華為如何保持組織活力？
2023-12-11 19:49:09 來源： 點擊：
華為的戰略預備隊就是通過干部的高效流動（能上能下、能進能出、能左能右，能進能退和能死能活）來建立的極具戰斗力的組織體系之一。這一切都導向了華為公司核心價值觀的三句話：以客
人、財、物、信息四種要素中，重要的是人的要素；人的要素中，核心的是干部要素。
前線是帶兵打仗的將軍和英雄，后面是時刻準備著沖上去的戰略預備隊。
并且，這個流動不是為了流動而流動，不是為了不要形成圈子而流動，而是為了打勝仗而流動！
今天以華為公司為例與各位分享第四換——換血。主要內容分為兩部分：一是華為的人才流動機制，二是華為的戰略預備隊構建。
在我看來，判斷一個組織體系是否完善，可以用以下五個層面衡量：
第一個層面，看是否有一個無生命的管理體系。一個企業的無生命的管理體系建立好了，就不再依賴領導，而是依靠以客戶為中心的流程。這好比人的骨骼，人的骨髓。
第二個層面，看是否有高效流動的資源流。資源包括人、財、物、知識信息等，這些資源要組織在一起運轉起來。以往講現金流是企業的血液，今天我講人才尤其是干部作為一種血液該如何流動？
第三個層面，是看企業是否有長期堅持艱苦奮斗的氣魄。
第四個層面，是看企業追求的理念。比如是百年基業還是一錘子買賣？是活著是硬道理還是賺錢不擇手段？
第五個層面，也是最核心的，就是看企業的靈魂。是否以“以客戶為核心”。體、血、氣、念、魂，這五個層面，構成了華為有活力的組織體系。
在華為公司的概念中，做領導主要是做到“兩保”：第一保證方向的大致正確，第二保證組織的足夠活力，說的就是體、血、氣、念、魂這五個層面。
我認為，華為公司自1988年建立之后，戰斗隊形變革經歷了五個階段。
第一階段是創業階段。靠英雄主義、狼性文化，以及獻身精神，讓華為站了起來。
第二階段是企業文化建設階段。華為的隊伍依靠從英雄到管理、從狼性到狼狽機制，以及和人大教授合作制定《華為公司基本法》，建立了一支有文化、有追求的隊伍。
第三階段是管理體系建立階段。華為再次整編隊伍，吸收IBM公司等世界級公司的管理方法，進行了流程化的組織建設和職業化的干部隊伍建設，以及研發流程里的IPD（筆記俠注：集成產品開發，簡稱IPD，是一套產品開發的模式、理念與方法）和業務流程中的ISC（注：集成化供應鏈,簡稱ISC）。
第四階段是華為全球化階段。企業到一定規模和實力后，想要持續成長，就必須有一支長期堅持艱苦奮斗的隊伍，就要學美軍全球布局的組織體系。前有陸戰隊，后有重裝旅，前有鐵三角，后有預備隊。
第五階段是實現鳳凰涅磐的階段。華為超越了市場上的所有隊友，實現了技術領先，卻遇到了美國無理打壓。
目前兩三年，華為直面國際惡劣環境，思考的是如何生態化存活、紅藍軍配合、備胎計劃和戰略大轉移問題，“燒不死的鳥就是鳳凰”過去是對干部說的，現在是對整個華為公司說的。
這五個階段不同的戰略和戰斗隊形轉換，鍛煉出了一支鐵軍，對華為三十多年的發展產生了深遠的影響。
第一階段通過以“集體大辭職”活動和不拘一格降人才的方式，形成“能上能下”的機制。
第二階段通過“外部大創業”活動，讓干部員工決定要么留下做正規軍，要么出去創業做老板，形成了“能進能出”的機制。
第三階段通過“老員工大讓位”活動，不遷就有功的員工，不認資歷認貢獻，形成了“能左能右”的機制。
第四階段通過9000多名員工的“奮斗者大排隊”活動，形成了分配向奮斗者、貢獻者傾斜，給勞動者關愛、寬容的“能進能退”的活力機制。
第五階段通過19萬人“全體大動員”，打一場彪炳中國企業史冊的不屈戰，形成直面生存危機的“能死能活”的機制。
在這個過程中，華為由中國級企業，成長為國際級企業，再成長為全球級企業。
大家常說：鐵打的營盤流水的兵，華為公司組織變革的主線，就是以制度和文化的確定性和干部員工的流動性，來應對環境的不確定性。
環境永遠是在變化的，尤其是針對競爭力較弱的企業，這種變化就是威脅！
在不可把握和預測的不確定性，和可以把握和假設的確定性之間，企業形成了一系列有效機制，就能夠通過人員的流動性和戰斗隊形的不斷組合，應對各種不確定性。
華為的戰略預備隊就是通過干部的高效流動（能上能下、能進能出、能左能右，能進能退和能死能活）來建立的極具戰斗力的組織體系之一。這個組織還具有以下兩個具體機制：
- 一切繳獲要歸公；
- 一切行動聽指揮；
- 一切功勞要歸零；
- 一切員工要選擇；
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- 創業初期“反管理”；
- 組織化階段“反山頭”；
- 成功階段“反惰怠”；
- 高壓時期“反投降”；
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這一切都導向了華為公司核心價值觀的三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。
無論是一線戰斗隊伍，還是戰略預備隊，都是圍繞這個核心價值觀進行的。
在能上能下、能進能出、能左能右，能進能退和能死能活的基本機制下，華為的人才流動機制可以簡單歸納為“三制”：
第一個是輪崗制，比如干部類或專家類員工，一般三、五年一輪崗，不會過長期間工作在一個地方，常言道“人挪活、樹挪死”，不斷進步的人總要不斷適應新環境，接受新挑戰，學習新技術，輪崗機制有利于激活組織。
第二個是輪值制，華為公司有一個著名的輪值董事長（過去是輪值CEO）制度，三位輪值董事長，每半年一輪，一次安排三年。有些公司向華為學習，但一般堅持不了。
華為通過輪值，較好地解決了領導集體和集體領導運作中的普遍問題，輪值上來就統領全局，輪值下去就做好分管工作。這是華為公司“灰度管理理論”的一個典型做法。
第三個是成長選拔制，華為重視培訓考試，但更注重業績考核。你成長我選拔，你再成長我再往更高層次選拔。新進員工首先要做業務、文化培訓，并考試。但走上“戰場”之后是考核：看你上沒上過戰場、打沒打過槍、負沒負過傷、勝沒勝過仗等。培訓考試和業績考核就是是“訓戰結合”，先訓，后戰，有潛質的人再訓，再戰。
第一條路是考試好，考核不好的人，就淘汰和辭退之路。
第二條路是考試好，考核也好，在市場活科研一線干的也不錯的人，就可以做干部的備選苗子，進入戰略預備隊資源池。
第三條路是雖然備選苗子好，但再次培訓時考試不好，則繼續做你的戰士，當不了將軍的好士兵也是好士兵！
第四條路是考試好，考核好，再考試還好，再上戰場立功多，進步快。這就是華為特別希望出來的、多多益善將軍。
華為的用人原則是自由雇傭制，走不歡送、回不歡迎，理性決定，自主選擇。
華為公司不保證每個員工的成功，但給每人提供成長和進步的機會。
這個機會需要自己爭取，需要業績證明。按戰時機制組織隊伍的華為，提倡將軍不是學出來的，而是打出來的。
從員工到基層，到中層再到高層，是怎樣走上去的呢？按照任正非先生的講話，先給你打50萬仗的機會，如果打贏了，再給你打500萬仗的機會，還可以勝的話，再給你打5000萬仗的機會。
士官打好了成排長，排長打勝仗升連長，連長打勝仗升團長，團長再打勝仗升師長，軍長，華為戰略預備隊就是一個有很多連長、團長、師長的將軍隊伍。
和成長選拔制配套的是獲取分享制。仗打贏了或繳獲了，大家共同分享，這與成長選拔制正好是配套的。
收入不是組織分配給你的，更不是誰的恩賜，而是你服務了客戶，做出了貢獻，創造了價值所應有的分享。
這就是華為講的以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧的價值分配原則。
華為根據公司的核心價值觀來選拔不同的人，并讓員工在最佳年齡，在最佳崗位，做出最佳業績，分享最佳報酬，我把它叫做“四最佳”。
技術路線是有備份的，紅軍、藍軍各選一條路線，哪條能夠取勝哪個算。干部資源是有備份的，也就是戰略預備隊。
后方的訓戰營隨時準備送干部上一線。應對危機是有備胎的，遇到危機要能夠保證供應鏈的完整和業務的連續性。
一切都是為了勝利！運用范佛里特“五倍彈藥量”的打法，抓住戰略機會點和把關鍵山頭攻下來。
一切為了活下去！活下去是華為的最高綱領，也是最低綱領。所有的戰略、戰術、人才和資源分配，都是為了活下去。
政治經濟學中，有一個產業后備軍的概念，產業后備軍的存在可以壓低在職勞動者的工資水平。在企業管理學中，戰略預備隊的存在則是為了保證組織的戰斗力。
華為公司在很早之前就制定有干部后備隊的管理方法。下面跟大家分享華為2017年版的干部后備隊管理方法的核心要點。
首先是干部后備隊的目的。干部后備隊是根據公司的戰略發展需要，組建后備干部的培養、儲備的資源池。
其次是干部后備隊的分層。華為分管理三級干部后備隊、管理四級干部后備隊、管理五級干部后備隊以及員工干部預備隊共四層。
第一層是在培訓各環節以及上崗試用過程中持續表現優秀，并經過各培訓組織部門綜合考察評價選拔出來的優秀員工，進入員工干部預備隊，進行跟蹤考察和牽引，不做專業訓練。
第二層從優秀員工選拔進華為大學的三級管理干部的侯選資源池進行培養。
第三層是從優秀的三級管理者和優秀的跨部門團隊核心成員中選拔進華大培養，這是四級管理干部候選資源池。
第四層是從優秀的四級管理者和優秀的重量級跨部門團隊核心成員中選拔進華大的五級干部候選資源池。
可以看出來，華為的戰略后備隊是分層次，分批次的，干部后備隊是在業務和技術經驗的基礎上訓練和發現其綜合管理素質、領導素質，然后再上戰場驗證，訓戰結合循環做。
干部實施成長選拔制，但沒有標準不行，標準不清也不行。
為此，華為公司制定了選拔標準，并規定了標準之間的價值排序，也就是根據公司的核心價值觀來選拔戰略預備隊。
第一看相對業績，第二看思想品德，第三個看崗位勝任素質。
這就是華為的“績德才模型”。這個模型與傳統的“德才模型”有很大區別。德才模型的基本原則是德才兼備，以德為先。而華為的做法是績德才兼備，以績為先。
按照華為公司的干部四象限理論，縱軸是對公司的核心價值觀認同度，橫軸是績效貢獻大小。
右上角是既認同核心價值觀，又績效貢獻大的干部，這就是需要破格選拔的奮斗者和貢獻者。
左上角是認同核心價值觀，但績效貢獻還較小，可稱為奮斗者，會給二次機會。
左下角是既不認同核心價值觀，績效也不好的人，比如躺在過去功勞簿上，不再持續艱苦奮斗的人，華為稱之為惰怠者。不能再次激活就只能淘汰掉了。
右下角是不認同核心價值觀，但有不錯業績的人，這種人可以在自己的崗位上繼續工作，但已經不可能被選拔。
首先，是根據業績考核排名前25%的資格線，進入干部預備隊，也就是四個人里必須排第一。
其次，進入干部后備隊之后要考核思想品德、自我批判等指標。這些標準基本是否決性的。
第三，思想品德等否決性標準考核通過后，再看具體崗位的領導力勝任素質，通過后完成任命。
第四，在崗的干部如果不能完成承諾業績，又要下來。以此形成循環。
對于初任干部，第一是想干事，第二是能干事，第三是干成事。對于調任干部，則第一是干成事，第二是想干事，第三是能干事，第四是再干成事。
戰略預備隊能否繼續保持向上在于結果。而后考試素質，具備提升空間后再繼續上戰場，我把這個機制被稱為“四馬機制”。
首先是賽馬。即設定目標，拿任務、看業績，包括干部的競聘機制等。
其次是相馬。通過企業的核心價值觀認同，檢驗思想品質、艱苦奮斗與自我批判精神等這些底線素質。
第三是育馬。對有潛力的干部給予崗位機會鍛煉，并配備思想和業務導師，不僅看戰略預備隊里的培訓成績，更要看戰場上的戰績，用“訓戰結合”的育馬方式培養和鍛煉將軍。
最后是殺馬。對無法勝任的人用考核的制度和機制淘汰，華為是用10%的干部淘汰率，來保證隊伍的足夠活力和相對競爭力。
①戰略預備隊是一種組織資產，組織資產增值要優先于財務資產的增值，您贊成這種價值觀嗎？
②戰略預備隊是為戰略而生，不是散兵游勇隨便亂沖。請問：如果您善于抓機會、追風口，但一旦機會和風口沒了，您的企業還有戰略能夠延續組織嗎？
③戰略預備隊是一種組織成本，但又是保證勝利的關鍵，如果前線求助，甚至告急，你有戰略預備隊沖上去嗎？
當前，全球大環境不穩定因素增多，作為企業組織，我們無法改變外部環境的變化與不可預測的不確定性，我們唯一可以努力的，就是讓組織活得更長久一些；唯有卓越組織，才能具備逆周期的生存能力。
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