第一次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從小批發(fā)到大零售

• 時間節(jié)點：1996年

• 轉(zhuǎn)型背景：這一時期，國內(nèi)市場空調(diào)需求爆發(fā)，空調(diào)廠商產(chǎn)能過剩，廠家紛紛提出“渠道扁平化”變革思路。但張近東認(rèn)為，“時代變革不可逆轉(zhuǎn)，批銷環(huán)節(jié)已廢，零售終端才是我們新的立足點與價值之所在。”于是，1996年2月，張近東敲定了從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

• 轉(zhuǎn)型事件：1996年3月，蘇寧第一家空調(diào)零售店——揚(yáng)州專營店開張，5月，丁家橋商場開業(yè)，到1998年底，蘇寧以28億元的銷售業(yè)績第六次蟬聯(lián)中國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠，至此，第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型完成。

第二次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從單品零售到全家電連鎖化零售

• 時間節(jié)點：1999年

• 轉(zhuǎn)型背景：空調(diào)是季節(jié)性銷量差異的典型，同時，蘇寧店面小人氣低，無法滿足顧客一站式購物需求。同時，張近東當(dāng)時認(rèn)為，中國的商業(yè)即將進(jìn)入“渠道為王”和“終端為王“時代。傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費(fèi)者的正向物流，將會被從消費(fèi)者到生產(chǎn)商的逆向物流所取代，而綜合家電賣場+連鎖經(jīng)營是最佳模式。

• 轉(zhuǎn)型事件：1999年12月，南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈剪彩，是當(dāng)時單店面積最大的綜合家電賣場。同時，蘇寧開始全國大規(guī)模連鎖擴(kuò)張，平均40天一家新店，2006年“十一”當(dāng)天52家新店同時開業(yè)，實現(xiàn)18城市500余家店面的極速擴(kuò)張，銷售額也實現(xiàn)了爆炸式的突破。自此蘇寧走上了鼎盛的10年。

第三次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從家電連鎖零售到線上線下(O2O)多品類零售

• 時間節(jié)點：2009年

• 轉(zhuǎn)型背景：經(jīng)歷了10多年的連鎖發(fā)展，蘇寧家電行業(yè)的天花板逐漸顯現(xiàn)，此時電子商務(wù)也在沖擊線下3C和家電零售。蘇寧開始轉(zhuǎn)型打造“全方位服務(wù)的綜合生活平臺”。同時，蘇寧易購成為蘇寧“云體系”重要依托，主要兩個特點：一是賣百貨，去家電化；二是不僅賣產(chǎn)品，更要賣服務(wù)。

• 轉(zhuǎn)型事件：2009年，蘇寧布局蘇寧易購。2012年9月25日，蘇寧收購母嬰電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊紅孩子，開始擴(kuò)張品類，切入過去不熟悉的母嬰用品市場，并且雄心勃勃地計劃將目前年銷售額只有10億元的母嬰品類做到100億。

第四次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從O2O零售商到產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合體

• 時間節(jié)點：2013年

• 轉(zhuǎn)型背景：面對PC互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，張近東說，趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命，企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。2013年，蘇寧改頭換面步入“云商階段”，并做開放平臺。2014年蘇寧，“彎道超越”，2015年“進(jìn)入直道”，開始加速轉(zhuǎn)型。

• 轉(zhuǎn)型事件：最典型的事件，就是2015年8月10日，蘇寧和阿里巴巴官方幾乎同時宣布，阿里將以約283億元人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，成為其第二大股東，蘇寧將以140億元人民幣認(rèn)購不超過2780萬股的阿里新發(fā)行股份，這兩個巨頭聯(lián)手改寫中國商業(yè)歷史。

第一次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從地方企業(yè)轉(zhuǎn)向全國性企業(yè)

• 時間節(jié)點：1993年

• 轉(zhuǎn)型背景：想把企業(yè)規(guī)模做大，在一個城市最多就幾十億的市場份額，再發(fā)展就是100億，200億規(guī)模，再做大就必須跨區(qū)域運(yùn)作。因此，萬達(dá)從大連走出去，先到廣州開發(fā)。總結(jié)廣州經(jīng)驗，1998年大規(guī)模走向全國，由一個區(qū)域品牌變成全國性品牌。

• 轉(zhuǎn)型事件：當(dāng)時，萬達(dá)跨區(qū)域到廣州發(fā)展，當(dāng)?shù)毓ど叹植唤o注冊，后來萬達(dá)找一個華僑房地產(chǎn)公司，每年給對方100萬，幫萬達(dá)注冊，叫萬達(dá)第幾分公司，且風(fēng)險責(zé)任由萬達(dá)來承擔(dān)，這個事情才做起來了。

第二次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)

• 時間節(jié)點：2000年

• 轉(zhuǎn)型背景：第二次轉(zhuǎn)型的動力據(jù)說非常單純的，當(dāng)時萬達(dá)有兩個員工得了重病，一是肝病，一是癌癥，花了萬達(dá)300多萬，尋找穩(wěn)定的現(xiàn)金流是轉(zhuǎn)型動因。住宅地產(chǎn)不穩(wěn)定，有項目就有現(xiàn)金流，項目做完現(xiàn)金流就斷了。從企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展角度，萬達(dá)決定轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。

• 轉(zhuǎn)型事件：轉(zhuǎn)型過程是非常艱苦的。萬達(dá)曾當(dāng)過222次被告，萬達(dá)在沈陽一個店，經(jīng)營不下去，拆了重建，付出10億左右的代價。

第三次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)

• 時間節(jié)點：2006年

• 轉(zhuǎn)型背景：根據(jù)萬達(dá)判斷，房地產(chǎn)高速成長有10年時間，勻速成長最多15-20年就到頭了，到時中國城市化和工業(yè)化基本完成，房地產(chǎn)會大幅度衰落。萬達(dá)要想成為更長遠(yuǎn)，更長壽的企業(yè)，就要去找一個更穩(wěn)定的模式，文化旅游是一個長壽行業(yè)，于是，萬達(dá)開始做文化旅游城，同時也攙和著一些商業(yè)進(jìn)去。

• 轉(zhuǎn)型事件：這次轉(zhuǎn)型給萬達(dá)帶來的，不僅是現(xiàn)金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。萬達(dá)決心把萬達(dá)文化旅游城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以后會很快認(rèn)識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。

第四次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型到跨國企業(yè)，從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型

• 時間節(jié)點：2014年

• 轉(zhuǎn)型背景：一是財務(wù)杠杠，在重資產(chǎn)模式下，萬達(dá)一年最多開業(yè)20多個廣場，而轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式后，萬達(dá)可以開業(yè)50個廣場，最高目標(biāo)是一年開100個，二是經(jīng)濟(jì)形勢，現(xiàn)在到國內(nèi)房地產(chǎn)的拐點，由供不應(yīng)求變?yōu)楣┬杵胶猓�且這次拐點不是“V”型而是長長的“L”型。

• 轉(zhuǎn)型事件：2008年全球金融危機(jī)，有了抄底機(jī)會。萬達(dá)2010年開始并購?fù)鈬�院線和跨國地產(chǎn)投資，美國AMC萬達(dá)就是以很低價格買下來，萬達(dá)并購AMC讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來想看萬達(dá)笑話，結(jié)果第二年紐交所上市，這筆投資獲得百分四百的回報。

第一次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從搜素技術(shù)提供商到搜素服務(wù)提供商

• 轉(zhuǎn)型時間：2001年

• 轉(zhuǎn)型背景：百度當(dāng)時定位位搜素技術(shù)提供商，將搜索技術(shù)提供給門戶網(wǎng)站，2001年9月份，百度占了中國搜索市場份額的80%、90%，但是，百度意識到，即便市場份額占到80%、90%，但如果找不到任何賺錢的長遠(yuǎn)前景，說明這個商業(yè)模式有問題的。后來百度轉(zhuǎn)型直接向用戶提供搜索服務(wù)的公司。

• 轉(zhuǎn)型事件：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型意味著，百度原有客戶由合作伙伴變成了競爭對手，這樣的轉(zhuǎn)型當(dāng)時在百度內(nèi)部包括董事會有非常大的爭議。這個轉(zhuǎn)型，要丟掉過去幾乎全部的收入來源，用兩年的時間才慢慢建立新的收入來源。

第二次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移

• 轉(zhuǎn)型時間：2013年

• 轉(zhuǎn)型背景：2013年，網(wǎng)民習(xí)慣發(fā)生了變化，開始從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移，百度不得不轉(zhuǎn)型，讓搜索技術(shù)更加適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)。

• 轉(zhuǎn)型事件：百度在2013年1季度的財報發(fā)布會上，李彥宏跟投資人講，2年之后，百度會變成移動互聯(lián)網(wǎng)公司，而不是PC搜索公司，這樣的轉(zhuǎn)型百度付出了很大的代價，百度在轉(zhuǎn)型之前利潤率在50%以上，轉(zhuǎn)型之后利潤降低一半還多。

第三次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從移動互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+

• 時間節(jié)點：2015年

• 轉(zhuǎn)型背景：這次轉(zhuǎn)型為了適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，也包括互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展，就是把人們和信息聯(lián)系起來，人們想要找什么信息輸入一個關(guān)健詞告訴他相關(guān)的結(jié)果，這樣因為移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，連接人和服務(wù)變成了一種可能。

• 轉(zhuǎn)型事件：李彥宏不久前宣布百度外賣和百度91桌面將拆分獨(dú)立發(fā)展，大力轉(zhuǎn)型“O2O”，接著還決定向糯米三年內(nèi)投資200億元人民幣，壞消息是，7月28日百度股票下跌超過18%，為2008年11月以來之最。華爾街分析師憂心忡忡。

第一次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從線下零售商轉(zhuǎn)為線上零售商

• 時間節(jié)點：2004年

• 轉(zhuǎn)型背景：從1998年至2006年，這屬于京東的草創(chuàng)階段，在這一階段，劉強(qiáng)東完成了用戶、資本、團(tuán)隊的原始積累，從線下轉(zhuǎn)為線上零售，并且在電商行業(yè)嶄露頭角。

• 轉(zhuǎn)型事件：2003年，京東遭遇了非典，當(dāng)時京東還叫京東多媒體，作為國內(nèi)最大光磁產(chǎn)品銷售商，但遇到非典后，IT產(chǎn)品積壓庫房，沒有銷量，公司險些破產(chǎn)，后來轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖子做銷售，做了半年團(tuán)購后，2004年，京東多媒體網(wǎng)站獨(dú)立上線，接下來，京東決定砍掉所有線下業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型純線上的零售公司。

第二次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從單品類電商到多品類電商

• 時間節(jié)點：2007年

• 轉(zhuǎn)型背景：2007年后，中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入大躍進(jìn)時代，資本市場見好，京東拿到第一次風(fēng)險投資，京東進(jìn)入了快速成長的時期，第一波職業(yè)經(jīng)理人開始加入這個草根出身的公司，持續(xù)用燒錢換用戶的模式，完成擴(kuò)張全品類以及自建倉配一體的物流這兩大戰(zhàn)略。

• 轉(zhuǎn)型事件：京東從2007年開始，銷售產(chǎn)品從3C產(chǎn)品，陸續(xù)擴(kuò)張百貨和圖書品類，在2009年干掉體量一開始比自己大1.5倍的新蛋，接下來2010年，開始切入圖書市場，奇襲當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，這都可以作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)典商戰(zhàn)載入史冊。

第三次轉(zhuǎn)型

• 轉(zhuǎn)型路徑：從純電商公司轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)化公司

• 時間節(jié)點：2011年

• 轉(zhuǎn)型背景：2010年底，中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民達(dá)到4.57億人，手機(jī)用戶3.03億元。互聯(lián)網(wǎng)各產(chǎn)業(yè)陸續(xù)進(jìn)入爆發(fā)階段，京東電商除了自營，第三方業(yè)務(wù)開始引入，同時開始多元化探索，不局限于零售業(yè)務(wù)，為金融，云計算等業(yè)務(wù)足夠留下想象空間。管理方面，原采銷體系組織架構(gòu)進(jìn)行了事業(yè)部制調(diào)整。

• 轉(zhuǎn)型事件：2013年3月，京東啟用新域名jd.com和joy狗，“商城”兩個字也去掉了，2014年，接盤騰訊電商，加入騰訊陣營。2015年，在020方面，京東領(lǐng)投水果生鮮電商天天果園，接著又43億入股永輝超市，好戲連連。