放；二是和大家分享利益；三是“搭大船，傍大腕”，跟著主潮流走，自己不扛旗，包括5G的標(biāo)準(zhǔn)。5G最終是世界上一個標(biāo)準(zhǔn)， 5G標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在是英美之間的協(xié)調(diào)，其實中國沒有力量進(jìn)去，運營商參與5G標(biāo)準(zhǔn)制定沒有多大力量，主要是歐美在爭5G的主導(dǎo)權(quán)，而華為在5G上的策略是加大自己在基本專利上的份額，不扛旗，但是份額很高，然后形成專利的互換和專利的交易。
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