今天不再講宏觀的大環境，企業家環境這個不好那個不好，今天不說這個。

回到企業里來，怎么能夠有企業家精神，怎么能夠有創業者團隊。特別是企業的領導、CEO（叫老板、總裁都可以），他是怎么做的，怎么帶動企業變成有企業家精神的。

01

做好自我認知，

引領企業戰略轉型

今天，整個社會的氛圍里面說宏觀比較多，說大勢、說國際、說環境、說一般目標，我們往往把目標當成一個計劃、一個規劃，一定要達到什么排名，一定要到第幾。

全中國人民都知道中國世界第二，不知道的是數字背后的很多問題。今天就說能不能把企業家精神、團隊，通過我的經歷講一些真實的體驗式、體會式的東西。 

實際說到企業管理里面領導力的問題，領導力在西方理論界討論了差不多有30年以上的時間了，現在幾乎所有的培訓課程、咨詢等等都叫領導力培訓，全部是講這種課題的。

從我的角度來說，怎么從我的體會、體驗，把這些東西講出來。

黃總（黃怒波）前面講了我經歷幾個公司，我也是在霧中行走、摸索著，有時候也會搞不清楚。但差不多40歲的時候逐步摸索走過來，逐步形成一些感受。當反過來再看這個問題的時候，就形成了一些思考、一些想法、一些路徑，幾次試驗過之后覺得原來應該這么做。

從華潤公司說起，這個公司經過的轉型，不是一般的轉型，是徹底的轉型、產業式的轉型。

華潤最開始是個貿易企業，今天華潤的幾萬億資產和那時候完全不一樣。現在幾乎到處都能看到華潤，這個公司做得很好，做得很堅決、很持久，它可以做啤酒、醫藥，也可以做電力、地產，華潤幾乎做什么成什么，確實講這個團隊都能夠做成。當然有犯過錯誤，慢慢地調整，為什么會這樣子？

中糧也是一樣，經歷了大的轉型，從一個貿易公司轉變成全產業鏈的企業，現在超市里賣的東西，油、面、米、酒都有賣的，已經有體系、有品牌了，從文化本身來講是更大的轉變。

中化這個公司更是經歷了非常巨大的轉變，徹底變成科技化的企業，是研發驅動、科技創新，世界領先的企業，不光是規模。最關鍵是內容，領先戰略轉變、布局的轉變，所有問題科技至上、科學至上，科技成為它唯一的驅動力，沒有新技術不投資、沒有新產品不投資，公司里研發變成了最主要的任務。

02

培育高層次領導力

做企業決策的最終責任承擔者

今天我說這個為什么？為什么會這樣子？

我覺得核心就是培養了一種文化，打造了一個團隊出來，并且這種文化在不斷延續，這個團隊在不斷前進。所謂的“領導力”很大意義上就是講團隊，特別是講一把手做了什么，起了什么作用。

從我自身來講，第一，每個工作都是組織安排過去，和我沒多大關系。第二，很多運氣在里面，也不是只有我才能行。第三，不能光說我自己，一定是團隊的作用。今天就按這樣的思路，來講一講所謂的領導力，我有什么體會。

體會1：自己要很自信

自信，非常難。因為一紙任命下來，你就非常容易的變成了一個領導、一個職務。這時候就會得到很多人的附和、支持，或者說迎合。

但是我的體會是如果有100條路可以選，那么80條路可以選這個企業不會垮掉、也不會死掉的，平平常常能過。剩余的20條路可能只死掉15條，有5條還是能做好。

這個職務的發揮空間是很窄的，選擇不多，不可隨意發揮必須有節制；這個職務的標簽是非常易碎，非常敏感的，易受傷的、易損害的，就像每一個易碎的器件上面都會貼著“易碎品”的標識。

所以不管你是董事長還是總經理，首先要認識到你是一個最后的“責任者”。雖然現在都講究集體領導、集體決策、征求意見，很多程序后，你幾乎還是唯一的“責任者”。

另外，從體制上來講，審計、巡視、結果、評價就這么多，雖然過程中不能你說的都算，但是“責任”是你的。

你是一個領導，什么是領導？是有“領”和“導”，不是“推”和“壓”。這個東西很難做區分，因為中國文化里很喜歡“獨斷”的領導，喜歡“啪”的拍板，會覺的這個領導帥氣、霸氣。我多次講這個領導沒霸氣，就沒人怕你，很多時候是我來給你拍板，你必須認識到位置的職責。

體會2：必須定好范圍

能做什么、不能做什么，這些東西都沒有職業的訓練。我之前寫過一本書，里面說了CEO能做什么、不能做什么。比如一個項目完全是天馬行空，有人就會選擇退出不干了。這時候作為決策者，你就要摒棄個人喜好，依據公司業務構成、發展階段和團隊的水平，做出整體的判斷將項目推進。

我在臨退休時開了一個會，每個人說了幾句贊揚的話，一個人的話我印象很深刻。他說自己平時上班很輕松，有時候覺得自己沒什么事干，就會琢磨還可以做想點什么事，這里就是要定義好自己能做什么，下面我會具體再講講。

體會3：要做好你自己

這也是最難的一點。什么是做好自己？就是你的為人、見識、做事風格和待人的態度，甚至包括談吐和對事情的看法，使得你成為這里自然的領導者，這是很難的。

我上大學時宿舍里是住8個人，住著住著就會有一個人，沒有任命，但他的作風、為人相對來講就會比較多的獲得別人的認可，成為宿舍的“領導者”。如果領導只是“領導”就完蛋了，我在公司里也講過，領導人在公司里有五級：

• 第一級是憑“任命”，任命書下來后總經理拿著就來上班了，這個往往是最低級的；
• 第二級是憑紀律，按時上班，懲罰很嚴，也能管一部分工作，但是團隊沒有活力，成員容易離開；
• 第三級是憑情感，和下屬關系搞的不錯，對人也比較關心，工作也做，也很努力，這樣的領導人可以維持局面；
• 第四級開始才真正能做出變革和提升，或者說可以提升員工能力、提升公司業務，包括戰略驅動、戰略創新的東西，這個要求就比較高了；
• 第五級是最高一級，就是要做到理念、價值觀、信仰、使命感、個人訴求和公司、社會的訴求融為一體，這樣的領導人比較少。

做到這點，公司會很和諧，有活力，而且會有正向發展的動力。所以，領導者的很多喜好會影響到公司，比如喜歡吃什么，喜歡什么運動，喜歡看什么樣的書……都會影響到公司。

在中國要想做一個相對獨裁的人很容易，因為文化里就有這樣的因素，不管怎么講民主決策，最后還是由你表態。

這里就要有對自身的一個要求：不能有朋友，包括不能有關系特別好的公司，也不能特別親近人，也不能有特別熱愛的業務。如果說你偏向哪個業務，那你必須做到公平，不能超出公司的原則表達你的喜好。

這點很難，為什么？因為你要調動整個公司公平奮斗的氛圍，比如他就是喜歡誰，什么都是他，或者有什么業務就給他投資，要不喜歡了就把他減掉，你也不可能讓他在公司內部搞別的。很多公司每個季度都在不斷的排名，用各種指標做標桿管理，這里有喜好性的東西都會帶來很大影響。

03

融合團隊信念與企業經營

引領企業不斷前行

自己進到企業里要很自信，否則后面的事做不來。今天說的估計和前面幾位經濟學家大教授講的不一樣，因為他們講的是很宏觀的東西，我說的是企業本身。

所謂“企業家”，本身要有勇氣、有冒險、有擔當的精神，我相信所有成功的企業家都是一個系統管理者，不是只有簡單的膽大。膽大的人多了，或者撞上什么發明，說不定下次就沒有了。

特別是我國中國式現代化，中國式現代化是企業的現代化，是在政府推動經濟環境下的現代化，一定是通過企業來落實、來運行。這是說的第一個。

當你在企業找好自己定位后，第一件事會做什么？我這里舉的例子都是親身經歷過的。比如我到中糧來，那時候中糧的經營狀況處在非常關鍵的環節。我說開個會，在開會之前開了一個預備會，讓大家先談了下家庭情況、成長經歷、人生理想、工作目標和訴求等。

后來，在我的領導下，我提了一個東西叫“體面生活”。

首先，“體面生活”要在合理范圍內，比如，你會住不錯的房子、開不錯的車，老婆會穿不錯的衣服，每年會度假，孩子會上不錯的學校，生活衣食無憂。

如果你和我說想買一架私人飛機，我會說趕快走人，可能將來您也買不起飛機；你說我同學都當部長了，那趕快走人，我還沒當部長呢。

其次，體面生活不能搶錢，要通過自己努力把公司做好，這就涉及到公司戰略問題了。布局戰略就好似買車，將積極性調動起來，大家一起研究行業、產業，怎么調整怎么實施，但這個時候會有一個不好的方面，就是搶資源，我也要做，那個也要做，但總之積極性調動起來了。

再次，做戰略資源分配、經營方式、考核評價和激勵措施。雖然最后你所得到的回報（金錢）沒有達到你的期望，但會讓你自身的能力得到成長，生活狀態、思維和思想也會比以前豐富。

現在回到第一個人生目標看，今年有沒有達到目標又回到了原點，在企業里已經成了一個渾然一體的思維邏輯，而且是全員的思維邏輯。

這個問題我記得在華潤時討論的時間很長。2000年左右，我把華潤做起來之后，當時華潤的一個同事， 他感到很震撼。實際上，這種邏輯關系，就是我作為所謂的一把手，來到這兒是和大家一起做事的，這是我的目標。這個“目標”可以擴展到國家、民族、大環境，可以擴大可以不用擴大，必須要講清楚。

再后來，我所提倡的一些理念，如“體面生活”，慢慢成為公司員工都認可的理念。

在我所任職的中糧、中化相對來講，惡性的腐敗案子是比較少的，在我退休以后和我們班子的5個人，有4個再次出任別的企業董事長了。為什么？這和自我定位有很大關系，要學會對人生價值進行思考，要會算賬。

腐敗分子不會算帳，一兩千塊錢公司就有，你冒著這么大風險收取賄賂，結果自己進去了。這里的不會算帳是對理念、對人生本身錯誤的判斷和認知，說到根本上是自我定位錯誤。

所謂的領導，首先帶大家做好領導，這是很有意思的事情。還有一種是文化，不在企業感受不到這種文化。

舉個例子，好多年前華潤有個很大的項目“萬象城”在深圳，是市政府十大項目之一。其中一個領導參與過評定和開業，他告訴我，深圳這么大工程，幾十億的工程，基本上一出地面抓一窩，多半都是有問題的。

后來我就指著我們企業的領導說，他怎么沒有問題。他說了一個水平不太高的話，他說他覺得這個東西不行，講完了別人就開始笑。雖然當時他是開玩笑，但是說明當時形成了一種所謂共同認可的人生定位形成的文化，由此也可見他是健康的，而且有一個比較明亮的人生。

首先是領導力。講清楚你對公司的看法和對公司的分析，以及公司未來戰略的思考，而且引起廣泛的討論。

我剛去華潤時，幾乎貿易業務完全死掉了，開始面向內地，因為沒有代理出口業務了。中糧也是一樣，來了以后本身負債也好、盈利也好、業務也好、政策性的影響也好、大的環境也好。這時候為什么分析它？

當時我在中糧做了一個戰略引領使命之旅。公司是個國企，壟斷過，現在壟斷沒了，而且它沒有成形的商業模式，沒有可以賴以生存的資產。往前走做什么？為什么這樣做？戰略應該怎么樣？這就變成了大家不斷討論的過程。

中化集團和中國化工合并的時候，雖然我是積極推動了合并，但是有非常大的阻力和風險，因為有極高的負債比例。

第一步怎么做？我寫了一個兩化合一防范風險，在2020年初，那時候第一次疫情剛來，有一個禮拜不用出門。通過討論思想讓團隊學習，是非常必要的。中糧、中化和華潤運用得非常熟練了，不管是集團層面還是員工層面。

所謂學習就是集思廣益、統一思想、找出辦法工作的過程，所謂的培訓中心就是工作的過程。中糧的領導力發展很好，這種管理方式中國企業也開始運用了，但是這個必須是一把手要堅信，要推動。

國有企業領導人太官僚，民營企業領導人太自負，覺得自己比較牛，就不會形成這個東西。相對來講，職業經理人會好很多。他不怕丟面子、不怕別人說，不怕受到挑戰，不怕所謂的和別人一起討論問題，否則沒法去領導、指明方向。

我記得中糧有一年請了咨詢公司來給公司做診斷。診斷以后，咨詢公司說中糧很有意思，其他分不怎么高，但是 “公司對戰略的認識”這一項全員都很清楚，這個分很高。這個很好，讓員工知道公司在做什么，知道公司有宏大目標。這不是建一般的房子，而是建大講堂，我們要有宏偉的未來，實際上在逐步的實現了。

公司發展了，團隊發展了，收入提高了，個人也發展了，這樣就算以后你離開公司，也會被人提拔被重用。

剛才講的所謂的目標，人生目標也好、個人目標也好，總體是和公司的目標連在一起。現在很多人給我講，以前我搞華潤的時候，有幾個PE投資公司都是華潤的。我發現一個很有意思的拐點。

有次跟華潤很多人開會，說到獎勵激勵，我站臺上就問他們，現在你們一個月拿多少工資？他們都表示不太知道。為什么不知道？他們說公司也不會虧待我們，多2萬、少2萬沒有關系。這也是不斷沉淀的結果，不到那個點感受不到，我覺得這是良性的循環。

這里面最主要的一點是什么東西？國家拿大頭了，公司拿大頭了，你拿公司10%都不到。這是最有張力、最有活力，而且最能發揮大家的催化作用。對人來講這是最合算的，拿1元的人力資源費用可以換100元的產出，任何投資都不會產生這么快的效果。

實際上，我在公司里講大家把人力資源的費用列在成本里，它是列在未付、應付工資的負債里，我說這個應該挪一挪，應該挪到左邊來，它是資產，因為有這個才使得公司有活力。

04

導向清晰，

優化管理體系支持戰略落地

做了一把手以后，應該調整團隊和調整經理人，說明你的用人導向。這也不是有意故意的，但是必須有一個非常清晰導向標準和決斷式的團隊調整，但這個有風險。

在國有企業里，你把一個人提拔上去了，這個人選得好不好，干得好不好，這些都要想好，否則沒有領導力。我說領導力，不是說提拔你上去就聽你的，不是的，是因為你的導向、用人標準和導向，使得團隊知道你的要求和公司本身希望成為什么樣子。

實際上，現在公司里中層左右的經理人，如果他突然做了一個完全超出預期的事情，我覺得是不太可能的，這個時候的目標在那里。雖然是他們開會，但他們開什么會，我不用過去老遠就知道開會的氛圍，開會能得出什么結論。這就團隊調整，調整組織架構和管理體系支持戰略。

我經歷的這些公司來講，相對來講是多元化的，尤其是公司里很有效的業務，你能干預，能參與業務，對每項業務的分析，你的參與都帶來了方向感，帶來資源的支持，帶來了評價和要求。

這個講個大家比較熟悉的例子，蒙牛的食品安全危機。后來公司從團隊的調整，品質體系建立，到股權調整，都列在當時單子上和單位上。這個過程把公司拉到更高的角度來看發展。

我覺得一般公司在遇到危機后通常會非常慌張，比如說銷售額第一天下來了75%，沒人買東西了，怎么樣來支持，怎么來調整，這也是一個領導能夠做調研做研究，提出很多思維、戰略、方法和標準，最主要的路徑和機會。

當然，這里作為企業所謂的一把手來講，大家講到戰略，實際戰略最起碼是個小團體，不是很多人能形成的選擇。往外推廣的時候要執行，事實上在內部來講，本身有沒有戰略前瞻性和勇氣，去啟動轉型式新的戰略，這就變成對你來講，可能在公司里作為領導的原則非常核心的部分。

05

用打造百年老店的思維和行動

促進企業轉型升級

百年老店不斷轉型，在什么地方抓住機會做戰略，必須把它調整，一定要做決策，有時候是被迫的，有時候是主動選擇的。

第一是市場環境的變化。華潤是典型的市場環境的變化。業務沒有了，因為外貿企業放開了，不做代理出口公司基本沒有業務了，那時候所有貿易公司都自己做，沒有代理做了，由此需要轉型。

當然你也可以說不做，等著，等著公司就沒有了，當時很多貿易公司就沒有了。過去商務部幾大公司已經沒有幾個了，比如過去紡織品最大的，現在很小了，再比如工藝品沒有了，很多公司合在一起了。為什么現在只有中化、中糧、華潤、五礦等等，就是做了轉型，有了新投資，這就是適應了市場環境變化。

第二個是商業模式。因為市場環境變化使得所有沒有附加值的模式沒有了，比如中糧不推全產業鏈，只是做原來沒斷的東西。全產業鏈模式是指從源頭開始，從田間到倉庫。中糧做的全球的并購，變成國有化的企業，可以做消費品，把糧源和消費品連在一起，商業模式完成改變了，公司結構也改變了，完全不同了。

第三是行業選擇轉變，就是選擇機會。舉個例子，華潤超市做得不好，到現在好一點了，也不太好，這是我的失誤。那時候沃爾馬很火，是全球第一大公司、第一首富，沃爾馬家里有3個人是十大首富，是好得不得了的公司。當時在華潤提出了“4個5”，就是5年時間投資50億，做到500億銷售額。雖然它是個不成功的例子，但是行業轉變的決心在那里。

當時華潤提了一個全球做路演融資，分銷引領的供應鏈。華潤有做食品、衣服，前面做超市，集了好幾輪資。后來到了互聯網時代，來了馬云的滿街送貨，就不行了。

非常有意思，去年年底華潤人做培訓，他們拿出了我在20年前寫的“華潤萬家是什么”的內部的講話又學習討論。他們說當時分析是很對的，只是沒有想到互聯網技術的進步，電子商務的進步，使整個新零售模式完全不一樣。

當時用新技術管理存貨、管理賬戶，那個很簡單，是用電腦，但不是整個商業模式轉變。

這個行業里面，現在來講我認為這個事件非常有意思，馬云搞完阿里巴巴后也搞超市了，開了一個盒馬鮮生，京東后來也開了超市。

我說這是怎么回事？他們都來搞超市，現在和他們合作了，又賺回來了，賺了兩倍，現在的模式完全不一樣了，華潤就被迫把超市做向高端了。現在華潤的超市都是在高級寫字樓下面，基本都是進口貨，賣得很貴，這是華潤的優勢，但是這個是行業轉變的結果。

第四個是區域跨越。這屬于國際化，典型的戰略機會。華潤是典型的，中糧也是。

中糧通過海外并購，一下就變成國際性的糧食公司，是幾十個國家、上百個國家的糧食團隊并在一起了，這樣就成為國際化了。中化更典型，中化自身有60%多的資產在海外，徹底的變成了國際化公司。

中化海外是9萬人，涵蓋了農業、種子、農藥、化肥，包括輪胎、動物營養、有機農場規劃等等。這些業務，每一項都是全球領先的，可以排進前三位的，財務排到了500強企業的30位左右，排名大幅度提升。這是規模性的，使得公司戰略趨于研發了。

中化每個公司后面都有研究所，現在有28個研究所。中化出了一個寶卓是殺螨蟲的，現在出了第三年了，前兩年出了一個小樣不大的，把日本公司和貝爾得物公司打跑了，一個小樣一年賺2億多，就一個研發，每一項的成功都是研發的成果，幾乎沒有一項不是因為技術。商業模式創新基本很難，所以搞規模肯定不行，現在講究全球科技治理理念下的國際協同創新發展。

協同，本身是協同產業鏈上下游，你賣給我，我賣給你，現在是產業化。大量研發的題目設置，流程設置，人員參與，特別是大量實驗在做。現在就叫做中國現代化世界水平，這個力量會越來越強。

他們說中國的化學家非常好，不怕苦不怕累而且很認真，所以區域化、國際化后，中國企業最終一定會面對國際化競爭。即使在家里做點地產，做點農產都是暫時的，哪怕做農食品都是暫時的，你只要相信未來世界一定是開放的。

第五是架構重組。專業化的重組，這個帶來的轉變是很大的。中化前年并購了山東魯西，是一個化工企業，是一個基金投資，投完以后到期后，又賣給了中化。

通過一個并購，可以徹底的把戰略豐富了、修正了、補齊了或者提升了。但是這里又很復雜，有非常復雜的決策體系、非常多的規定。如果做不好，會有非常嚴重的后果。并購會有失敗情況出現，但是我做的并購基本上比較成功，也有不太好的，但是沒有完蛋的，這個就是引入新投資者加入股權。

第六是技術升級。技術升級是戰略轉變，通過戰略轉變成一個技術型的公司，是非常令人興奮的轉型。

我曾經寫過一篇叫《科學至上》的文章，在一個咖啡館里寫了一天多。我當時看了規劃之后，覺得中化所有能夠存在的都是因為技術，這可是在中美貿易戰之前，是2018年的時候，那時候華為也沒有被制裁，當時中化已經開始做技術轉型和技術升級了，使它轉變成技術型公司。

我講到為什么并購了魯西，又合并了中國化工，是因為合并使產業升級了，不是規模大了，規模大風險提高了，但是產業升級就完全不同。現在我們有些技術方面的東西是可以排到全球前幾名的。

06

用責任心做事，

構建完善激勵體制

主動做事是戰略，是非常重要的責任。如果你在公司里只是守攤了，作為一個經理來講，沒有給出特別明確要求的話，做的很好，很守規矩，講成本，營業額增加了或者提升了，什么時候大勢來沖垮了，覺得那是十年以后的事不是今天，這樣的話就沒有起到領導力的戰略驅動、啟動、改革和升級的作用。

所有企業的領導人，能在企業里留下一點商業模式，是因為在關鍵時刻挺身而出做了啟動或者引領戰略。

再一個是必須做的激勵機制，國有企業要有，民營企業也要有。我發現民營企業的激勵機制有時候也不太好，老板有點摳門。現在都是企業發展的某個階段，沒有形成特別的激勵方式，還有一些是沒有形成共識。

激勵機制在我走過的幾個企業遍地開花，各種形式，完全實事求是，創造價值的分享。

中糧是兩個體制：ROE和GPS。ROE就是所謂的資本金回報率，但是中糧把它改成了一個評價不好就走人，即末位淘汰，中糧每年走5%。還有一個是GPS，很多時候指的是導航的，我們用了這個縮寫，指增長性利潤分享。

后來，中糧ROE和GPS成了大家共識的東西。當然還會有一個獎項，叫百戰獎、業績獎。名字用了曾國藩寫的詩：千秋邈矣獨留我，百戰歸來再讀書。

為什么今天說這個？因為我覺得非常有意思。在中糧在好多年前，有次開會，他們給我提意見，說我沒有什么剛性，之前把他罵過一頓，但沒動他，說我心太軟了。作為領導一開始心會硬一點，后來隨著越來越熟悉，你會知道他的不容易，會同情他，所以最后說兩句就算了。但人家提出來說這樣不行，那怎么辦？

所以就末位淘汰。后來說好，獎勵用超額利潤獎勵，淘汰用5%的淘汰。后來出現非常有意思的現象，中糧可以被淘汰的經理人有50多個。

在某個業務一把手開會，分5組討論，每個組10個人先討論，討論半天，討論完之后每個組發言，同不同意，為什么同意，什么理由，5個組全部同意寫在黑板上。同意就上了末位淘汰，5%的話就是2.5~3個人，每年5%里有2.5~3個人被減掉。這個不是因為犯錯誤，不算貪污腐敗，就是你排位和評價不好，這主觀性就比較強了。

后來我就問大家這樣可不可以？當時全場很靜，我又問可不可以？后面一位喊話了，行，10%也行。我說你們都同意嗎？后面又喊了一句都同意。我說那就這么執行了。我覺得這項考核還是起了很好的作用，因為中糧到現在他們自己制定出來了。

但是，國有企業有一些問題，什么問題？一般這種做法在國外企業里，“淘汰”后人就走了，咱們是免了后只是職務沒那么重要了，人還在企業里。但是，一年2.5~3個人可以，2年6個人，3年10個人，公司里面這種人多了，就會形成一種力量。

后來又想了很多辦法，比如讓他們做董事、巡視，所以這個事情具有兩面性。激勵機制里的評價考核，就是剛才說的GPS，也起了非常好的作用，基本上能拿到這個獎勵的是不到15%的人。這15%的人會有比較大的金額，會超出他們一般獎勵的幾倍以上，讓他們有一個努力的突破性的目標。

07

關鍵時刻能起作用，

做復雜局面的“解扣者”

作為所謂的領導人，要在關鍵時刻能起到作用。不能有錢就搞，沒錢的就不搞，關鍵時刻起什么作用？

比如投資失敗了，經營失敗了起什么作用？這里分兩個，是你決策失敗的還是別人決策失敗的。尤其是對失敗的態度，處理一些不好的資產，是非常考驗管理水平的，比投資還要難。

投資成功，會敲鑼打鼓吃個飯、簽個字；投資失敗了，要吵架，要與別人談，客戶不高興，銀行也不高興。這時候需要你對失敗的態度，首先責任得承擔。

但有好多人會不愿意去處理這件事，因為他們認為不管怎么處理都沒有好事，已經失敗了，只會搞的更差，最后爛到我這兒了。這時候就是你作為領導人擔當的時候。我的經驗是，無論是擔當，還是處理問題，但責任是要分清的。用力把責任承擔好，就會變成你對團隊很大的帶動力。

中糧里第二次下場，第二次上手處理問題的人，在評價上現在分開了，有很多例子的。

比如期貨交易，虧了50億，虧完之后，按照規定到這個錢需要往上交，就是已經超出決策范圍金額了。上面看到虧成這樣了，是平常處理掉還是繼續持有？我接手繼續做責任就是我的了，因為市場在波動無法判斷好壞。

這種情況下，作為領導人，要真正站出來。第一考驗眼光水平處理好，第二考驗意志和擔當。如果你沒有這個領導力，說不咸不淡的話，誰也不知道如何處理。

再一個，業務之間出現矛盾的時候，比如對財務資源的爭奪，對協同方式的不同意見，對評價問題的不公平，這種問題太多了。在公司里如果不能及時解決問題，就會一團亂，你必須做到快速解決，見“扣”就解，直到公司最后沒有“扣”了。

中糧有一個賣油的，有一個榨油的，現在開了十幾家榨油廠，是兩個不同的公司。

有一個業務是賣大豆榨油，按出廠價賣給你，你可以做小包裝，可以做超市做渠道，但是你賣我多少錢這個就復雜了，因為市場價格的變動、質量導致的變動，影響會沒完沒了。沒完沒了那就不賣給你，賣給別人。人家愿意買還比你的貴，最后就開始“打架”，打完商業模式打沒了，商業不銜接了，信息也不通了。

如果你不知道銷售情況，怎么在前線買大豆期貨呢？因為從那兒過來的知道做決策。如果在這個上面不能系統、科學的處理，把這個“扣”解開，領導就沒有再關鍵時刻起到作用。

所謂的領導人，所謂的董事長，對外來講我認為就是“求人”的。

所有的問題，所有需要的客戶、政策、金融、財務，到最后你必須出面為公司爭取資源和政策，就是求別人。你必須要清楚，求人就是你的主要責任。

就像那天清華校長說的，校長就是找錢的，我覺得非常對。他說我的責任就是到處找校友、到處找錢，這個角色也很難弄，你以為校長就很容易？董事長也是一樣，他不得要錢，要政策、要環境么。

再一個是重大的人事變動。很多人事變動，不一定是你直接啟動的，可能某一個部門的經理、某個業務的經理，醞釀一下不行就沒做，但是你支持了就會產生矛盾。

我只要看到有人說他下屬壞話，我知道這個領導一定不是好領導，下屬錯了你可以私下說他，但是不能在外面說。你以為把責任推脫了很聰明，把箭躲過去就萬事大吉了？但是你在領導這兒也有了不好的印象，就是你什么也干不了。

公司里還有一個非常好玩的事，就是好多不是你干的事也成了你的事。

比如某個員工的工作成果很好，我說辛苦了，要獎勵你們。員工說，這都是你讓我們干的。我沒說這個事吧，他們說你說了。我什么時候說的？他們說你電話里說的，我說電話里沒說吧？他們說你有那個意思。這個事情就說明，公司里所有工作實際上都是你的，當然所有錯誤可能也都是你的。

08

做一個有“人感”的人

再講一下關于“人”的問題。有個上海的論壇，討論人的問題，我當時出了一本書叫《人感》。最近抖音上還有人說這起個事。

“人感”是什么意思？我覺得作為最主要的管理手段，最有力的管理手段，也是最簡潔的管理手段，就是“管人”。在組織里，管資產、管上市、管融資都可以做，最難的是管理人，耗費最多的精力。

我一直說不能把人和物、業務、資產混在一起來看，人一定要分開來看。做所有的事情都要假設有“人”，投資有人，并購有人，做新業務的研發要有人。

這里還涉及到怎么評價人、考核人。華潤最早有六項硬標準，六項軟標準，中糧有九項各種維度的標準，你會發現人力資源部也好、董事會也好，寫的標準很難套在人身上去用。

比如，什么叫專業創新？怎么評價？只能靠打分，30個人打分會怎么樣，就不會很準。所以，在這里面有一樣東西是必須具備的，就是“人感”。

再比如，一個領導人很有責任感、很有榮譽感、很有方向感，這些都是不錯的，如果再有“人感”，就會幫助他大約判斷下屬的性格、特點、能力、精力和工作熱情等，判斷這個人適合做什么工作。

在我接觸的人里面，有“人感”的不到50%。我們一個二級公司，公司也很大的。公司領導是個外國人，就很有“人感”，老外有“人感”也不多。他是個挪威人，人非常敏感，知道誰能做和不能做什么，調整人非常有技巧。

什么意思？有了人感，你去買衣服，摸摸衣服的手感，雖然還沒有穿上，大約就知道穿上是什么感覺；聽音樂，沒聽完就知道有樂感，學語言，語言沒全學會，但是學了語感，大概知道抑揚頓挫是什么感覺。所以，我覺得“人感”是對人非常重要的判斷依據。

我覺得應該把“人感”系統性的總結出來。比如，人力資源管理學里的“人感”。有人會覺得人力資源管理就是發工資，要看他怎么考核、怎么認定。但人力資源管理要做到很具體，具體到讓CEO知道上任第一天面會臨什么困難。因為前幾個月的經歷非常重要，會影響整個任期。

我剛到中糧的時候，第一個月，有一個專業機構的董事長給我建議，讓我趕快要做一些重要決定，4個月以后再做決定就不行了。為什么？因為時間長了就會變的不客觀。不過，我也沒有按照他的要求來做。但這里講的“人感”的問題，應該是可以總結學習的科學。

如何評價一個人，這里沒有道德判斷，沒有好壞，只是他適合做什么。山東人適合什么，山西人適合什么，廣東人適合什么本來就不一樣；長的高的、矮的，家庭環境、經濟環境不一樣的，出來做的事情也會不一樣。

這樣分析了半天，最后還有40%以上的人用錯了，而錯誤的用人大約影響這個業務3年。糾正完了3年基本要換掉，1個人接手工作不太行，一般年底才知道，只能明年再換他，第二年換了，第三年來了新人再接班，再搞3年，這就是“人感”帶來的重要影響。

09

用人的九個標準

你的認知就是對企業的引領。企業的經理要求是均衡性比較強的人。

我在中糧的時候寫過“用人的九個標準”，講了什么樣人才能做管理，這也是我一直在思考的問題。但這個東西實際還沒寫完，因為思路很多，但是基本上是下面這些內容，我覺得可以應用到很多行業里。

用人的九個標準

比如說97項的“自我驅動”，有沒有它？我累了想休息一會，有活讓別人干可以不？我覺得那你可以別做CEO了，好多例子在這就不多說了。這些用人要求是比較綜合的，但是這里強調一個“認知”。

什么叫認知？認識過程是主觀客觀化的過程，即主觀反映客觀，使客觀表現在主觀中。簡單來講，需要信息比較暢通的人，對經濟循環、GDP、CPI、利息、利率、就業率、股市、融資大體都要知道的人。

單一的領域擅長不能滿足需求，需要有體系和邏輯做判斷的支撐。因為你的言語會影響到大家，你對事件的情緒會影響大家。

你今天比較悲觀，老說悲觀的話肯定不會有創新、投資項目找你，因為知道你不高興，會躲這個話題。所以，你對行業的認識、戰略創新的認識，對管理中人性的認識，對政策環境的認識，都應該有了解。

你的認知水平影響了對企業的引領方向。你要主動接收信息和去學習，比如早上拿個報紙看，這個報紙不是你要的，是別人送的，那肯定不行，因為你不知道主動搜集體系里有什么信息。有意識搜集知識體系里的東西，再拿著帶領企業往前走。

10

做企業文化的塑造者

那你怎么樣建立企業文化。你的態度就是企業的文化。

最近郁亮（萬科董事會主席）說的一點很好的：悲觀就是一個情緒，樂觀是一個方法。悲觀的情緒就是不干了，樂觀的情緒就是想什么就做什么。

作為企業的CEO，公司的一把手，要保持持續樂觀，即使心理不樂觀也要表現出樂觀，因為任何環境都是不可控的，每天都有很多困難，每天都有很多困擾，你提出一個，下面會反饋10個給你。

所有對環境的變化，對你來講都只是給你提供經營條件，你必須在這個環境下經營好。樂觀的人無論盈利100億還是10億，都會保持樂觀。

除了樂觀，還要灑脫、幽默、放得開，很緊張導致什么事情也不敢做，這一點對成長性企業是很關鍵的因素。

我曾經說過，你們要知道，有好的虧損，有壞的盈利。他們說盈利還有壞的？占用了很多資源，做了不好的商業模式，說盈利了，實際上風險在后面，幾乎所有的企業都是從虧損里爬出來的。

比如，中糧的肉食上市了，現在做的不太大，但是做的還不錯。當時在虧損，剛開始投放了第一年、第二年就有8個億。結果有人就問，虧損了為什么還干？

我說哪有企業上市就賺錢了，這個東西不投怎么賺錢呢。現在雖然投了8億，但外邊投資基金給我們估值的是30億了。這種情況下使得團隊在這樣的環境之下，從虧損一路做起來，而這里怎么激勵團隊，給不給方向，虧損怎么辦，從一開始虧現金，到后來只虧盈利（因為折去了什么東西）。

再到后來又盈利，再回報率，回報率升高再到來上市，一路走過來需要5年時間或者可能更長。

如果做領導者不能支持這樣的企業，你可能就不用做了，因為所有的企業都是這樣成長起來的。

現在中化有一個非常好的名字叫MAP，這個名字是我起的，叫現代農業平臺，已經做了五六百家了，我退休幾個月了，他們可能又增加了幾十家。

他們在全國做縣級的農業服務平臺，10個大學生左右能管一兩萬畝地。用全新的測圖、選種、市場、機械化，測算減水減肥減藥，大約能夠提升20%產值。雖然現在還在虧損，但這個業務已經被上市投行估值為50億美元了，可能準備要上市了，當然前提是項目背后有成熟的技術支持。

你的態度可能會不斷培養出國有企業里的創業者（現在國有企業說不算企業），將他們的吸引出來創建自己的企業，對他們來說算是一種自我的升級。

從虧損到盈利300億，從企業到個人都得到了提升，這時你的態度就變成了企業文化。現在有“明星”式的經營，后面有很大的紅利，自己的經營做的很好。

我在公司說過幾次，總部的人得罪誰，也別得罪某某某，你們一定把他伺候好了。集團的總部很容易變成官僚式總部，很容易自我創造出很多活出來，在里面瞎轉游，實際上什么事都沒有。

我說你做這個事情客戶知道嗎？客戶不知道，市場不知道，你做了干什么？你每天開會折騰，每天弄的挺嚴重，每天加班，這就變成了機械的發展。

再講下對反對聲音的態度。反對聲音太多肯定是不行的，根據性質去判斷容忍或者鼓勵。“反對”不是你想不想，是文化里面形成的問題。

我當華潤總經理時候，為了讓大家方便提意見，就設立了“總經理接待日”，弄了一個茶幾，定了禮拜幾在會客室里等著，結果等了兩天一個人都沒來。怎么不來？來干嘛？會議室外這么多人，誰都知道他來了，肯定不會有人去，這個做法是不對的。這實際是顯示自己的姿態，不是真想征求意見。后來宣布取消了，因為沒人來。這就是一個態度問題。

經理是非常窄、非常易碎的職務，必須自我要求很嚴格的，很自律的。無論國有企業、外資企業，還是民營企業，都是一樣的，因為你是老板，你是所有者。現在好多名詞都搞混了，你是創業者，你也是經理，但不是老板。

我今天說的經理不是創業者，不是企業擁有者，只是個管理企業的經理。確切講叫經理人，不叫企業家。外國的CEO也是創立者，比如說比爾蓋茨、韋爾奇等等。這樣的話就好了，定位就對了。

國有企業里沒有企業家是不對的，因為國有企業也有管理風險，要管理發展，但是他確實沒有擁有權。對我們自己來講要自律，自律不是被迫的，不是不敢搞，是你想通了對自己的要求，明確自己的定位后會自律的來做這件事情。

所以，你要比較透明友善和勤奮的做好工作。之后根據什么樣的體制，有什么的報酬和利潤，不愿意做了還有別人來干。這就是我覺得現在來講，不管是國企民企，自律都是成功的最主要因素。