一個企業活過一定的年數，是值得慶幸的事，尤其是中國企業，預期壽命是如此之短。27年，偉大的背后都是苦難。從幾篇過去的講話，任正非總裁系統地思考了華為二十多年的成敗得失，并在此基礎上，完成了對華為未來成長戰略與模式的全面定位。透過任總的講話，看到一個企業家對過去、現在與未來的系統思考。

 

一、以客戶為中心，成功基于奮斗

 

《讓生命的火花，點燃無愧無悔的青春》（任正非在華為召開無線系統產品線奮斗表彰大會上的講話）

 

感謝客戶

 

“我們至今仍深深感謝那些寬容我們的幼稚，接受我們的缺陷，使我們能從一個幼兒，成長到今天的人們。吃水不忘挖井人，永遠不要忘記客戶需求是我們發展之魂。沒有他們也就沒有我們的今天。我們要永遠尊重客戶，尊重他們的需求，別把自己的主管行政長官看得太重。”

 

感謝時代

 

“是時代給了我們機遇，讓我們坐在時代的船上漂到了今天，當然我們乘船的時候也劃了槳。”

 

堅持創新

 

“堅持在大平臺上持久地大規模投入，拒絕機會主義，拒絕短視。”

 

“在有清晰長遠目標的思路的條件下，要敢于機會主義，敢于抓住機會窗開窗的一瞬間，贏取利潤，以支持長線產品的生存發展。”

 

“當長得長，當短得短。長短結合，相得益彰。這就是戰略。”

 

打造鐵軍

 

“我們要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔負縱深發展的任務。但干部成長后，也會成為縱深發展的戰役家。只有敢于勝利，才能善于勝利。猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡。我們各級部門，要善于從成功實踐者中選拔干部。沒有基層實踐經驗的干部，需要補上這一課，不然難以擔起重任。”

 

艱苦奮斗

 

“我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗；持續的追趕靠的也是奮斗；超越更要靠奮斗；安享晚年，還是要靠奮斗。什么時候不需要奮斗了呢？你退休的時候，安享奮斗給你積累的幸福，無論心理上的，還是物質上的。

 

我們要給奮斗者合理的回報，足夠的關懷，良好的溝通，也要接受他們的批評。我們要逐步建立起以奮斗者為本的文化體系，并使這個文化血脈相傳。這個文化不是在大喊大叫中建立起來的，它要落實到若干考核細節中去，只要每個環節的制度制定者，每天抬頭看一眼奮斗，校正一下我們的任何動作和決策是否能為客戶有貢獻，三、五年時間，也許就會有初步的輪廓。”

 

“現在還無人能解決電子供給，遠遠大于電子需求的問題。我們稍一休息，可能就被歷史拋棄，從而破產、衰敗、顆粒無收。我們寧可辛苦一些，也要活下去，誰叫我們走入了電子行業。”

 

二、百年老店，從一磚一瓦開始

 

《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》（任正非在華為中央平臺研發部表彰大會上的講話）

 

平臺優勢

 

“我司的基礎平臺，要歷幾代人的智慧不斷累積、優化，誰說百年后我們不是第一。這些平臺累積，不是一個新公司短時間能完成的，而且我們已把過去的平臺成本不斷地攤完了，新公司即使有能力，也要投入相等的錢，才能做出來。我們擁有這樣巨大的優質資源,是任何新公司不具備的，這就是一個大公司制勝的法寶，否則大公司創新不如小公司，干勁不如小公司，為什么勝的還是大公司。”

 

“通過平臺化、構件化的交付，降低研發成本，提高研發效率和產品質量，構筑信息安全，縮短產品上市周期，使得我們以更低的運作成本更快地響應客戶需求。華為能夠從后來者趕上，走上業界一流的道路，靠的就是平臺戰略。經過十多年默默耕耘和艱辛努力，已經初步建成了有競爭力的軟硬件平臺、工程工藝能力、技術管理體系，打造了百年教堂的平臺基礎。”

“產品間的競爭從長期來看，歸根結底在于基礎平臺的競爭。一個產品不能完全從零開始做起，要有豐富的平臺、CBB支持，要有強大的工程工藝能力和技術管理體系支撐，使得產品的成本、質量能在一個很好的平臺體系上得到實施。”

 

開放平臺

 

“為更好地滿足客戶需求，建設百年教堂，平臺必須堅持開放與創新。一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，是沒有出路的。一個不開放的組織，會成為一潭僵水，也是沒有出路的。”

 

寬容失敗

 

“我們要進行創新，最大的可能是錯誤，而不是成功。如果不寬容錯誤，不寬容從泥坑中爬起來的人，那就不是真創新。因此要寬容失敗，不怕失敗，敢于探索，我們才有光輝的未來。”

 

持續改進

 

“在管理和流程上要堅決反對盲目創新,要在原有的基礎上不斷改良和優化。我們要持續百年的不斷改良，不要隨意的改革，改來改去的。只有在歷經數年地充分認證，才進行必要性的革命。堅持百年，我們不死就是勝利。”

 

保護創新

 

“財富的積累，歷盡了歲月與艱辛。但財富的毀滅卻在一瞬間。例如，風華正茂時遭遇危及生命的車禍；一把大火將你所有一切付之一炬；地震震塌了你沒有買過保險的房屋......。我們歷幾代人建立的平臺,實質上是軟件代碼和設計文檔等組成的,如果遭遇拷貝，就是財富毀于一旦。因此我們要高度重視信息安全，理解信息安全一時的過激行為。但我們在信息安全上要學‘灰色’，不要防衛過度。”

 

成功于教堂

 

“每個人都能甘于平淡，耐得寂寞，默默奉獻，是一件不容易的事，這是一種偉大的人格修煉。板凳要坐十年冷，我們幾萬員工已經做到了，才有了華為今天，才有了打造百年不倒的教堂的可能。我們已經走了一條成功的平臺道路，為什么不走下去，為什么不一代、一代地走下去。越走會越順利，越走會越省力，越走會效率越高，越走會使你和家人獲得更多的物質與精神上的報酬。一條一條的磚縫鋪滿砂漿，讓磚塊受力均勻；擺平每一塊磚，讓它垂直于地心，……，你終于會享受到這種默默無聞的無私奉獻的快樂。當你回首往事，不因虛度年華而悔恨，也不因碌碌無為而羞恥。你可以自豪地對兒孫說，我參與的平臺，數十年了還在全世界運轉。平凡中孕育著偉大，你就是一個偉大的人，不在乎哪條磚縫是你修的，也不需要別人給你評價，只要你自己認同就行，它能激勵你與同事和睦相處，共同前進就行。只要家人給你祝賀，分享了你的幸福，人生就是偉大的，哪怕只填了幾條磚縫。不要在乎別人說三道四，自己激勵自己，才能實現人生的偉大。”

 

“什么叫幸福，人生攢滿了回憶，就是幸福。”

 

三、呼喚炮火，尋求支援

 

《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》（任正非在華為銷服體系表彰大會上的講話）

 

流程變革

 

“流程變革要倒著來，從下往上做，平臺只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越大越好，越全越好。要精減平臺人員，減少行政部門，減輕協調量，自然效率就會提高。”

 

“作厚客戶界面，以客戶經理、解決方案、交付專家組成的工作小組，形成的‘鐵三角’有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，良好有效的交付，及時的回款。”

 

決策權力

 

“公司主要的資源要用在找目標、找機會上，利用較少的資源建立對實現目標提供的支持服務。我們后方配備的先進的設備、優質資源，應該在前線一發現目標就應及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人，來指揮戰爭，擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人，做出決策。”

 

就是前端的組織變成全能的，在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的三個授權文件,以利潤考核進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權按程序審批）。后臺變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，機關是后臺，必須對前方支持與服務，不能頤指氣使，不能坐而論道。公司的最高決策層是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行。機關干部更不能以總部自稱，并發號施令，更不能前方的每一個小動作，都必須經機關批準，機關就會越做越大，越來越官僚，越來越低效率。

 

平臺聯動

 

我們已明確后方平臺要以客戶需求為中心，平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，后方就設立相應組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少行政部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。

 

我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎），凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。

 

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，春天還遠嗎？

 

四、優勝劣汰，天道酬勤

 

《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》（任正非在華為財經系統表彰大會上的講話）

 

艱苦奮斗

 

華為二十幾年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會。這不是每周工作40個小時能完成的，我記得華為初創時期，我每天工作16小時以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有節假日、周末……，想想這是十幾萬人二十年的奮斗呵，不僅僅是在職員工，也包括離職員工的創造。這些成績怎么會在很短的時間，每周只工作40小時，完成產業轉換呢？

 

華為就是趕在死亡之前，達到了一定的經濟規模，并在近十年時間，努力變革自己，謙虛地向西方公司學習管理，提高效率，并制定了優異的人力資源機制，促使全體員工不斷奮斗，從而我們一定是會成為最后的贏家。

 

監控體系

 

沒有優良的財務管理，沒有可靠的監控，我們的授權就不能完成，前方不能直接呼喚炮火，官僚、臃腫的機構長存，我們如何能活下來？我們要堅定的支持財務的IFS變革，加強財務人員自身的業務建設，選拔及吸收優秀的骨干到各級崗位，真正從計劃、預算、核算實行全流程管理，更好地服務業務的發展，這是歷史給我們的使命。

 

五、深淘灘，低作堰

 

《深淘灘，低作堰》（任正非在華為運作與交付體系表彰大會上的講話）

 

學習李冰好榜樣

 

“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。

 

深淘灘，就是深挖河床，讓水在自己的渠道中流動。在企業管理上就是不斷地挖掘內部潛力，持續地提高人均效率，大幅度地降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不會為你的光鮮以及高的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的高福利政策，就是飲鴆止渴。員工持續獲得高回報的唯一途徑，就是不斷艱苦奮斗，持續地改進，深入地挖掘潛力。

 

低作堰，就是不依賴堤壩擋水，充分發揮自然的作用。也就是說自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。當華為高筑堰了，就會把利潤截流，上下游和客戶的利潤就會干枯，我們的截流的利潤也將是死水一潭。

將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。

 

職業化

 

什么是職業化，就是在同一時間和同樣的條件，做同樣的事的低成本就是職業化。

 

我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

 

但面對未來市場發展趨緩，要更多的從管理進步中要效益。但是，我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

 

西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。并非是穿上西裝，打上領帶，為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，并非穿上中山裝就不行。我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結出來，我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化和文檔化。

 

七大反對

 

管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。在管理改進中，要繼續堅持遵循七個反對的原則。“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。

 

應對不確定性

 

我們要清醒的認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解開放、妥協、灰度，我們要深刻領悟李冰父子的深淘灘，底作堰，保證華為的基業永固，長治久安。