從上世紀90年代末的空調專營批發模式，到21世紀頭10年引領行業的3C家電連鎖，再到正在進行的O2O探索。張近東確信，蘇寧的每一次轉型變革都是在革自己的命，并引領行業繁榮。

以下摘編張近東談蘇寧轉型的7大話題，全部干貨。

“趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命，企業不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。”

“我想對所有創新轉型中的企業講，過程中的失敗不可怕，真正可怕的是失敗后的放棄。蘇寧的成功轉型，可以說給所有傳統零售企業樹立了標桿。互聯網基因不是與生俱來的稟賦，而是創新學習的技能。互聯網是工具，任何人、任何企業都可以學習和掌握，只要用互聯網工具改造實體產業和業務，所有的實體企業都可以轉變成互聯網企業。”

二、談互聯網轉型的“八字訣”

“在過去的五年，我們運用互聯網工具，改造實體零售，打造互聯網新蘇寧，可以用八個字來概括，這就是：一體、兩翼、三云、四端。”

“一體，就是堅守零售本質。不管零售業態怎么變、渠道怎么變，蘇寧始終堅守顧客服務、商品經營的零售本質不動搖。充分運用互聯網、物聯網、云計算等新工具，創新商品經營模式和顧客服務方式，實現科技零售和智慧服務。”

“兩翼，就是打造線上線下兩大開放平臺。線上蘇寧云臺，向全社會開放企業前后臺資源，建立品牌商品與品質流量的良性互動；線下蘇寧云店，圍繞本地生活全面開放，集展示、體驗、服務、引流、銷售于一體，營造城市生活的空間、顧客服務的場景。”

“三云，就是圍繞零售本質，把零售企業的商品、信息和資金這三大核心資源社會化、市場化，建立面向供應商和消費者以及社會合作伙伴開放的物流云、數據云和金融云。企業資源云化，既是觀念的突破，也是技術的突破，更是企業商業模式和盈利方式的突破。”

“四端，就是圍繞線上線下兩翼平臺，因時因地因人，融合布局POS端、PC端、移動端、電視端。把互聯網的門店開在商場、小區、寫字樓，開到顧客的辦公室、家里和口袋里，開在銷售、客服和物流人員的手中。”

三、談運營新舉措

“一是數據化驅動的采銷模式的突破。商品經營模式在傳統的供應商主導、開放商戶自主的基礎上，蘇寧的商品采銷團隊，會依托線上線下大數據，整合上游設計、生產、品牌資源，以單品營銷為突破，主動發起訂單、超前發起預售，20%的商品實現自下而上的數據驅動、渠道引領。”

“二是本地化聯動的大區運作模式的突破。近年來蘇寧的互聯網轉型主要在總部層面，2015年海內外60個大區在本地招商、云店落地、渠道下沉、會員拓展等方面要體現出大區互聯網的轉型特色，這包括農村電商、自提柜、進駐校園等。”

“三是社交化互動營銷模式的突破。結合互聯網雙向傳播的特點，把營銷活動事件化；借助互聯網人際傳播大眾化的力量，把營銷活動故事化。”

四、談蘇寧組織管理

“一是部門專業化。無論是傳統的家電、3C，還是母嬰、超市、服裝，或者物流、金融、數據衍生業務部門，都要大力推進體系專業化、部門公司化運作，使內部專業體系自上而下獨立面對外部行業市場，提升專業垂直競爭能力。”

“二是層級扁平化。對內推進首席負責，對外落實首問負責，提升決策質量，加快決策效率，強化執行、強化落實，在戰略方向明確的前提下，先開槍后瞄準，在試錯中試對。”

“三是組織柔性化。進一步推進任務導向、項目導向的組織設計，鼓勵內外協同、跨界組合，小團隊、微創新。在目標明確的前提下，鼓勵創新，小成果大激勵；包容失敗，不降薪不降職；真正做到在創新方面讓能人不怕、新人無忌。”

五、談零售的本質

“我曾經講過，電子商務的本質還是商務，電子就是平臺、技術。舉個例子，人類發明電的時候，電器產品企業如果按照100年前的看法，股價應該比蘋果高10倍甚至100倍，但是今天電器公司股價并非如此，大家早就不談電力這個話題了。我們交換名片的時候沒有人會特別介紹說我們企業是生產電器的，因為電已經無處不在。我想互聯網也一樣，很快大家就不會談了，因為它已經充斥在我們的所有生活中，今后大家談的肯定是你究竟在做什么，零售，金融，還是媒體。”

“零售，其實就是所謂的交易，有著上千年歷史，是一個永恒的話題。這個行業的本質是，不管是互聯網出生，還是零售業出生，都要圍繞消費者服務，不斷提高服務能力。技術肯定會不斷演變，零售業需要不斷積累，它不是一個簡單的產品問題，對于消費者服務，過去我們叫售前、售中、售后，現在是全需的，全體驗的，而且和技術聯系在一起。所以，不管從哪一個點切入，無論是淘寶、騰訊還是蘇寧，我覺得最終都會殊途同歸，最后都要回到消費者服務這個零售業的本質上來。”

六、談新10年戰略

“蘇寧要轉型互聯網零售，當然要采取一系列措施，大家誤以為是蘇寧在多元化。實際上，蘇寧的所有動作都是在為新10年發展戰略服務，是有明確愿景的，是有目標的，是有主線的。”

“我們建蘇寧廣場，提出云店的概念，其實就是要求店面適應未來互聯網零售的發展，目前已經開始在往這種方面轉了。看到蘇寧建蘇寧廣場，大家以為我們是去做房地產，我們不會去賣房子的，其實這是圍繞轉型主線的一種布局。”

“我們收購PPTV，就是為了能夠把PPTV3億多的客戶導入蘇寧，還有出于對數字內容服務的考慮。未來最大的競爭在哪里呢？從PC端到移動端，將來還會延伸到家庭、客廳戰略，任何人都回避不了。”

“我們的互聯網金融，從華夏通、小貸、零錢寶，到未來的消費金融，這一切并不是為了做銀行，我們的優勢不在于此。蘇寧想要做的仍然是服務，服務我們的供應商和消費者，如果我們有了這個平臺，就能使整個供應鏈獲得閉環服務的能力。”

“除了金融服務，其實我們還搭建了自己的即時通信平臺，推出蘇寧云信，這也不是要去和微信競爭，只是要建立自己的閉環，建立自己的渠道體系，為客戶建立聯系。蘇寧要打造的是一個真正的互聯網平臺，這是我們最大的價值。”

七、談與對手同行

“從互聯網的角度，它是顛覆性的、快的、連續的，但是從零售業的角度，它是一個積累的過程。我常說零售是一場沒有終點的馬拉松賽跑，需要時間慢慢積累，蘇寧先是在慢的過程中積累。而從線上轉線下先走的是快路，再進行積累，這就要時間了。零售是慢慢建立品牌，建立服務和客戶，像京東的價格戰就打不到傳統家電，這方面消費者還是會來蘇寧買，因為它是品牌積累，是一個建立服務能力的過程。”

“線上線下的融入，絕對不是一加一等于二的問題。就像我過去提出的“沃爾馬+亞馬遜”，那是一個媒體語言的概念，沃爾馬和亞馬遜加起來是不是世界最大的，我覺得不太可能，未來不是簡單相加。”