一個(gè)企業(yè)活過一定的年數(shù)，是值得慶幸的事，尤其是中國企業(yè)，預(yù)期壽命是如此之短。27年，偉大的背后都是苦難。從幾篇過去的講話，任正非總裁系統(tǒng)地思考了華為二十多年的成敗得失，并在此基礎(chǔ)上，完成了對華為未來成長戰(zhàn)略與模式的全面定位。透過任總的講話，看到一個(gè)企業(yè)家對過去、現(xiàn)在與未來的系統(tǒng)思考。

 

一、以客戶為中心，成功基于奮斗

 

《讓生命的火花，點(diǎn)燃無愧無悔的青春》（任正非在華為召開無線系統(tǒng)產(chǎn)品線奮斗表彰大會(huì)上的講話）

 

感謝客戶

 

“我們至今仍深深感謝那些寬容我們的幼稚，接受我們的缺陷，使我們能從一個(gè)幼兒，成長到今天的人們。吃水不忘挖井人，永遠(yuǎn)不要忘記客戶需求是我們發(fā)展之魂。沒有他們也就沒有我們的今天。我們要永遠(yuǎn)尊重客戶，尊重他們的需求，別把自己的主管行政長官看得太重。”

 

感謝時(shí)代

 

“是時(shí)代給了我們機(jī)遇，讓我們坐在時(shí)代的船上漂到了今天，當(dāng)然我們乘船的時(shí)候也劃了槳。”

 

堅(jiān)持創(chuàng)新

 

“堅(jiān)持在大平臺(tái)上持久地大規(guī)模投入，拒絕機(jī)會(huì)主義，拒絕短視。”

 

“在有清晰長遠(yuǎn)目標(biāo)的思路的條件下，要敢于機(jī)會(huì)主義，敢于抓住機(jī)會(huì)窗開窗的一瞬間，贏取利潤，以支持長線產(chǎn)品的生存發(fā)展。”

 

“當(dāng)長得長，當(dāng)短得短。長短結(jié)合，相得益彰。這就是戰(zhàn)略。”

 

打造鐵軍

 

“我們要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會(huì)不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊(duì)伍不擔(dān)負(fù)縱深發(fā)展的任務(wù)。但干部成長后，也會(huì)成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。只有敢于勝利，才能善于勝利。猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。我們各級(jí)部門，要善于從成功實(shí)踐者中選拔干部。沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部，需要補(bǔ)上這一課，不然難以擔(dān)起重任。”

 

艱苦奮斗

 

“我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗；持續(xù)的追趕靠的也是奮斗；超越更要靠奮斗；安享晚年，還是要靠奮斗。什么時(shí)候不需要奮斗了呢？你退休的時(shí)候，安享奮斗給你積累的幸福，無論心理上的，還是物質(zhì)上的。

 

我們要給奮斗者合理的回報(bào)，足夠的關(guān)懷，良好的溝通，也要接受他們的批評(píng)。我們要逐步建立起以奮斗者為本的文化體系，并使這個(gè)文化血脈相傳。這個(gè)文化不是在大喊大叫中建立起來的，它要落實(shí)到若干考核細(xì)節(jié)中去，只要每個(gè)環(huán)節(jié)的制度制定者，每天抬頭看一眼奮斗，校正一下我們的任何動(dòng)作和決策是否能為客戶有貢獻(xiàn)，三、五年時(shí)間，也許就會(huì)有初步的輪廓。”

 

“現(xiàn)在還無人能解決電子供給，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于電子需求的問題。我們稍一休息，可能就被歷史拋棄，從而破產(chǎn)、衰敗、顆粒無收。我們寧可辛苦一些，也要活下去，誰叫我們走入了電子行業(yè)。”

 

二、百年老店，從一磚一瓦開始

 

《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》（任正非在華為中央平臺(tái)研發(fā)部表彰大會(huì)上的講話）

 

平臺(tái)優(yōu)勢

 

“我司的基礎(chǔ)平臺(tái)，要?dú)v幾代人的智慧不斷累積、優(yōu)化，誰說百年后我們不是第一。這些平臺(tái)累積，不是一個(gè)新公司短時(shí)間能完成的，而且我們已把過去的平臺(tái)成本不斷地?cái)偼炅耍�新公司即使有能力，也要投入相等的錢，才能做出來。我們擁有這樣巨大的優(yōu)質(zhì)資源,是任何新公司不具備的，這就是一個(gè)大公司制勝的法寶，否則大公司創(chuàng)新不如小公司，干勁不如小公司，為什么勝的還是大公司。”

 

“通過平臺(tái)化、構(gòu)件化的交付，降低研發(fā)成本，提高研發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，構(gòu)筑信息安全，縮短產(chǎn)品上市周期，使得我們以更低的運(yùn)作成本更快地響應(yīng)客戶需求。華為能夠從后來者趕上，走上業(yè)界一流的道路，靠的就是平臺(tái)戰(zhàn)略。經(jīng)過十多年默默耕耘和艱辛努力，已經(jīng)初步建成了有競爭力的軟硬件平臺(tái)、工程工藝能力、技術(shù)管理體系，打造了百年教堂的平臺(tái)基礎(chǔ)。”

“產(chǎn)品間的競爭從長期來看，歸根結(jié)底在于基礎(chǔ)平臺(tái)的競爭。一個(gè)產(chǎn)品不能完全從零開始做起，要有豐富的平臺(tái)、CBB支持，要有強(qiáng)大的工程工藝能力和技術(shù)管理體系支撐，使得產(chǎn)品的成本、質(zhì)量能在一個(gè)很好的平臺(tái)體系上得到實(shí)施。”

 

開放平臺(tái)

 

“為更好地滿足客戶需求，建設(shè)百年教堂，平臺(tái)必須堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。一個(gè)不開放的文化，就不會(huì)努力地吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，是沒有出路的。一個(gè)不開放的組織，會(huì)成為一潭僵水，也是沒有出路的。”

 

寬容失敗

 

“我們要進(jìn)行創(chuàng)新，最大的可能是錯(cuò)誤，而不是成功。如果不寬容錯(cuò)誤，不寬容從泥坑中爬起來的人，那就不是真創(chuàng)新。因此要寬容失敗，不怕失敗，敢于探索，我們才有光輝的未來。”

 

持續(xù)改進(jìn)

 

“在管理和流程上要堅(jiān)決反對盲目創(chuàng)新,要在原有的基礎(chǔ)上不斷改良和優(yōu)化。我們要持續(xù)百年的不斷改良，不要隨意的改革，改來改去的。只有在歷經(jīng)數(shù)年地充分認(rèn)證，才進(jìn)行必要性的革命。堅(jiān)持百年，我們不死就是勝利。”

 

保護(hù)創(chuàng)新

 

“財(cái)富的積累，歷盡了歲月與艱辛。但財(cái)富的毀滅卻在一瞬間。例如，風(fēng)華正茂時(shí)遭遇危及生命的車禍；一把大火將你所有一切付之一炬；地震震塌了你沒有買過保險(xiǎn)的房屋......。我們歷幾代人建立的平臺(tái),實(shí)質(zhì)上是軟件代碼和設(shè)計(jì)文檔等組成的,如果遭遇拷貝，就是財(cái)富毀于一旦。因此我們要高度重視信息安全，理解信息安全一時(shí)的過激行為。但我們在信息安全上要學(xué)‘灰色’，不要防衛(wèi)過度。”

 

成功于教堂

 

“每個(gè)人都能甘于平淡，耐得寂寞，默默奉獻(xiàn)，是一件不容易的事，這是一種偉大的人格修煉。板凳要坐十年冷，我們幾萬員工已經(jīng)做到了，才有了華為今天，才有了打造百年不倒的教堂的可能。我們已經(jīng)走了一條成功的平臺(tái)道路，為什么不走下去，為什么不一代、一代地走下去。越走會(huì)越順利，越走會(huì)越省力，越走會(huì)效率越高，越走會(huì)使你和家人獲得更多的物質(zhì)與精神上的報(bào)酬。一條一條的磚縫鋪滿砂漿，讓磚塊受力均勻；擺平每一塊磚，讓它垂直于地心，……，你終于會(huì)享受到這種默默無聞的無私奉獻(xiàn)的快樂。當(dāng)你回首往事，不因虛度年華而悔恨，也不因碌碌無為而羞恥。你可以自豪地對兒孫說，我參與的平臺(tái)，數(shù)十年了還在全世界運(yùn)轉(zhuǎn)。平凡中孕育著偉大，你就是一個(gè)偉大的人，不在乎哪條磚縫是你修的，也不需要?jiǎng)e人給你評(píng)價(jià)，只要你自己認(rèn)同就行，它能激勵(lì)你與同事和睦相處，共同前進(jìn)就行。只要家人給你祝賀，分享了你的幸福，人生就是偉大的，哪怕只填了幾條磚縫。不要在乎別人說三道四，自己激勵(lì)自己，才能實(shí)現(xiàn)人生的偉大。”

 

“什么叫幸福，人生攢滿了回憶，就是幸福。”

 

三、呼喚炮火，尋求支援

 

《誰來呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》（任正非在華為銷服體系表彰大會(huì)上的講話）

 

流程變革

 

“流程變革要倒著來，從下往上做，平臺(tái)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越大越好，越全越好。要精減平臺(tái)人員，減少行政部門，減輕協(xié)調(diào)量，自然效率就會(huì)提高。”

 

“作厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案、交付專家組成的工作小組，形成的‘鐵三角’有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，良好有效的交付，及時(shí)的回款。”

 

決策權(quán)力

 

“公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)上，利用較少的資源建立對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供的支持服務(wù)。我們后方配備的先進(jìn)的設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)就應(yīng)及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人，來指揮戰(zhàn)爭，擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人，做出決策。”

 

就是前端的組織變成全能的，在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的三個(gè)授權(quán)文件,以利潤考核進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)按程序?qū)徟�）。后臺(tái)變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，機(jī)關(guān)是后臺(tái)，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使，不能坐而論道。公司的最高決策層是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行。機(jī)關(guān)干部更不能以總部自稱，并發(fā)號(hào)施令，更不能前方的每一個(gè)小動(dòng)作，都必須經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來越官僚，越來越低效率。

 

平臺(tái)聯(lián)動(dòng)

 

我們已明確后方平臺(tái)要以客戶需求為中心，平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，后方就設(shè)立相應(yīng)組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少行政部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

 

我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ)），凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。

 

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍(lán)”，春天還遠(yuǎn)嗎？

 

四、優(yōu)勝劣汰，天道酬勤

 

《市場經(jīng)濟(jì)是最好的競爭方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》（任正非在華為財(cái)經(jīng)系統(tǒng)表彰大會(huì)上的講話）

 

艱苦奮斗

 

華為二十幾年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會(huì)。這不是每周工作40個(gè)小時(shí)能完成的，我記得華為初創(chuàng)時(shí)期，我每天工作16小時(shí)以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有節(jié)假日、周末……，想想這是十幾萬人二十年的奮斗呵，不僅僅是在職員工，也包括離職員工的創(chuàng)造。這些成績怎么會(huì)在很短的時(shí)間，每周只工作40小時(shí)，完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換呢？

 

華為就是趕在死亡之前，達(dá)到了一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并在近十年時(shí)間，努力變革自己，謙虛地向西方公司學(xué)習(xí)管理，提高效率，并制定了優(yōu)異的人力資源機(jī)制，促使全體員工不斷奮斗，從而我們一定是會(huì)成為最后的贏家。

 

監(jiān)控體系

 

沒有優(yōu)良的財(cái)務(wù)管理，沒有可靠的監(jiān)控，我們的授權(quán)就不能完成，前方不能直接呼喚炮火，官僚、臃腫的機(jī)構(gòu)長存，我們?nèi)绾文芑钕聛恚课覀円獔?jiān)定的支持財(cái)務(wù)的IFS變革，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員自身的業(yè)務(wù)建設(shè)，選拔及吸收優(yōu)秀的骨干到各級(jí)崗位，真正從計(jì)劃、預(yù)算、核算實(shí)行全流程管理，更好地服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這是歷史給我們的使命。

 

五、深淘灘，低作堰

 

《深淘灘，低作堰》（任正非在華為運(yùn)作與交付體系表彰大會(huì)上的講話）

 

學(xué)習(xí)李冰好榜樣

 

“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。

 

深淘灘，就是深挖河床，讓水在自己的渠道中流動(dòng)。在企業(yè)管理上就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，持續(xù)地提高人均效率，大幅度地降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。客戶決不會(huì)為你的光鮮以及高的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的高福利政策，就是飲鴆止渴。員工持續(xù)獲得高回報(bào)的唯一途徑，就是不斷艱苦奮斗，持續(xù)地改進(jìn)，深入地挖掘潛力。

 

低作堰，就是不依賴堤壩擋水，充分發(fā)揮自然的作用。也就是說自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。當(dāng)華為高筑堰了，就會(huì)把利潤截流，上下游和客戶的利潤就會(huì)干枯，我們的截流的利潤也將是死水一潭。

將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。

 

職業(yè)化

 

什么是職業(yè)化，就是在同一時(shí)間和同樣的條件，做同樣的事的低成本就是職業(yè)化。

 

我們面對金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

 

但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。但是，我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。

 

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。并非是穿上西裝，打上領(lǐng)帶，為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，并非穿上中山裝就不行。我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ�以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化和文檔化。

 

七大反對

 

管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循七個(gè)反對的原則。“堅(jiān)決反對完美主義，堅(jiān)決反對繁瑣哲學(xué)、堅(jiān)決反對盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用”。

 

應(yīng)對不確定性

 

我們要清醒的認(rèn)識(shí)到，面對未來的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解開放、妥協(xié)、灰度，我們要深刻領(lǐng)悟李冰父子的深淘灘，底作堰，保證華為的基業(yè)永固，長治久安。