2014年華為以全球銷售收入2882億元人民幣（465億美元），凈利潤279億（45億美元）的規模王冠加身，證實了其聚焦大數據管道的主航道策略卓有成效。

　　給華為32個贊的同時，我們要看到，華為認準的主航道正在飛速重構，所有基礎網絡將被IT架構統治，顛覆后的市場需要更牛逼的硬件、靈活智能的軟件以及異構設備的兼容性，華為現有的研發、運營模型也將受到很大的挑戰，華為的寶座也會迎來更多的挑戰者。

　　2015年華為分析師大會的關鍵詞是“生態圈”，新戰略是“服務”，發布了更新傳統CT業務體驗的“ROADS”標準，并宣告將在今年7月推出公有云服務，預示著嗅覺敏銳的華為已經在著手布局，力求成為新世界的領導者。

　　整體來看，華為有很大的勝算，實現2017年700億美金收入新高問題不大，但在成為一個具有顛覆創新能力和勇氣的領導者的道路上，還要回答不少疑問。

　　一個現實的疑問就是，為什么華為消費者業務能夠在短短幾年內崛起，而企業業務在大投入下仍離目標較為遙遠？

　　先要看企業業務為何這么重要？華為輪值CEO徐直軍對此直言不諱：運營商業務是現在，企業網業務是未來。我們在運營商業務上幾年后就會保持在一個穩定的規模，不再有太大波動，這樣B-B的增長主要來自企業業務。但是企業業務的目標是在2019年先達到100億美金之后，再討論未來，一旦達百億美金規模，就會成為B-B業務增長引擎。

　　是的，要繼續維持業績的高速增長，進入企業業務是華為最優選擇。從全球來看，電信市場規�；�本在千億美金規模，除掉暫時進不去的美日澳，華為再驍勇善戰空間其實已經不大。加上運營商盈利能力的減弱會連帶華為利潤率降低，因此利潤率更高的企業業務將決定華為的未來。

　　企業業務更是華為進入ICT世界的試金石，在IT架構統治下，運營商網絡與企業網基礎架構趨于一致，華為贏得企業市場，也意味著在急速變革的運營商市場上堅不可摧。

　　顯然，目前華為在企業網市場上爆發性不足，根源是還無法定制標準，實現規模化推廣。相比千億美金規模的電信市場，企業市場是萬億美金規模的，任何一家都需要與其他家配合，且只占據某一環節。只有形成以自己為圓心的強大生態圈，才可能圈住用戶并吞噬別人的地盤。在終端業務上，華為迅速崛起，根本也是由于有Google定制的標準在那里，華為只要遵守并比別人優化的更好就可以。

　　思科在企業市場的壟斷性優勢，也是來自其強大的底層編程、芯片技術成為這一市場的事實標準，導致任何一個環節都必須與思科兼容。

　　華為對此有清醒的認識，戰略與Markting總裁胡厚崑說：“你要想走得快點，你就一個人走，你要想走得遠一點，你就要跟大家一起走。”

　　以往華為并不需要這種能力，在通信市場，一家產品可以一竿子插到底，提供端到端的解決方案，自己兼容自己就可以。

　　另外，企業網架構需要網絡應對超多的業務需求，而不像電信設備密集重復性應用比較多，所以需要企業網架構比較智能，在基礎網絡和應用業務中間要多做一個智能的控制層，這個是需要上百萬的基礎代碼做積累，但是華為目前在研發模型上還有欠缺。

　　這種能力映射到互聯網化轉型后的運營商網絡上，核心網的計費、用戶管理需要配合的程度已經遠超華為之前擅長的無線和承載網，可以說在IT領域，華為還沒有完全準備好。

　必須承認，華為在IT能力上已經是突飛猛進，在存儲、云計算、服務器、以太網交換機等細分領域已經具備強大的實力，但后續在創新能力上會受到幾個關鍵因素的掣肘：

　　一是在電信設備市場對手數量的減少，帶來競爭壓力的降低，導致創新源動力不足；二是數目體量都在激增的互聯網公司對人才的爭奪，給華為在IT人才儲備和激勵上帶來困難；三是華為未能進入IT創新大本營的美國市場，無法及時的吸收到創新營養，也沒有與之媲美的新技術練兵場。

　　說到底，成為這個領域領導者的路徑就是最苦的基礎研究加上最有膽量和氣魄的變革，還要有點運氣。華為擁有7.6萬研發大軍，過去十年研發投入累計超過1900億元人民幣，華為能否帶領大軍，克服上述的難題，還需要拭目以待。