組織管理

一、反者道之動(dòng)

管理創(chuàng)新是一個(gè)永恒的話題，我今天演講的題目是“永恒的活火”。


這句話源自古希臘哲學(xué)家赫拉克利特，他說世界的本源是火，也就是世界的創(chuàng)造和秩序并不是取決于神，而是取決于火。


火意味著一種力量，不僅自己運(yùn)動(dòng)，還推動(dòng)萬物運(yùn)動(dòng)，并且生生不息。就像赫拉克利特說的：“過去、現(xiàn)在和未來永遠(yuǎn)是一團(tuán)永恒的活火（purzoon）”。


引申到企業(yè)管理，企業(yè)為什么不能永恒？企業(yè)為什么不能在運(yùn)動(dòng)的同時(shí)推動(dòng)萬物運(yùn)動(dòng)？


因?yàn)橐�做到這一點(diǎn)，需要一個(gè)前提，即三個(gè)創(chuàng)造性——創(chuàng)造性破壞、創(chuàng)造性重組、創(chuàng)造性引領(lǐng)。


這是一個(gè)自進(jìn)化的邏輯遞進(jìn)的無限循環(huán)。企業(yè)要依次做到三個(gè)“創(chuàng)造性”已經(jīng)非常不簡(jiǎn)單，要做到無限循環(huán)，就目前企業(yè)的模式是不可能的。


舉個(gè)例子，谷歌的創(chuàng)造性破壞非常成功，創(chuàng)造出了搜索引擎。


搜索引擎的創(chuàng)造性重組又非常成功，重組了銷售體系，把中間商去掉（電商取代中間商），中間商的銷售體系變成了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。


然后谷歌創(chuàng)造性引領(lǐng)了全球，也就是以搜索引擎為核心的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)了全球。


但2019年ChatGPT出現(xiàn)時(shí)，谷歌其實(shí)也研究出了類似的人工智能大模型，但沒有推出。


因?yàn)楣雀钃?dān)心推出會(huì)影響占其業(yè)務(wù)總量90%的搜索引擎業(yè)務(wù)�？墒菚r(shí)代并不會(huì)等著谷歌推出人工智能大模型，時(shí)代還要向前發(fā)展。


這就是我說的“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。


做企業(yè)永遠(yuǎn)不要以為自己已經(jīng)成功了，所謂的成功，只不過踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)闀r(shí)代發(fā)展的客觀規(guī)律是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。


我們唯一要做的，是挑戰(zhàn)自我，戰(zhàn)勝自我，這是一個(gè)永恒的規(guī)律。正如馮友蘭在《中國哲學(xué)簡(jiǎn)史》中對(duì)“反者道之動(dòng)”的詮釋：“反者道之動(dòng)，借用黑格爾的哲學(xué)術(shù)語，任何事物都包含了對(duì)自身的否定，這是老子哲學(xué)思想的一個(gè)主題”。


“反者道之動(dòng)”是《道德經(jīng)》第40章的第一句，意思是道的運(yùn)動(dòng)規(guī)律就是事物向自己的反面發(fā)展。


黑格爾說了同樣的話，但是在老子之后2000多年。這句話的意思，我想我們都明白，有很多耳熟能詳?shù)某烧Z，如物極必反、盛極而衰、否極泰來等。


但做的時(shí)候，我們會(huì)陷入迷惘，企業(yè)會(huì)陷入路徑依賴的陷阱。昨天成功了，就會(huì)以成功的辦法和路徑繼續(xù)去做，繼續(xù)擴(kuò)大，直到被時(shí)代淘汰。


赫拉克利特還有一句名言：“人不可能兩次踏入同一條河流。”人明明踏入的是同一個(gè)地方，但流過身邊的水已經(jīng)不同了。


時(shí)代更是日新月異，“三個(gè)創(chuàng)造性”難在人不可能永遠(yuǎn)與時(shí)俱進(jìn)，第一次創(chuàng)造性引領(lǐng)了，第二次進(jìn)入創(chuàng)造性破壞是非常困難的。

二、創(chuàng)造性破壞：
首創(chuàng)人單合一模式顛覆經(jīng)典管理模式

1.為什么提出人單合一？


克服大企業(yè)病，突破經(jīng)典模式制約。


海爾是一個(gè)集體所有制企業(yè)，可能是現(xiàn)在中國最大的集體所有制企業(yè)。1984年起步的時(shí)候，年產(chǎn)值只有300多萬元，只有幾百人，是一家瀕臨倒閉的很小的企業(yè)。


以年復(fù)合增長(zhǎng)率67.2%的速度高速發(fā)展了20年，海爾2004年年?duì)I收突破千億元。那一年世界500強(qiáng)的入圍線是1018億元，海爾為1016億元，距離世界500強(qiáng)一步之遙，再努一把力就進(jìn)去了。


但我們覺得不行，進(jìn)500強(qiáng)不是目的。所有企業(yè)大了之后都會(huì)得大企業(yè)病，離市場(chǎng)越來越遠(yuǎn)，流程越來越復(fù)雜，決策越來越慢。


為什么企業(yè)大了之后，一定會(huì)得大企業(yè)��？


這是企業(yè)管理的三要素決定的，也就是管理的主體、管理的客體、管理的工具。


管理的主體就是管理者，管理的客體就是員工，管理的工具就是規(guī)章制度。


這些都與用戶沒有關(guān)系，并不是以用戶為中心，離市場(chǎng)越來越遠(yuǎn)，完全是自己內(nèi)部在做。企業(yè)大了之后還會(huì)形成辦公室政治，各種勾心斗角。


所以我們從2005年開始改變，這年9月20日提出人單合一模式，到現(xiàn)在已經(jīng)有18年了。人單合一簡(jiǎn)單來說，人就是員工，單就是用戶需求，把兩者合在一起，員工的價(jià)值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值之中，就是人單合一。


現(xiàn)在國際學(xué)術(shù)論壇上用這個(gè)詞，都是直接用的漢字音譯，就像中國的“功夫”“風(fēng)水”一樣。





2.人單合一對(duì)經(jīng)典管理模式的顛覆


人單合一模式和經(jīng)典管理模式最大的不同是宗旨不同。傳統(tǒng)的企業(yè)宗旨，是弗里德曼20世紀(jì)70年代在紐約提出的“股東價(jià)值最大化”。我們變成了“人的價(jià)值最大化”。


“股東價(jià)值最大化”最沒有道理，股東不會(huì)給你創(chuàng)造一分錢價(jià)值，股東只會(huì)分享價(jià)值。而“人的價(jià)值最大化”，每一個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值中包含了股東價(jià)值。兩者相輔相成，單獨(dú)割裂開來，反而沒有股東價(jià)值了。


價(jià)值來自什么地方？


其驅(qū)動(dòng)力是薪酬。原來的薪酬制度，是KPI的寬帶薪酬。


KPI是關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)計(jì)不同的寬帶薪酬。但KPI的制定并不是以用戶為中心。


很多大企業(yè)看似發(fā)展得很好，指標(biāo)也很好，但企業(yè)破產(chǎn)了。現(xiàn)在需要用戶體驗(yàn)和增值分享，所有用戶體驗(yàn)都是動(dòng)態(tài)的，誰創(chuàng)造用戶體驗(yàn)，誰分享價(jià)值。


人單合一模式還砸爛了科層制，變成鏈群合約，從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。這個(gè)自我顛覆非常困難，首先是形成自主經(jīng)營體。


2012年，我們把中層管理部門的12000名管理者取消，這些管理者只有兩條出路，要么成為創(chuàng)客，要么離開。


大部分人留下來，變成了一個(gè)個(gè)小微，每個(gè)小微大約10人左右。就像亞馬遜的貝索斯所說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)最好兩張披薩餅?zāi)軌蛭癸�。一張披薩餅可以喂4個(gè)人，就是8個(gè)人，而小微一般10人左右。


和其他組織不一樣，小微是自組織。企業(yè)有三個(gè)重要的權(quán)力，這三個(gè)重要的權(quán)力都在CEO手里，第一是決策權(quán)，第二是用人權(quán)，第三是薪酬權(quán)。


現(xiàn)在，這三個(gè)權(quán)力都回歸了小微。小微有“三共”：共創(chuàng)、共享、共治。


簡(jiǎn)單來說，小微聯(lián)合之初需要志同道合能“共創(chuàng)”用戶價(jià)值，創(chuàng)造成果之后可“共享”增加的價(jià)值，如果小微主不能勝任，可以另選他人，“共治”小微的機(jī)制。


再往前發(fā)展就成了鏈群，鏈群包括體驗(yàn)鏈群、創(chuàng)單鏈群，小微圍在一起自動(dòng)了解用戶需求。


比如，過去設(shè)計(jì)聽設(shè)計(jì)部長(zhǎng)的指令，制造聽制造部長(zhǎng)的指令，銷售聽銷售部長(zhǎng)的指令。


現(xiàn)在組合在一起，聽用戶的指令，用戶是唯一的領(lǐng)導(dǎo)。


過去是產(chǎn)品設(shè)計(jì)完，設(shè)計(jì)部長(zhǎng)說通過，就驗(yàn)收成功了，現(xiàn)在是用戶不通過大家都無增值。設(shè)計(jì)人員還要受到其他鏈群成員的制約，大家聯(lián)合起來創(chuàng)造用戶體驗(yàn)。


世界戰(zhàn)略管理大師加里·哈默說：“海爾模式是一個(gè)世紀(jì)以來最重要的管理突破。”


我跟加里·哈默認(rèn)識(shí)十幾年，他十幾年前就提出應(yīng)該去掉科層制，認(rèn)為科層制是有害的。但他始終沒有找到實(shí)踐，因此海爾的實(shí)踐他非常欣賞。去掉科層制，是工業(yè)革命以來的第一次。工業(yè)革命以來，很多管理模式變了，但從來沒有去掉過科層制。


創(chuàng)造性破壞帶給我們的啟示，就是奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家的熊彼特說的，企業(yè)家以不斷“革新生產(chǎn)技術(shù)”、不斷進(jìn)行創(chuàng)造性破壞為本質(zhì)特征和基本職能。





企業(yè)家精神就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性破壞。

但我覺得，去掉科層制之后，再進(jìn)一步，不是CEO本人需要企業(yè)家精神，而是CEO要讓每一個(gè)人都具備企業(yè)家精神。就像德魯克說的，每個(gè)人都是自己的CEO。

三、創(chuàng)造性重組：
以鏈群合約重組生態(tài)品牌新范式

創(chuàng)造性重組的三要素，第一是人，第二是組織，第三是商業(yè)模式。


第一是人從傳統(tǒng)的員工重組為實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化的自主人。


傳統(tǒng)的員工，只不過是企業(yè)這部機(jī)器上的零件而已，可能是一個(gè)螺絲釘，可能是一個(gè)齒輪，沒有自我驅(qū)動(dòng)力。


變成自主人以后，自主發(fā)揮自己的能量，形成自己價(jià)值的最大化。


第二是組織從原來的科層制重組為與用戶無窮交互的鏈群合約，原來的組織是一個(gè)有圍墻的花園，里面修剪的整整齊齊，但壓制了人的創(chuàng)造性。


現(xiàn)在的鏈群合約是一個(gè)亞馬遜熱帶雨林，生生不息，每一個(gè)人都可以自由發(fā)展。


最后是商業(yè)模式重組為創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值循環(huán)的生態(tài)品牌。生態(tài)品牌的核心是創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值循環(huán)。


傳統(tǒng)組織沒有社會(huì)價(jià)值循環(huán)，只和顧客交易，賣給顧客產(chǎn)品，就沒有關(guān)系了。而現(xiàn)在要為創(chuàng)造用戶的體驗(yàn)迭代進(jìn)行無窮的交互。


1.自主人的重組


員工如何變成自主人？我們以通用家電為例。


2016年，海爾收購了美國GE的家電業(yè)務(wù)。這年6月6日在通用家電，我和幾百名高級(jí)管理人員開了一次座談會(huì)。我講完以后，有一個(gè)互動(dòng)環(huán)節(jié)，一個(gè)高層站起來問，你今天把我們收購了，我想知道你靠什么來領(lǐng)導(dǎo)我們？


這句話的潛臺(tái)詞是，原來全世界都學(xué)習(xí)GE，今天你們收購我們了，你們有這個(gè)能力引領(lǐng)我們嗎？


我說，你提的這個(gè)問題的定位錯(cuò)了，我和你之間的關(guān)系是什么？我是你的股東，不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級(jí)。我們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)是同一個(gè)人，就是用戶。


通用家電很長(zhǎng)時(shí)間沒有用戶只有顧客，只是銷售產(chǎn)品。我們希望通過推進(jìn)人單合一模式解決這個(gè)問題。


我們沒有向通用家電派去一名管理者，還是原來的人，還是原來的設(shè)備，但是發(fā)生了非常大的變化。


比如洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，兼并之前虧損非常大，兼并之后變成小微，沒有改變其他東西，從2016年到現(xiàn)在的年復(fù)合增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)，收入年復(fù)合增長(zhǎng)是13%，利潤(rùn)是24%，市場(chǎng)份額是17%，團(tuán)隊(duì)成員拿到了1.5倍的增值分享。


通用家電有12000多人，在美國也是比較大的企業(yè)，兼并之后實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的年復(fù)合增長(zhǎng)率。


到現(xiàn)在為止，在美國市場(chǎng)發(fā)展得非�？臁８�本原因是驅(qū)動(dòng)力變了，原來只有179名中高層可以享受期權(quán)激勵(lì)，學(xué)術(shù)上叫委托代理激勵(lì)機(jī)制，通俗來說叫“金手銬”。


即便這些人，激勵(lì)也不和業(yè)績(jī)掛鉤，而是和股價(jià)掛鉤，股價(jià)上去了，他們分錢，股價(jià)跌了就不分錢。


而現(xiàn)在有4000多人獲得了增值分享，實(shí)現(xiàn)了機(jī)制設(shè)計(jì)理論之父赫維茨提出的最佳激勵(lì)機(jī)制，即激勵(lì)相容：每個(gè)人的付出和得到基本相符。





可以說，期權(quán)激勵(lì)根本做不到，人單合一基本上做到了這一點(diǎn)，使每個(gè)人成為量子管理當(dāng)中的量子自我，既是一個(gè)獨(dú)立自我又是一個(gè)為他的自我。


簡(jiǎn)單說，每個(gè)人都發(fā)揮自己的能量，遇到市場(chǎng)機(jī)遇，大家會(huì)一起圍上來�？梢杂盟�母做一個(gè)非常通俗的比喻。


據(jù)說水母出現(xiàn)的時(shí)間比恐龍還早，但它沒有滅絕。它觸角上的神經(jīng)只要碰到一個(gè)獵物，其他觸角都會(huì)圍攏過來把它殲滅。


2.鏈群合約的重組


鏈群合約不是憑空想象出來的，而是完全符合時(shí)代性�，F(xiàn)在是人工智能時(shí)代，而人工智能時(shí)代三大定律的第一定律是阿什比定律（Ashby's law），就是一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部的復(fù)雜性要與它外部所面臨的復(fù)雜性相匹配。


科層制企業(yè)不可能匹配，外部環(huán)境變化這么快，等做出決策，傳達(dá)下去，什么都晚了。


鏈群合約是所有人直接對(duì)著用戶，中心就是用戶，沒有上級(jí)，上級(jí)就是用戶，進(jìn)行用戶應(yīng)用場(chǎng)景生態(tài)的迭代。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，可以增值分享，然后迭代發(fā)展，實(shí)現(xiàn)不了就清算。


由此也改變了一些考評(píng)體系。不管什么樣的企業(yè)，都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。而我們根據(jù)用戶價(jià)值提出了共贏增值表。





美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)前任CEO杰弗里·湯姆森說：“無論是上市公司還是科創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)該用第四張表，因?yàn)榭梢躁U釋公司更多的價(jià)值。”


公司更多的價(jià)值就是用戶價(jià)值，原來的三張表只有產(chǎn)品價(jià)值，沒有用戶價(jià)值。


我們?yōu)槭裁纯梢杂杏脩魞r(jià)值？


因?yàn)樽龅搅巳齻�(gè)零：零距離創(chuàng)造價(jià)值、零中介傳遞價(jià)值、零摩擦分享價(jià)值。


這三者組成了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的價(jià)值循環(huán)。原來企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值就結(jié)束了，沒有循環(huán)，比如我們過去奉為經(jīng)典的波特的價(jià)值鏈理論，價(jià)值鏈的箭頭只是指向經(jīng)銷商而非用戶。


共贏增值表有六個(gè)要素：用戶資源、資源方、生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量、收入、成本、邊際收益。


邊際收益非常重要，競(jìng)爭(zhēng)激烈會(huì)產(chǎn)生邊際效益遞減，因內(nèi)卷嚴(yán)重。我和復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)之父布萊恩·阿瑟交流過幾次，非常欣賞他的觀點(diǎn)。他說：“收益遞減意味著經(jīng)濟(jì)的單一均衡點(diǎn)，而收益遞增可能有多個(gè)均衡點(diǎn)。”


做一個(gè)產(chǎn)品很均衡，進(jìn)多少料生產(chǎn)多少產(chǎn)品，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，最后可能只有降價(jià)，降價(jià)的最后可能會(huì)破產(chǎn)。


但收益遞增有很多均衡點(diǎn)，這不是說干了這個(gè)產(chǎn)品又去干另外的產(chǎn)品，而是能不能進(jìn)入生態(tài)網(wǎng)絡(luò)做產(chǎn)品，進(jìn)入智慧家庭和智慧場(chǎng)景去，就完全不一樣了，會(huì)有很多新的收益，這就是邊際收益遞增。


邊際收益遞增不可能是均衡的，但是會(huì)增長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)是它的放大器，你必須進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)才行，不進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)無出路。


鏈群合約還能自裂變出很多小的組織來。小的組織不是傳統(tǒng)組織發(fā)展出分公司，而是一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)的公司，可以用海星來形象地說明這一點(diǎn)。


海星一般有五個(gè)角，是再生能力最強(qiáng)的生物，斷掉一個(gè)角之后，原來的海星會(huì)再長(zhǎng)出一個(gè)角。斷掉的那個(gè)角又會(huì)長(zhǎng)成一個(gè)新海星，因?yàn)閿嗟舻慕菗碛性瓉砗Ｐ且粯拥墓δ�，如消化系統(tǒng)、生殖系統(tǒng)等。


海爾在河南鄭州的海一專賣店從2005年一直到2022年，17年的時(shí)間從原來年銷售收入100萬元，變成了46億元。


經(jīng)銷的區(qū)域沒有變大，為什么產(chǎn)值變得這么大？因?yàn)樽粤炎兂龊芏嗔孔有〉�，一直裂變到一個(gè)小區(qū)、一棟大樓里。


有的量子小店很小，只有幾十平方米，擺不了什么產(chǎn)品，但就是和用戶溝通，了解用戶需求，創(chuàng)造用戶需求，就從100萬元變成46億元，17年年復(fù)合增長(zhǎng)率是64%。


這一個(gè)個(gè)的量子小店，都和海星的角一樣，又長(zhǎng)出一個(gè)新的海星來。


3.生態(tài)品牌的重組


海爾目前三級(jí)品牌的遞進(jìn)，首先就是卡薩帝（Casarte）。卡薩帝大家都覺得是一個(gè)高端品牌，其實(shí)是一個(gè)智能產(chǎn)品。


卡薩帝是兩個(gè)意大利語單詞組合成的，一個(gè)是家，一個(gè)是藝術(shù)，合起來就是“家的藝術(shù)”，我們不能讓產(chǎn)品變成家里冷冰冰的東西，而是要變成智能產(chǎn)品。


變成智能產(chǎn)品不是目的，而是要成為三翼鳥場(chǎng)景的一部分。三翼鳥是計(jì)算機(jī)進(jìn)行上百萬次迭代之后，一個(gè)混沌的自畫像。用三翼鳥做標(biāo)志，因?yàn)闀?huì)產(chǎn)生倍增效益，就是人們所說的蝴蝶效應(yīng)。我們希望在體驗(yàn)場(chǎng)景里，不斷產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，不斷產(chǎn)生更大的倍增。


最后進(jìn)化到卡奧斯，就是一個(gè)生態(tài)場(chǎng)景了�？▕W斯是古希臘神話當(dāng)中的第一個(gè)神，大家非常熟悉的宙斯是第三代神王。


因?yàn)榭▕W斯是原神，被稱為萬物之母，或者萬物之卵，意思是萬物都是由它產(chǎn)生的。如果說三翼鳥是從1到N，卡奧斯就是從0到1，形成生態(tài)場(chǎng)景的生態(tài)價(jià)值。


比如服裝行業(yè)、化工行業(yè)都跟我們有關(guān)系了（之前沒有進(jìn)入這些行業(yè)），我們希望做出一個(gè)生態(tài)品牌，產(chǎn)生更多的生態(tài)效應(yīng)。


創(chuàng)造性重組的啟示，就像笛卡爾說的“我思故我在”。法國哲學(xué)家笛卡爾被稱為啟蒙運(yùn)動(dòng)的先驅(qū)之一，“我思故我在”被稱作近代哲學(xué)的基石。對(duì)企業(yè)來說，這就是一個(gè)新啟蒙運(yùn)動(dòng)。


“我思故我在”，“我思”和“我在”是同一個(gè)主體，“故”就是必然，我思必然我在。


如果沒有獨(dú)立的理性的思考，就沒有自主的我在。你不是一個(gè)自主人，而是一個(gè)被動(dòng)執(zhí)行命令的人，也不可能有獨(dú)立的理性的思考。


對(duì)我們來說，創(chuàng)造性重組需要讓每個(gè)人都解放出來。蘇格拉底說每個(gè)人身上都有一個(gè)太陽，問題是如何讓它發(fā)光。





如果你的員工不發(fā)光，不是員工的問題，而是你的問題。


因?yàn)槭悄悴蛔屗�發(fā)光，你沒有創(chuàng)造一個(gè)讓他發(fā)光的機(jī)制。“我思故我在”就是要把每個(gè)人的潛在能力調(diào)動(dòng)起來，創(chuàng)造性重組就有了成功的條件。

四、創(chuàng)造性引領(lǐng)：
人單合一自我進(jìn)化為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新引擎

第一是管理模式的引領(lǐng)。


經(jīng)典管理模式遇到挑戰(zhàn)之后，全球一共涌現(xiàn)出幾十種創(chuàng)新模式。曾經(jīng)有一段時(shí)間，美國的合弄制推行到了很多企業(yè)，現(xiàn)在也不適用了，目前全球普遍認(rèn)可的就是人單合一，已經(jīng)成為了國際廣泛認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。


第二是標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)。


我們過去在標(biāo)準(zhǔn)上沒有什么話語權(quán)，現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)海爾參與制定了很多，包括智慧家庭、場(chǎng)景生態(tài)、大規(guī)模定制、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)功能架構(gòu)國際標(biāo)準(zhǔn)等。


這些標(biāo)準(zhǔn)并不是標(biāo)準(zhǔn)組織指定讓誰主導(dǎo)，而是標(biāo)準(zhǔn)組織的所有成員一塊討論最終由我們來主導(dǎo)的。也有投反對(duì)票的，個(gè)別發(fā)達(dá)國家覺得中國怎么能引領(lǐng)，但最后還是投票通過了。


最后是生態(tài)品牌的引領(lǐng)。


凱度BrandZ連續(xù)5年把海爾評(píng)為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌而且是唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品品牌，追求零缺陷，誰的產(chǎn)品質(zhì)量好，誰就是王。20世紀(jì)80年代日本產(chǎn)品風(fēng)靡全球，這就是產(chǎn)品品牌的力量。


到了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的品牌體現(xiàn)就是零延誤，下單以后誰能最快送到，誰就有競(jìng)爭(zhēng)力。


物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該是生態(tài)品牌，應(yīng)該是零距離�，F(xiàn)在也有很多國際大公司申請(qǐng)成為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，但沒有通過，其中很重要的是零距離很難做到。





Thinkers50“全球50大管理思想家”評(píng)價(jià)人單合一模式將中國傳統(tǒng)文化精髓與現(xiàn)代西方商業(yè)理念融為一體。我們真的不要拋棄中國的傳統(tǒng)文化。


舉個(gè)例子，現(xiàn)在的時(shí)代是變化的時(shí)代，但中國的《易經(jīng)》幾千年就是講變化之經(jīng)，它是群經(jīng)之首，就是講辯證的，易就是變。


《易經(jīng)》說起來就是三大原則：變易、不易、簡(jiǎn)易。


現(xiàn)代西方管理的理念，目前最超前的是量子管理。量子管理的指導(dǎo)思想是量子世界觀，量子世界觀就是動(dòng)態(tài)關(guān)系是一切存在的基礎(chǔ)。現(xiàn)在沒有什么是靜態(tài)的，都是動(dòng)態(tài)的，而原來的企業(yè)管理就是靜態(tài)的，老是靜態(tài)的研究問題。


到目前為止，獲得Thinkers50終身成就獎(jiǎng)的共有9人，我作為人單合一模式創(chuàng)立者，今年獲得了此獎(jiǎng)項(xiàng)。


第一是機(jī)遇，如果沒有物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)造一個(gè)新的模式，就沒有我們的份。過去從來沒有中國的管理模式，都是學(xué)西方的，今天我們也要?jiǎng)?chuàng)造自己的管理模式。


第二是壓力，其他獲獎(jiǎng)?wù)呷�是學(xué)者、理論家，只有我一個(gè)人是企業(yè)家。人單合一模式還沒有變成一個(gè)完整的理論體系，包括競(jìng)爭(zhēng)理論、現(xiàn)代營銷科學(xué)都是完整的理論，我們必須加快步伐自我進(jìn)化，如果最后不能成為一個(gè)完整的理論，就會(huì)被別人取代。


全世界很多企業(yè)都在申請(qǐng)人單合一認(rèn)證，我們給它們頒發(fā)證書。目前已經(jīng)有75個(gè)國家的41.7萬家成員企業(yè)在學(xué)習(xí)人單合一模式，包括社會(huì)組織，如聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署也在學(xué)習(xí)人單合一模式。


創(chuàng)造性引領(lǐng)的啟示，來自詹姆斯·卡斯的《有限和無限的游戲》。這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成了很多種文字。


這本書很薄，但是我看了很多遍，我認(rèn)為它是經(jīng)典。我個(gè)人一年大概要看100多本書，我對(duì)經(jīng)典的定義就是四個(gè)字：常讀常新。


如果每次讀都會(huì)給你啟示，它就是經(jīng)典。這本書的開頭就說：世上至少有兩種游戲，一種稱之為有限的游戲，一種稱之為無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?br />





現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，我們都要從原來有限的游戲的那個(gè)狀態(tài)當(dāng)中跳出來，跳到無限的游戲。


舉個(gè)例子，原來進(jìn)行的有限的游戲，比如一個(gè)企業(yè)，目標(biāo)是取勝，成為行業(yè)第一。最后成了行業(yè)第一，能待住嗎？待不住，沒法延續(xù)了。


就這么大的市場(chǎng)，市場(chǎng)還能都給你嗎？不能爭(zhēng)取更多的份額，已經(jīng)沒路了，最后被別人取代了。


無限的游戲是什么？就是用戶的體驗(yàn)迭代。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)21世紀(jì)的企業(yè)有一個(gè)定義，21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？就看誰的終身用戶多。


所謂終身用戶，不是賣一次產(chǎn)品給你，而是一定要不斷滿足“你”的需求，永遠(yuǎn)滿足“你”的需求。需求的滿足沒有盡頭，需求今天滿足了，明天又有新的需求，是不斷變化的。





這就是無限的游戲，它不是為了取勝，也沒有勝利的終點(diǎn)。就像斯圖爾特在《管理百年》中的那句話：管理沒有最終的答案，只有永恒的追問。


20世紀(jì)90年代，線下家電連鎖店非�；穑�模式很好，不斷擴(kuò)張，但電商一出來，這個(gè)模式就不行了。為什么不行？


這本書給你一個(gè)答案，它說“有限游戲的參與者在界限內(nèi)游戲，無限游戲的參與者與界限游戲”。


一個(gè)是在界限內(nèi)游戲，一個(gè)是打破自己的界限游戲。線下連鎖店是在界限內(nèi)游戲，現(xiàn)在把界限打破，變成線上，就一點(diǎn)辦法沒有。


現(xiàn)在是人工智能時(shí)代，最后的挑戰(zhàn)我們都沒法預(yù)料，發(fā)展到最后，趨勢(shì)一定是萬物摩爾定律。


萬物摩爾定律就是智能成本的下降是無止境的，而人的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力得到徹底的解放，但一、二、三次工業(yè)革命只是硬件成本的不斷下降，現(xiàn)在這一切可能都需要改變。


我們應(yīng)該抓住機(jī)遇，擁抱人工智能，爭(zhēng)取成為物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者，融入“永恒的活火”。