大道至簡強大豐田的時代來臨

　　2008年8月1日，美國專業調查機構——汽車數據公司公布統計數據顯示，豐田汽車公司2008年上半年的全球銷量為481.794萬輛，超過通用汽車成為全球第一大汽車制造商，而豐田的利潤甚至超過了通用與福特、戴克三大公司的總和。

　　而在中國，中國汽車工業協會統計數據顯示，2007年，中國汽車產量為888.24萬輛，銷量879.15萬輛。而豐田汽車2007財年共銷售汽車891.3萬余輛。豐田一家超過全中國汽車企業的銷量總和。

　　豐田在全球雄踞第一，中國市場的貢獻功不可沒。2008年上半年豐田在中國共銷售新車28.5萬輛，同比增長34％，遠遠高于行業的平均增長水平，在跨國公司中增幅最高。其中廣州豐田僅憑凱美瑞一款車銷量就接近9萬輛，上市兩年累計銷售突破30萬輛。高端品牌雷克薩斯進口車的銷量也接近2萬輛，都創下歷史新高。

　　一個豐田的時代正在到來。無論是在全球還是在中國，豐田的高歌猛進讓整個企業界都受到了震動：究竟是什么樣的企業運營之道使得豐田在短短幾十年時間突飛猛進？中國什么時候才能擁有如豐田一樣可以雄踞全球的世界級企業？

　　沒有什么比“精益”更重要

　　作為豐田在中國的重要合資公司，廣州豐田成立于2004年9月1日，由廣汽集團與日本豐田汽車公司各出資50％組建，注冊資本13億元人民幣。豐田全球最暢銷的車型Camry于2006年5月23日在廣州豐田實現國產化下線。

　　廣州豐田的整個運營思想延續貫穿豐田全球運用的“豐田生產模式”(簡稱TPS)。作為一種卓越的生產流程管理，豐田生產模式精髓有兩方面：一是采用不使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格——即相比于對手擁有更具競爭性的價格優勢。

　　為了實現產品品質的優化，豐田賦予每一個生產員工的重大責任和權力，任何一名生產線上的員工無論職位高低，只要他發現有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”——生產線停止拉繩，中止生產。安東一拉，整條生產線上的某一部分就會停止下來，直到問題被解決為止。對于龐大的流水式生產線，任何一次的停頓都會造成不小的損失，但這可以防止任何次品流入下一道工序，從源頭上杜絕任何細小的失誤。

　　為了實現產品價值的最大化，豐田以“Just in time”為宗旨的“精益生產”指導整個生產制造，以整合供應鏈體系做到零庫存、準時化生產，以生產流程管理來保證產成品質量，做到了消除所有生產環節上的各種浪費，來縮短高品質產品從生產到客戶手中的時間，最終實現全公司的低成本生產、銷售和經營。

　　大道至簡。豐田之道的核心有一個關鍵詞——“精益”，其簡單而深刻的含義就是不斷改進、不斷進步、精益求精。正是這種平淡無奇但又具有長遠發展指導意義的策略思想，使得每一個豐田人都在自己崗位上思考如何改進自己的工作，每天改善一點，每一個改進一小部分，最終匯總出來的結果卻異常驚人。

　　在降低成本方面，精益改善思想更是運用到無處不在，大至原材料采購，小至一個電瓶車的擺放位置，豐田生產方式對于成本細致入微的掌控，有時候令人咋舌。

　　在廣州豐田的洗手間，洗手池上方的紙巾盒旁貼有一張紙，紙上詳細地寫明，按照每張紙巾0.03元計算，如果不使用紙巾，一年將節省多少錢，從而每年又將節省多少木材。通過這種細小的提醒，讓所有的管理者、普通員工都牢牢樹立強烈的成本意識，讓他們明白，巨大的競爭優勢其實來源于細小的成本節約。

　　從制造產品到生產商品

　　豐田提出來“要生產有需求的商品”。在當今汽車制造行業中，這是非常具有革命性的一個改革和口號。

　　很多汽車企業的生產目的是以生產企業下達的計劃作為市場和目標，是圍繞企業來組織生產活動的，而豐田的生產目的卻以滿足客戶、市場需求來進行生產活動的。企業只生產有市場需求的“商品”而不是規劃中的產品，這種觀念上的差異，導致了巨大的銷售差別。

　　從企業價值觀來說，產品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客戶和市場需求的產品”，所以造成了本質的不同：到底是為了生產而生產，還是為了需求而生產，這是截然不同的。

　　廣州豐田生產的凱美瑞在上市二年時間中，不僅多次取得中國中高級車的銷售冠軍，更是實現2年總銷售量突破30萬輛的驕人業績。而凱美瑞能夠取得這些成績，既是豐田“精益求精”制造精神的充分體現，更是“要生產有需求的商品”這種策略指導的成功體現。

　　在凱美瑞到來之前，中國的中高級車市場競爭已經非常激烈。豐田的決策者們深知，要在中國中高級車市場上取勝，就必須從當前產品競爭的“紅海”中跳出來，以獨特的綜合優勢開辟新的“藍海”——其中關鍵點之一就是使凱美瑞成為一款“有市場需求的商品”，而不是為生產而生產的產品。

　　要做到這一點，豐田對中國消費者以及中國市場做了大量詳細的調查研究，根據調查的結論，豐田針對性地從性能、外觀、品質等多個方面對凱美瑞進行設計，以確保凱美瑞具有廣泛的市場需求。

　　用一個產業體系來為顧客服務

　　一提到豐田Toyota就會想到什么？

　　這是豐田管理者一直在思考的問題，而他們最希望聽到的答案是：顧客滿意度第一，而不是什么產品銷售量第一。

　　在豐田看來，產品銷售只是顧客滿意度的自然結果。沒有滿意的經銷商，就沒有滿意的顧客；沒有贏利的經銷商，也沒有滿意的顧客。所以，保證經銷商快速回報并持久贏利，是企業贏利和讓顧客滿意的前提。

　　豐田之道（TOYOTA WAY）的核心理念是“不斷改善，尊重人性”。豐田根據這個核心理念將其發展成“以尊重凝聚力量”的服務體系指導方針：尊重每一個人，在強調紀律和原則的同時，本著以人為本的信念，以誠信締結真情，以誠信對待每一個人，激發每一個人貢獻出最大的能量。

　　為了打造顧客的滿意度標桿，廣州豐田設立了e-CRB（智能化漸進改善的顧客關系構筑系統）系統，為客戶提供售前、售中、售后全程貼心服務。

　　e-CRB系統是豐田全球領先的銷售和服務系統。e-CRB系統能夠為顧客營造出色的銷售服務體驗。從顧客踏進TOYOTA銷售店的第一步起，e-CRB就開始全方位地為顧客提供全面服務。售前，導購人員會一對一的進行服務；售中，從新車出庫、整備到交車的進度是完全透明的，可以讓顧客舒適、方便地了解到整個過程；售后，完善的電子檔案可以及時提醒顧客進行保養、維護等工作。

　　這個系統的特殊性是在與客戶溝通方面，除了采用傳統的電話和信件手段之外,還在互聯網上開設了車主專用網頁，搭建了一個與車主進行雙向溝通的新平臺。通過這個平臺，用戶可以將自己的消費體驗第一時間與廠家服務部門進行雙向溝通,有力地提高了溝通的及時性和準確性。

　　豐田的企業優勢不是單獨存在于某一方面的，而是深深植根于豐田文化當中。在打造顧客滿意度標桿上，豐田同樣是從企業文化的底蘊上來打造服務的理念、構建服務的方式。競爭對手只是用一家企業之力來為顧客服務，而豐田卻能舉一個龐大的產業服務體系與服務文化來為每一名客戶服務，從每一個細節上、每一次接觸上，都讓客戶感受到豐田“顧客至上”文化精神，這或許就是豐田真正可怕的地方。