干部隊(duì)伍三要素：使命感、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、能力建設(shè)

干部是企業(yè)戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)最大的威脅源

一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)、最大的威脅、最大的問題（挑戰(zhàn)），我認(rèn)為不是來(lái)自于外部環(huán)境，更不是來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)，而是來(lái)自于內(nèi)部。內(nèi)部來(lái)講，我認(rèn)為首先是來(lái)自于干部，正確路線確定以后，干部就是決定因素。干部如果沒有危機(jī)意識(shí)就是企業(yè)最大的危機(jī)；干部責(zé)任的缺失，就是一個(gè)企業(yè)最大的威脅（也就是說企業(yè)最大的威脅來(lái)自干部責(zé)任的缺失）；再就是，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期最大的問題是來(lái)自于干部能力的短缺。我總結(jié)成三句話：

企業(yè)最大的危機(jī)是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持續(xù)奮斗）。干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就導(dǎo)致整個(gè)組織缺乏活力。企業(yè)活力的源泉來(lái)自于我們的領(lǐng)頭人有沒有使命感、激情，是否愿意持續(xù)奮斗。華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)“企業(yè)要以?shī)^斗者為本”就是這個(gè)道理。

企業(yè)最大的威脅是干部責(zé)任感的缺失。很多干部在變革面前、在轉(zhuǎn)型時(shí)期，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不履責(zé)、不作為，官僚主義、形式主義，遠(yuǎn)離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離客戶。

企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是干部不學(xué)習(xí)、職業(yè)能力滯后、領(lǐng)導(dǎo)力不足。企業(yè)一旦進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域，面臨最大的問題是干部的經(jīng)營(yíng)能力短缺、領(lǐng)導(dǎo)力短缺。所以，干部管理才是一個(gè)企業(yè)人力資源管理的核心。我們經(jīng)常講，人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，但一個(gè)企業(yè)真正的戰(zhàn)略性資源，是干部。

重提“干部”概念，重提干部的使命、責(zé)任與能力建設(shè)

（干部隊(duì)伍三要素：使命感、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、能力建設(shè)）

很多人認(rèn)為“干部”這個(gè)詞很傳統(tǒng)、陳舊，我認(rèn)為它不是傳統(tǒng)概念，也不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，也不是共產(chǎn)黨的“專利”。“干部”一詞最早來(lái)自于法語(yǔ)Cadres，含義是組織中的骨骼系統(tǒng)，是骨干；日語(yǔ)里也有“干部”這個(gè)詞，也是定義為組織之中的骨干分子。所以干部這個(gè)詞是舶來(lái)詞，不是傳統(tǒng)的我們所理解的概念。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，干部就是大專以上畢業(yè)的、有公職身份的叫干部。我認(rèn)為，企業(yè)中的“干部”，就是擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)職位和管理職務(wù)的人，或者說是企業(yè)的核心力量、核心骨干分子。廣義的講就是：擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)的人、企業(yè)核心的研發(fā)人才、企業(yè)的骨干技能性人才，即干部是組織中的骨干分子、積極帶頭作用的人。

這里我要講的干部，是狹義的“干部”，就是企業(yè)的中高層管理者。他們是一個(gè)企業(yè)事業(yè)的核心力量。我們研究企業(yè)的發(fā)展史、成長(zhǎng)史，能夠發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)還是來(lái)自中高層使命感的缺失、來(lái)自中高層不承擔(dān)責(zé)任、來(lái)自中高層能力短缺。所以，我覺得企業(yè)要重提干部概念，重提干部的使命、責(zé)任與能力建設(shè)。

使命感：為組織激情而生

企業(yè)的內(nèi)在的激情、內(nèi)在的活力，來(lái)自于人的使命感。也就是說，道不同不相為謀，卓越的組織首先是由共同信念者所組成，有共同的信念、共同的追求、共同的價(jià)值取向。信念可以產(chǎn)生組織的激情，有追求，做事就奮不顧身，就有奉獻(xiàn)精神。人為使命感工作，才能真正做到一切為了整體，盡職盡責(zé)，就能持續(xù)奮斗。

當(dāng)企業(yè)家一次創(chuàng)業(yè)成功以后，有了一定的財(cái)富，人所面臨最大的障礙就是“小富即安”，不想持續(xù)奮斗，身上有了各種榮譽(yù)、名譽(yù)舍不得放棄。這也是我以前講的，企業(yè)家的“目標(biāo)追求封頂理論”：企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)“小富即安”，不愿意持續(xù)奮斗，企業(yè)的成長(zhǎng)碰到“天花板”。企業(yè)家的追求、使命感就是企業(yè)的“天花板”。中國(guó)很多企業(yè)發(fā)展到今天之所以停滯不前，就是企業(yè)家和企業(yè)的高管“目標(biāo)追求封頂”，人生價(jià)值迷茫，找不到未來(lái)事業(yè)的激情在哪，導(dǎo)致整個(gè)組織“糜爛”，導(dǎo)致整個(gè)組織沒有激情，沒有活力，最終導(dǎo)致沒有競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，組織要重塑組織激情，重塑干部使命追求。

干部缺乏使命感的十大表現(xiàn)

中國(guó)企業(yè)中高層使命感缺乏，我認(rèn)為在這些中高層干部身上有十大表現(xiàn)：

一、無(wú)理想追求，價(jià)值迷茫。很多企業(yè)家取得一定成就的時(shí)候，反倒不知道自己的追求是什么。大多數(shù)人在一無(wú)所有時(shí)，不會(huì)多去考慮人生的基本命題，一旦有了一定財(cái)富反而會(huì)去思考人生哲學(xué)，思考我是誰(shuí)、從哪里來(lái)、到哪里去。“人一思考上帝就發(fā)笑”，人就開始痛苦、開始郁悶。人往往解決基本生存之后，就會(huì)思考這些讓人困惑和痛苦的命題，如果思考不清楚，就會(huì)人生價(jià)值迷茫，找不到事業(yè)的方向，激情衰竭，出現(xiàn)宿命論，或者干脆奢靡腐化。所以很多老板取得一定財(cái)富之后，就往往對(duì)自己說，干嘛再那么努力呢，干嘛要持續(xù)奮斗呢，又有什么意義有什么價(jià)值呢。思考不清楚，找不到存在價(jià)值的時(shí)候，就開始求神拜佛，甚至迷信。我不反對(duì)信佛，但應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)分離，搞企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能動(dòng)不動(dòng)把佛家語(yǔ)言用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，更不能把佛家信仰當(dāng)作升官發(fā)財(cái)、指點(diǎn)迷津的一種進(jìn)路。我認(rèn)為企業(yè)家就是企業(yè)家，任何時(shí)候都不能丟掉企業(yè)家的本分，創(chuàng)新、敢于承擔(dān)責(zé)任，這是企業(yè)家血液里流的東西，所有企業(yè)的理念都交給佛家語(yǔ)言做詮釋，企業(yè)一定出問題。企業(yè)家要有信仰，不論是信仰佛教、基督教，還是儒家，這是人的信仰。但是企業(yè)家的個(gè)人信仰不等于企業(yè)的信念與追求，個(gè)人的信仰與企業(yè)的信念追求不要混為一談，中國(guó)企業(yè)所面臨的最大問題，是企業(yè)家把個(gè)人的信念追求與企業(yè)的信念追求融為一體，試圖用宗教的信仰替代企業(yè)的信仰，這就走入了誤區(qū)。宗教信仰是超越政黨超越企業(yè)的一種超越性價(jià)值體系，企業(yè)是功利性組織，是要參與競(jìng)爭(zhēng)的，佛是講究善、真、不求利、不求回報(bào)，將個(gè)人的宗教信仰當(dāng)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，我認(rèn)為是走入了誤區(qū)。佛的語(yǔ)言很多是一種境界，只能夠逼近，不可能完全做到，而企業(yè)的理念是需要做到位，是需要落到實(shí)處的，是需要落地的。這就是我說，企業(yè)沒信念、企業(yè)價(jià)值迷茫，錯(cuò)把“迷信”當(dāng)作信念，把組織折騰得沒激情。

二、事業(yè)心衰竭，工作激情衰竭。我們很多中高層干部沒有事業(yè)激情，精神萎靡，不在工作狀態(tài)。工作任務(wù)、組織目標(biāo)無(wú)法完成，不會(huì)積極想辦法，被動(dòng)工作。老板說干什么就干什么，有的人看上去很積極，實(shí)際上缺乏主動(dòng)性。主動(dòng)性缺乏背后是事業(yè)激情的衰竭，消極懈怠，這點(diǎn)在很多中高層干部，尤其是中層干部身上表現(xiàn)明顯。中層干部是組織的腰，腰不在工作狀態(tài)，就像男人腎出問題就沒有陽(yáng)剛之氣，特別是中層干部的事業(yè)激情缺乏，組織就會(huì)出大問題。華為所說的，高層要靠使命感、中層要靠事業(yè)感、基層要靠饑餓感。事業(yè)激情衰竭，主要是針對(duì)中層干部，中層的事業(yè)激情不能衰竭，“腰”不行組織就“拉稀”，組織就沒有支撐。

三、安于現(xiàn)狀，只圖工作安逸舒適。這是企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期組織沒有使命感的表現(xiàn)。我的意思不是說不去保持工作與生活的平衡，干部也要保持身心健康，但是不能過度享受生活、圖工作的安逸舒適。很多老板說，我現(xiàn)在當(dāng)甩手掌柜，讓別人干去，我說除非你不是企業(yè)家，為什么很多中國(guó)企業(yè)家都跑去做投資家，就是做實(shí)業(yè)很辛苦，做實(shí)業(yè)就得像王永慶那樣，最后死在工作崗位上。上了企業(yè)家的賊船，就別想下來(lái)。所以，我認(rèn)為企業(yè)家就是不安于現(xiàn)狀的人，是把事業(yè)作為人生最終追求的人，可以享受生活，李嘉誠(chéng)也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同時(shí)能夠把工作做好，把事業(yè)做好，能夠持續(xù)奮斗。中國(guó)很多企業(yè)家一享受生活就“溫水煮青蛙”，不愿意跳出來(lái)，感受不到外部環(huán)境的變化，安于現(xiàn)狀，不愿意持續(xù)奮斗。我特別贊同李健熙的話，要想成為公司的核心干部，就必須持續(xù)奮斗，必須比員工提前一個(gè)半小時(shí)上班，只有比別人付出更多，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)能力。所以華為才會(huì)提出“以?shī)^斗者為本”，只有持續(xù)奮斗、保持企業(yè)內(nèi)在的激情，企業(yè)才有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。干部不能安于現(xiàn)狀，不能圖安逸，成就感更多來(lái)自于事業(yè)而不是享受生活。尤其作為企業(yè)的高層干部，更應(yīng)該把事業(yè)的成就作為滿足感、幸福感的來(lái)源。

四、缺乏激情，不敢挑戰(zhàn)新目標(biāo)。特別是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)要進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，一切從頭開始，很多干部都不愿意去干，守成而不開拓新事業(yè)、不愿意接受新挑戰(zhàn)，總覺得企業(yè)已經(jīng)不錯(cuò)了，為什么還要更多挑戰(zhàn)性目標(biāo)，定目標(biāo)的時(shí)候都希望越低越好，都不愿意嘗試挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。組織中如果中高層對(duì)新事業(yè)、新業(yè)務(wù)缺乏投入的激情時(shí)，這個(gè)組織是沒有使命感的組織。有使命感的人一定會(huì)不斷開拓新事業(yè)、不斷接受新挑戰(zhàn)，會(huì)在新事業(yè)、新發(fā)展、新目標(biāo)之中，去尋求滿足感。

五、“占著位子、拿著票子、混著日子”。企業(yè)中許多中層干部是占著位子、拿著票子、混著日子，不僅不創(chuàng)造價(jià)值，還相互制造工作、制造麻煩，相互提供就業(yè)崗位。組織大了，所有人都搭便車、占著位子不作為，只求回報(bào)、不講貢獻(xiàn)，這個(gè)組織一定沒有競(jìng)爭(zhēng)能力。所以組織要變革、要扁平化、要消減管理層級(jí)，核心目的就是讓每個(gè)人有價(jià)值地工作，都能創(chuàng)造價(jià)值。這也是使命感缺乏的表現(xiàn)。海爾為什么搞自主經(jīng)營(yíng)體，用會(huì)計(jì)核算體系核算每個(gè)人的價(jià)值，就是企業(yè)大了以后，為了防止搭便車，防止占著位子不創(chuàng)造價(jià)值。以會(huì)計(jì)核算的方式去核算每個(gè)干部每個(gè)骨干，看他們究竟為公司做了多大貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)是大于所得還是低于所得。只有每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者，組織才有競(jìng)爭(zhēng)能力。

六、居功自傲，放縱不自律。有使命感的人一定是嚴(yán)格要求自己，不放縱自己，嚴(yán)守組織規(guī)則。柳傳志所講的，企業(yè)利益大于一切，會(huì)主動(dòng)去補(bǔ)位、主動(dòng)去協(xié)同。沒有使命感的人往往死守“一畝三分地”，居功自傲，無(wú)視組織規(guī)則，或拉山頭和組織叫板。我認(rèn)為真正有使命感的干部，對(duì)自己會(huì)不斷有更高要求，對(duì)自己有約束，自律不放縱。很多因?yàn)楦瘮÷漶R的官員，最后后悔的話幾乎都是“平時(shí)對(duì)自己要求不嚴(yán)格，從小的細(xì)節(jié)上沒有遵守規(guī)則，放縱了自己”。有使命感的人一定對(duì)規(guī)則有敬畏感。

七、不學(xué)習(xí)，沒有自我批判精神。人一自滿就覺得自己特別“牛”，像我經(jīng)常在講，管理學(xué)界沒有大師，大師就是“大糞”，當(dāng)你自稱自己是“大師”時(shí)，就傲視群雄，一旦傲視群雄就失去批判精神、不肯學(xué)習(xí)。不學(xué)習(xí)，人的能量與外部之間就沒有交換，沒有能量交換就萎縮，池水就發(fā)臭，開始發(fā)臭的人就是“大師”。管理實(shí)踐才是我們最偉大的老師，管理實(shí)踐不斷在變，沒有永恒大師。當(dāng)然，你若真想成為大師，除了不斷學(xué)習(xí)還要熬年頭，使自己活得更長(zhǎng)，當(dāng)你活到九十歲你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本就沒了，當(dāng)你活到一百歲，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎就沒了，當(dāng)你活到一百零五歲，所有人都是你的徒子徒孫，你自然成大師。所以有使命感的人，是善于學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、空杯心態(tài)的人。像柳傳志、任正非、王石為什么能成為中國(guó)最厲害的企業(yè)家，就在于他們謙虛的心態(tài)、不斷學(xué)習(xí)的精神。《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》曾經(jīng)請(qǐng)我談對(duì)任正非的印象，我說任正非經(jīng)常“血洗”我們的知識(shí)，他的學(xué)習(xí)精神、融會(huì)貫通能力是很多人比不了的。他經(jīng)常和世界級(jí)企業(yè)家交流，與高手過招，學(xué)習(xí)很重要一條就是和高手過招，比你能干的人去交流，只有與高手過招才能發(fā)現(xiàn)自己的不足和差距，才會(huì)有危機(jī)感。只與比自己差的人在一起，只有輸出沒有輸入，與高手過招才能成長(zhǎng)。另外，學(xué)習(xí)不是知識(shí)的儲(chǔ)存器，學(xué)習(xí)最重要的利用知識(shí)、轉(zhuǎn)化知識(shí)。

八、個(gè)人利益大于組織利益，拉幫結(jié)伙。有使命感的人內(nèi)心深處會(huì)有一種法則，只有組織在才有個(gè)人價(jià)值在，離開組織、離開平臺(tái)個(gè)人使命就沒有承載體，一個(gè)人是做不到包打天下，只有融入組織，以組織利益為重，有全局意識(shí)，才真正能夠把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)融入一體。衡量一個(gè)干部有沒有使命感，在于個(gè)人利益和組織利益發(fā)生矛盾時(shí)是如何取舍，另外一個(gè)是不是拉山頭、拉幫結(jié)伙。

九、牢騷遍地，個(gè)個(gè)是負(fù)能量場(chǎng)。有使命感的干部往往能認(rèn)同并踐行公司核心價(jià)值觀，具有感恩心態(tài)，正能量輸出，不是天天對(duì)著員工發(fā)牢騷、抱怨，成為負(fù)能量場(chǎng)。我經(jīng)常和我的學(xué)生講，人一輩子要和兩類人打交道，一是與有能力的人，一是有正能量的人。天天抱怨懷才不遇的就會(huì)是懷才不遇，天天和賭徒在一起就會(huì)成為賭徒。干部有正能量，組織才會(huì)有正能量；企業(yè)所有人都在談別人的問題不談自己的問題，組織就成了負(fù)能量場(chǎng)。什么叫文化建設(shè)，文化建設(shè)就是要形成正能量場(chǎng)，大家能夠朝著共同的目標(biāo)去努力，而不是與組織的目標(biāo)相互排斥。

十、漠視外部環(huán)境變化。很多企業(yè)做大了，干部自我感覺太好，感覺不到來(lái)自市場(chǎng)的變化。張瑞敏所講的，做企業(yè)要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，時(shí)刻關(guān)注外部的變化，時(shí)刻提高自己和組織對(duì)外部環(huán)境的自適應(yīng)能力。什么叫時(shí)代企業(yè)，就是能夠與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)。企業(yè)對(duì)外部環(huán)境不能漠視，干部對(duì)外部環(huán)境不能漠視，當(dāng)干部自我感覺太好的時(shí)候，也是企業(yè)出問題的時(shí)候。一方面不把員工、不把市場(chǎng)放在眼里，另外就是外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)不愿意去變革。

以上列舉的十個(gè)方面，都是干部缺乏使命感的表現(xiàn)。

責(zé)任感：組織理性力量的來(lái)源

我認(rèn)為，責(zé)任產(chǎn)生組織的理性（確保戰(zhàn)略落地、方向正確），責(zé)任勝于能力，責(zé)任使得一個(gè)企業(yè)具有理性的力量。對(duì)于組織來(lái)講，組織是一群心懷責(zé)任感、具有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)娜私M成，責(zé)任是企業(yè)的生命線；對(duì)于個(gè)人來(lái)講，責(zé)任是個(gè)人職業(yè)生涯的通行證。一個(gè)企業(yè)的員工都有對(duì)客戶負(fù)責(zé)的責(zé)任心，企業(yè)所有的漏洞都有人去補(bǔ)，這個(gè)企業(yè)是無(wú)論如何都不會(huì)死的。另外來(lái)講，一個(gè)人只要有責(zé)任感，在任何地方都會(huì)有機(jī)會(huì)，職業(yè)生涯就不會(huì)死。從這個(gè)角度講，責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越。

在一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，干部如果不愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任，轉(zhuǎn)型就難以成功。所以，中國(guó)企業(yè)最大的威脅是源于干部沒有責(zé)任擔(dān)當(dāng)。中高層干部應(yīng)該是負(fù)責(zé)任的表率，責(zé)任高于一切，要重塑責(zé)任體系。

責(zé)任之所以能夠產(chǎn)生理性的力量，我認(rèn)為有幾個(gè)方面：

1. 責(zé)任體現(xiàn)一種承諾。是對(duì)公司價(jià)值觀的堅(jiān)守與承諾，體現(xiàn)對(duì)客戶價(jià)值、員工發(fā)展、股東回報(bào)的承諾；

    

2. 責(zé)任體現(xiàn)一種敬畏。是對(duì)守法經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)規(guī)則有敬畏感，對(duì)組織制度與規(guī)則有敬畏感，對(duì)履行崗位職責(zé)有敬畏感；

    

3. 責(zé)任體現(xiàn)一種擔(dān)當(dāng)。所謂擔(dān)當(dāng)就是敢于拍板決策，能夠抓住發(fā)展機(jī)遇的擔(dān)當(dāng)、自我變革的擔(dān)當(dāng)、自我超越的擔(dān)當(dāng)，是用心做事，精進(jìn)之心做事；

    

4. 責(zé)任體現(xiàn)一種完善。是對(duì)錯(cuò)誤的反省，對(duì)自我的反省，人不斷完善自己也是一種責(zé)任感的體現(xiàn)；

    

5. 責(zé)任體現(xiàn)一種貢獻(xiàn)。責(zé)任最終體現(xiàn)在組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，體現(xiàn)在為組織貢獻(xiàn)價(jià)值，體現(xiàn)為組織創(chuàng)造績(jī)效；

    

6. 責(zé)任體現(xiàn)一種心理契約。從更高層面看責(zé)任，責(zé)任是組織的心理契約，是忠誠(chéng)于組織、使組織放心的一種契約。

同時(shí)，責(zé)任作為一種管理體系來(lái)講，是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

我們的中高層干部缺乏責(zé)任感，往往有如下表現(xiàn)：

1、對(duì)組織價(jià)值觀（包括組織目標(biāo)）不遵守、不承諾、不踐行；

2、不拍板、不決策、怕出事、缺擔(dān)當(dāng)；

3、不敢開拓創(chuàng)新、不敢承擔(dān)變革風(fēng)險(xiǎn)；

4、不能直面矛盾和問題，或者粉飾問題，避開矛盾和問題，尤其不敢直面自己行為帶來(lái)的問題；

5、遇到分歧和不利于組織發(fā)展的不良言行，不能旗幟鮮明表達(dá)觀點(diǎn)，和稀泥當(dāng)老好人；

6、對(duì)顧客和合作伙伴夸海口承諾，不以客戶為中心，欺騙客戶、忽悠客戶；

7、不承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，不關(guān)心人、不培養(yǎng)人；

8、企業(yè)危難關(guān)頭臨陣脫逃；

9、遠(yuǎn)離一線，官僚主義、形式主義，高高在上；

10、不以組織目標(biāo)為己任，不作貢獻(xiàn)。

能力建設(shè)：迎接全新挑戰(zhàn)與機(jī)遇

我們說責(zé)任是價(jià)值創(chuàng)造的前提，能力是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕�石。卓越的組織是由一批志同道合，具有職業(yè)意識(shí)和職業(yè)能力的人組成；是由心懷責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜私M成。卓越的組織需要卓越的能力和互補(bǔ)性的干部團(tuán)隊(duì)，在目前這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在一個(gè)變化的錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，我們的中高層干部具有什么樣的能力，我認(rèn)為有幾個(gè)方面：

洞察力

中高層干部承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業(yè)機(jī)遇、發(fā)展機(jī)會(huì)，尤其是在結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型時(shí)期，干部對(duì)市場(chǎng)的洞察能力、對(duì)客戶需求的洞察能力、對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的洞察能力，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部尤為重要的能力，也是企業(yè)中高層干部需要具備的核心能力。

決斷能力

決斷能力是一個(gè)干部責(zé)任感的體現(xiàn)，是該拍板時(shí)能夠拍板。干部除了對(duì)客觀環(huán)境能夠深刻洞察外，在關(guān)鍵時(shí)刻要敢于拍板。企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，我們干部就變得唯唯諾諾，不像創(chuàng)業(yè)時(shí)期那樣有決斷能力。今天，外部環(huán)境變化太快，干部如果不能抓住機(jī)遇，提高決策能力，機(jī)會(huì)就稍縱即逝。

文化影響力（愿景影響力）

在質(zhì)變時(shí)代，在價(jià)值網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的時(shí)代，企業(yè)恰恰是要靠?jī)r(jià)值觀來(lái)重塑企業(yè)的使命感，用共同的價(jià)值理念、共同的理想愿景來(lái)凝集組織的力量。國(guó)外叫愿景影響力，華為叫文化影響力。任正非在一篇文章里說，“戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣，越是在困難的時(shí)候，我們的高級(jí)干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝信心，引領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利。”

華為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響者。我認(rèn)為，我們很多企業(yè)的干部沒有成為文化的影響者和文化的率先垂范者。一個(gè)企業(yè)思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)。在這樣一個(gè)階段，我們的企業(yè)就需要重塑愿景影響力，需要有精神領(lǐng)袖進(jìn)行思想的傳遞。才不至于在這樣的迷茫時(shí)期迷失方向，才能在混沌時(shí)期找到企業(yè)發(fā)展的道路。干部要用心來(lái)燃燒，每個(gè)干部的心都燃燒起來(lái)，這個(gè)企業(yè)一定是充滿激情的，一定是正能量壓倒負(fù)能力。

跨界競(jìng)合力

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須基于客戶價(jià)值跨越產(chǎn)業(yè)邊界、跨越企業(yè)邊界去思考產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和外部之間是開放的能量交換場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈之間也是相互交叉的、相互交集的系統(tǒng)，企業(yè)的資金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融為一體。這樣開放的有機(jī)的生態(tài)圈里，要求我們的干部要能夠跳出原專業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的局限，既要有跨界思維又要有跨界能力。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對(duì)手。未來(lái)企業(yè)之間不會(huì)僅僅是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是走向合作、妥協(xié)和相互依存，在既競(jìng)爭(zhēng)又合作中實(shí)現(xiàn)多贏，并共同維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)秩序。這要求企業(yè)干部既要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)又要有合作意識(shí)。

因此，跨界競(jìng)合力是對(duì)干部新的能力要求。

跨部門、跨職能合作能力

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別要強(qiáng)調(diào)干部的跨部門合作能力。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)很大的問題就是干部的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力都沒問題了，帶著自己的團(tuán)隊(duì)，管好一塊自留地，在自己的一塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域里當(dāng)個(gè)老大沒問題了，但要進(jìn)行跨部門合作，想要把各個(gè)“諸侯”捏合在一起干點(diǎn)更大的事時(shí)，就誰(shuí)也不服誰(shuí)，就捏合不了，這就是跨部門合作能力不夠。

企業(yè)是內(nèi)在協(xié)同體系，協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織作為網(wǎng)狀系統(tǒng)，很多工作都是項(xiàng)目式，總部是平臺(tái)系統(tǒng)，為一線打仗提供支持服務(wù)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門自動(dòng)自發(fā)協(xié)同。這尤其需要干部具備跨部門、跨職能的合作能力，具有高度協(xié)同意識(shí)。

真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)越是在面臨各種錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾時(shí)，越是要回歸企業(yè)本位、堅(jiān)守價(jià)值立場(chǎng)和價(jià)值底線，堅(jiān)守內(nèi)心道德訴求，且要做到言行一致。越是需要關(guān)系透明，要求干部與客戶、顧客、內(nèi)部員工等價(jià)值鏈上的各個(gè)相關(guān)者建立透明的關(guān)系，把機(jī)制制度放在陽(yáng)光下，在組織內(nèi)部營(yíng)造透明決策、民主決策的氛圍，以激發(fā)組織內(nèi)在活力，并能把握住節(jié)奏。

干部占據(jù)巨大的資源，干部失控組織就失控，干部發(fā)瘋組織就發(fā)瘋。

這要求管理干部，一方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間，在混沌中找到方向，在黑白之間找到平衡點(diǎn)，駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系；另一方面具有道德力量，有道德的修養(yǎng)，是依靠道德的進(jìn)行自我約束、施行陽(yáng)光政策，而不是依靠潛規(guī)則。干部要能夠掌控自我，實(shí)現(xiàn)自我管理。

因此，在新的管理環(huán)境下，真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)也意味著在駕馭復(fù)雜要素時(shí)既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。

跨文化領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)企業(yè)越來(lái)越走向國(guó)際化，如何應(yīng)對(duì)多元化和國(guó)際化也是一個(gè)重要命題。企業(yè)如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作和共事的外國(guó)人的思維方式和行為方式融合，這也是全新的挑戰(zhàn)。張瑞敏說要把全世界人才作為海爾的人力資源部，全世界人才為我所用，要做到這一點(diǎn)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。

組織最大的財(cái)富是干部隊(duì)伍，干部隊(duì)伍才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。組織正確路線確定以后，干部才是真正的決定因素，而干部的管理最終得回歸：使命、責(zé)任和能力建設(shè)。