在數字技術的驅動下，數字化學習已成常態。越來越多的企業開始布局移動平臺，隨時隨地幫助員工補充知識能量。然而，在碎片化時代，如何保證員工與企業數字化平臺的黏性？如何幫助他們建立終身學習的習慣？如何打造可持續的數字化學習生態？其中，自然少不了學習部門在運營上的牽引，以及培養模式上的巧妙設計。

安踏學園作為安踏人才發展部門，在意識到相關問題之后，通過“推、拉、引”三大運營招數、職業發展和業務支持兩種培養模式，助力員工養成可持續化的學習習慣，更推動數字化學習生態穩步發展。

運營“三招”  借習慣形成肌肉記憶

2019年，安踏集團線上學習平臺正式啟動。經過幾年持續運營，我們發現一些突出問題——在碎片化學習時代，雖然知識琳瑯滿目但也容易分心，員工無法將身心專注于數字學習平臺。因此，2023年，我們借助“推、拉、引”三個動作，讓員工與數字化學習平臺產生強關聯性。

第一招：強勢“推”

安踏在多年經營中，已經積累了豐富的線上售貨經驗，并沉淀出“電商八步法”。線上學習其實就是將學習產品售賣給員工，為此，我們將該方法遷移至數字化學習中，形成“數字運營八步法”，將學習平臺強勢推送到員工的視線范圍內。

“數字運營八步法”

首先，詳細調查和研究用戶畫像，精準規劃學習內容；其次，根據用戶需求，確定內部開發和外部采買的內容分類，并具體執行；再次，通過分析戰略、組織以及員工的學習需要，挑選合適的爆款課程放置在線上平臺醒目位置；接著，以活動策劃以及各個渠道的引流推廣，觸達目標學習人群；最后一步為跟蹤學員學習數據，了解學習成效。

這些步驟緊密相連，讓數字化學習平臺充分暴露在員工視線中，有效吸引員工關注并登錄。

第二招：時常“拉”

學習是反人性的。內容觸達學員，并不意味著他們就能長期停留于此。為此，安踏學園再從輸入和輸出兩個方面著手，將學員時不時拉回學習平臺，保持學習黏性。

在知識輸入方面，我們將必修課添加到員工學習任務中。同時，規定大家每月保證兩個小時的學習時長，平均每天4分鐘。我們不要求多，而是貴在堅持。有輸入也一定要有輸出。每年晉升季，我們會邀請所有待升職的員工將自己的隱性知識梳理出來，發布于線上平臺。如此，不僅檢驗他們的能力，也豐富平臺內容。

面對越來越多強調自我驅動力的00后，我們不會時時緊盯他們的學習進度，而是采取“自我學習管理”的方式，打造學習管理看板，方便每位學員清晰看到自己的學習數據，管理好學習任務。在無他人催促，但學情隨時可查的隱形壓力下，學員絲毫不敢懈怠。

第三招：連帶“引”

隨著內部精品課程的產出漸多，我們開始思考，除了單課引流以外，是否能夠引導員工“連帶”學習？

 TIP  “連帶”

源自鞋服行業銷售專業術語“連帶率”，指售貨員通過為某個進店的消費者搭配商品，讓對方產生場景感和情感鏈接，進而購買組合產品。

有此想法后，我們以熱門學習主題“數字化”為試點，將平臺上與之相關的內外部課程及相關名詞解釋互相搭配放置于數字化學習專欄中，此舉收獲不菲。之后，我們利用“連帶”效應，在平臺上開發了多種課程組合，包括創新思維、AI辦公等。同時，借鑒影視APP上常見的“人人都在看”專欄，在學習平臺醒目位置告知員工哪些內容最受歡迎，潛移默化中牽引員工前來數字化平臺學習。

“推、拉、引”三管齊下，員工逐漸養成了持續學習的習慣。更讓我們驚喜的是，90%以上的員工已經能夠保質保量完成每月兩個小時的學習任務。

培養“兩式”  高成效轉換落地

讓員工保持良好的學習習慣，只是第一步。職場學習，最重要的是高成效轉換落地，即員工將所學真正作用于工作。我們分成兩個方向具體實施，一是從員工職業發展條線開展體系化學習，二是從業務視角出發，以數字化學習及時補充員工所需知識。

職業發展式  開啟體系化數字學習

在具體執行職業發展的數字化學習過程中，我們又遇到一大難關——組織和員工雙方在看待職場學習時存在一定偏差。從人力資源即組織視角看待員工學習，是基于未來目標回望員工當下狀態，找出差距，進而補足能力項；回歸到員工視角，則更希望以短平快的學習解決當下問題，盡快填補技能與績效之間的差距。雙方的矛盾如何調和？

兩類群體看待人才發展的差異

我們充分考慮到兩者的差異點，將兩種學習模式串聯在員工的數字化學習職業發展鏈條中。如此，學員在轉換每個崗位或層級時，可以基于個人發展進行學習；同時，又能夠在崗位實踐中遇到問題時，開展有效的知識補充。

串聯基于職業和個人問題的人才培養模式

前期工作就緒，安踏學園正式從職業發展路徑搭建數字化學習體系。我們通過組織、人才和文化訴求，確定每個崗位的員工勝任力模型后，盤點和評估每個學員的能力現狀，制定“處方箋”，即IDP計劃。之后，通過數據分析員工的共性和個性短板，以“短板補強”策略實現共性上的能力補強以及個性上的低分拉升。

基于職業生涯的學習發展模式

共性方面，我們開展了人才盤點，了解每個層級員工在某個能力項或行為上的共性短板，再輔以相應的課程。例如，在盤點專員能力現狀過程中，我們發現專員在“懂生意”和“打勝仗”這兩個領導力模型上的共性短板較為突出。為此，我們在數字化學習平臺中準備了戰略解碼、消費者洞察、商業創新等貼合“懂生意”的學習內容，以及目標管理、項目管理、業務復盤等與“打勝仗”相關的課程。

個性方面，我們通過數據分析識別出每個能力單項的低分者，繼而開展“自主學習—提醒學習—推薦學習”三個層次、為期三周的促學活動。經過三輪學習之后，若還有員工無學習意愿，則邀請HRBP介入。所以，這既是員工數字化學習補差的過程，也是識別人才優劣的重要方式。

以數據識別能力低分者

業務支持式  解決點狀問題

基于業務問題的學習發展，本質上是指員工需要為既定業績提升何種技能。前期動作與基于職業發展的能力提升類似，依然是盤點和評估員工現狀，繼而以訓戰結合的數字化學習直指業務問題，快速提升員工業績。

基于業務問題的學習發展模式

例如，安踏近年一直處于數字化轉型進程中，引進了不少數據分析人員，“數據分析師訓練營”的開展成為常態。在BANI時代，市場環境不斷變化，我們希望銷售分析師不再局限于眼前，而是能夠在回望過往、展望未來中預測銷售市場，制定出合理的銷售策略。基于此目標，我們評估該崗位員工的能力差距，再按照“721學習法則”匹配了10%線上授課、20%向他人學習內容，以及70%的業務方案設計實踐。所有課程都借助數字化手段開展，無任何線下課程。我們欣喜地看到，大部分學員都能將所學知識運用到實際工作中。

“數據分析師訓練營”學習內容

也許有人要問，課程可以采取線上學習的方式，輔導答疑環節也完全可以線上解決？安踏學園的答案是肯定的。在數字化學習盛行的當下，我們創建了諸多線上學習工具，導師帶教系統就是其中之一。該系統上不僅設置了標準化的帶教課程，也規劃了導師帶教動作和帶教重點。當然，帶教系統還可以沉淀數字化學習數據，方便安踏學園分析導師帶教次數、反饋質量等，更好地夯實導師帶教能力、促進員工成長。

其實，不僅是導師帶教系統，上文提及的學習管理看板，以及安踏學園研發的多種線上學習管理工具，都為補充員工知識、夯實安踏數字化學習生態發揮了重大作用。隨著AI技術的發展，安踏學園還將部署智慧大腦AI機器人，屆時為其“投喂”如雪花般的碎片知識后，讓智慧大腦成為具備安踏基因的機器人導師，隨時解決員工業務問題，快速提升績效。這也是我們對數字化學習生態的美好憧憬。

唯有終身學習者才能面對不確定的將來。看向未來，我們將采取更多舉措，幫助每個個體樹立“我是學習主體”的思維意識。彼時，員工就能夠以個人發展和解決問題為出發點，自發鏈接數字化學習平臺上的資源，提升能力的同時也推動學習型組織穩步實現。