第一次知道凡客這家公司是因為“凡客體”。那時的凡客，真的是非常火。我也因此動過買兩件T恤的念頭，但至今一直未曾實施過。當然主要的原因是事情多，但不可否認的是，上凡客買T恤的沖動并不強，更多的還是跟風的好奇。逐漸地從不少朋友那里聽說凡客的T恤質量不高，更是徹底打消了我的好奇。

　　之后就不時聽到凡客增加品類的新聞，我心里隱隱感覺不對。一家已經把自我的設計品牌推廣到家喻戶曉的企業，不趁熱打鐵繼續強化自身品牌，反而轉做代理開起百貨商店來。我想不通，不知道陳年的葫蘆里賣的是什么藥。時不時會聽到些關于凡客是品牌化還是平臺化的爭論，也沒有太關注，只覺得搖擺的時間太長不是個好事情。

　　接著就進入了凡客的收縮與陳年的反思。庫存積壓終于讓陳年意識到不是有了知名度和流量就可以想怎么變現就怎么變現。凡客的品牌雖火，但還遠未具備化腐朽為神奇的力量。那時我已經徹底失去對凡客T恤的興趣，因為凡客的定價策略給我的感覺是一個低端品牌。如果我要買一件便宜的T恤，我為什么要在意品牌呢？我依然想不通，也依然不知道陳年的葫蘆里賣的是什么藥。

　　那之后我幾乎忘記了凡客這家公司，只是在培訓中用到“凡客體”作為例子時會想起這家曾經非常火的公司。直到2014年，陳年在公眾面前做了一次反思，將凡客的迷失歸結為“不夠專注”，并積極引入雷軍的小米模式。陳年在新品發布會上開始談論“一件襯衫”的力量。凡客，專注到只做一件襯衫，并要以此“完爆”歷史悠久的名牌襯衫。雖然我不是混時尚圈的，但我知道陳年并沒有理解時尚。129元一件的免燙襯衫，是否有吸引力？答案是有，但前提是只對某些人有。那么“某些人”是什么人呢？陳年在發布會上給了答案：還在擠地鐵上班的人。這次我不再想不通了，因為這是完完全全的小米模式。一樣的人群，一樣的“專注”，一樣的“高性價比”，一樣的缺乏品味。

　　最近陳年又反思了。對于“一件襯衫”的專注只堅持了不到一年，陳年的“情書”又寫給了T恤。89元的純色T和59元的印花T又有些讓我看不懂了。花129元買一件low的襯衫我可以理解，因為雖然low但畢竟可以在上班的正式場合穿。但你想讓同樣一群人花89和59買件T恤在平時穿，我覺得這個要求有點高。場景不是完全沒有，比如約會，但低頻場景滿足不了凡客的需求。引入小米模式后的凡客通過“一件襯衫”已經給自身的品牌定了調，說好聽點叫高性價比，說直白點就是低端。要以這樣的品牌支撐T恤的中端價位，凡客似乎又開始迷失了。

　　在小米快速從零增值到一百億之后，小米模式成了眾多企業研究和學習的互聯網思維定式。但凡客的案例提醒我們，小米模式不是神奇的萬靈丹。雷軍總結的小米模式是“專注、極致、口碑、快”七字訣，而在我看來小米模式的核心只有兩個字：“便宜”。七字訣是為在“便宜”核心上包裹的那個亮瞎眼的光環“發燒”提供支撐。恰恰因為小米模式的核心是便宜，這個模式并不適合凡客。在凡客體還很火爆的時候，凡客已經用實踐驗證了低價的結果是自毀品牌。但陳年在不斷的反思中，又一次選擇了低價這條路。只不過這一次套用了小米的“發燒”來包裝。難怪凡客會被時尚圈的人所不齒，因為時尚的核心從來就無關價格。賣得便宜還是貴并非重點，代表生活方式的設計才是核心。小米模式的硬傷就在于缺乏對生活方式的設計，只會迎合不懂時尚的人看似理性的參數需求。

　小米模式在商業上是可行的模式，因為低價原本就是被驗證過無數次的模式。小米在三年時間里的快速崛起并非在模式上有什么創新，小米所做的只是將華強北十分成熟的山寨機模式打上品牌，注入資本，形成規模。小米模式的特別之處是創造了那個亮瞎眼的光環“發燒”，從而為米粉提供了一個心靈上的安慰。一件“發燒”的襯衫和一件“發燒”的T恤會是一種什么樣的感覺呢？我想不出來，你大概也想不出來。但我知道一件兩千塊錢的襯衫和一件一千塊錢的T恤穿在身上會是什么感覺。這個感覺是凡客想提供的，卻不是小米模式所能夠打造出來的。這是凡客，也是陳年的悲哀。

　　陳年在一次又一次地反思。每一次似乎都很深刻，但每一次似乎都是從一個迷失轉向另一個迷失。這次，我想也不會有例外。