主講&文 | 彭劍鋒（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，中國人力資源管理泰斗，教授、博導，《華為基本法》起草人之一）

干部隊伍三要素：使命感、責任擔當、能力建設

 

干部是企業戰略性資源，也是企業最大的威脅源

 

一個企業最大的危機、最大的威脅、最大的問題（挑戰），我認為不是來自于外部環境，更不是來自于競爭對手太強，而是來自于內部。內部來講，我認為首先是來自于干部，正確路線確定以后，干部就是決定因素。干部如果沒有危機意識就是企業最大的危機；干部責任的缺失，就是一個企業最大的威脅（也就是說企業最大的威脅來自干部責任的缺失）；再就是，企業在戰略轉型時期最大的問題是來自于干部能力的短缺。我總結成三句話：

 

企業最大的危機是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持續奮斗）。干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就導致整個組織缺乏活力。企業活力的源泉來自于我們的領頭人有沒有使命感、激情，是否愿意持續奮斗。華為一再強調“企業要以奮斗者為本”就是這個道理。

 

企業最大的威脅是干部責任感的缺失。很多干部在變革面前、在轉型時期，不愿意承擔責任，不履責、不作為，官僚主義、形式主義，遠離市場、遠離客戶。

 

企業最大的挑戰是干部不學習、職業能力滯后、領導力不足。企業一旦進入新的事業領域，面臨最大的問題是干部的經營能力短缺、領導力短缺。所以，干部管理才是一個企業人力資源管理的核心。我們經常講，人力資源是企業的戰略資源，但一個企業真正的戰略性資源，是干部。

 

重提“干部”概念，重提干部的使命、責任與能力建設

（干部隊伍三要素：使命感、責任擔當、能力建設）

 

很多人認為“干部”這個詞很傳統、陳舊，我認為它不是傳統概念，也不是計劃經濟的產物，也不是共產黨的“專利”。“干部”一詞最早來自于法語Cadres，含義是組織中的骨骼系統，是骨干；日語里也有“干部”這個詞，也是定義為組織之中的骨干分子。所以干部這個詞是舶來詞，不是傳統的我們所理解的概念。在傳統的計劃經濟條件下，干部就是大專以上畢業的、有公職身份的叫干部。我認為，企業中的“干部”，就是擔任一定領導職位和管理職務的人，或者說是企業的核心力量、核心骨干分子。廣義的講就是：擔任一定領導的人、企業核心的研發人才、企業的骨干技能性人才，即干部是組織中的骨干分子、積極帶頭作用的人。

 

這里我要講的干部，是狹義的“干部”，就是企業的中高層管理者。他們是一個企業事業的核心力量。我們研究企業的發展史、成長史，能夠發現一個企業最大的危機還是來自中高層使命感的缺失、來自中高層不承擔責任、來自中高層能力短缺。所以，我覺得企業要重提干部概念，重提干部的使命、責任與能力建設。

 

使命感：為組織激情而生

 

企業的內在的激情、內在的活力，來自于人的使命感。也就是說，道不同不相為謀，卓越的組織首先是由共同信念者所組成，有共同的信念、共同的追求、共同的價值取向。信念可以產生組織的激情，有追求，做事就奮不顧身，就有奉獻精神。人為使命感工作，才能真正做到一切為了整體，盡職盡責，就能持續奮斗。

 

當企業家一次創業成功以后，有了一定的財富，人所面臨最大的障礙就是“小富即安”，不想持續奮斗，身上有了各種榮譽、名譽舍不得放棄。這也是我以前講的，企業家的“目標追求封頂理論”：企業家和高管團隊“小富即安”，不愿意持續奮斗，企業的成長碰到“天花板”。企業家的追求、使命感就是企業的“天花板”。中國很多企業發展到今天之所以停滯不前，就是企業家和企業的高管“目標追求封頂”，人生價值迷茫，找不到未來事業的激情在哪，導致整個組織“糜爛”，導致整個組織沒有激情，沒有活力，最終導致沒有競爭能力。所以，組織要重塑組織激情，重塑干部使命追求。

 

干部缺乏使命感的十大表現

 

中國企業中高層使命感缺乏，我認為在這些中高層干部身上有十大表現：

 

一、無理想追求，價值迷茫。很多企業家取得一定成就的時候，反倒不知道自己的追求是什么。大多數人在一無所有時，不會多去考慮人生的基本命題，一旦有了一定財富反而會去思考人生哲學，思考我是誰、從哪里來、到哪里去。“人一思考上帝就發笑”，人就開始痛苦、開始郁悶。人往往解決基本生存之后，就會思考這些讓人困惑和痛苦的命題，如果思考不清楚，就會人生價值迷茫，找不到事業的方向，激情衰竭，出現宿命論，或者干脆奢靡腐化。所以很多老板取得一定財富之后，就往往對自己說，干嘛再那么努力呢，干嘛要持續奮斗呢，又有什么意義有什么價值呢。思考不清楚，找不到存在價值的時候，就開始求神拜佛，甚至迷信。我不反對信佛，但應該與企業經營分離，搞企業經營不能動不動把佛家語言用到企業經營，更不能把佛家信仰當作升官發財、指點迷津的一種進路。我認為企業家就是企業家，任何時候都不能丟掉企業家的本分，創新、敢于承擔責任，這是企業家血液里流的東西，所有企業的理念都交給佛家語言做詮釋，企業一定出問題。企業家要有信仰，不論是信仰佛教、基督教，還是儒家，這是人的信仰。但是企業家的個人信仰不等于企業的信念與追求，個人的信仰與企業的信念追求不要混為一談，中國企業所面臨的最大問題，是企業家把個人的信念追求與企業的信念追求融為一體，試圖用宗教的信仰替代企業的信仰，這就走入了誤區。宗教信仰是超越政黨超越企業的一種超越性價值體系，企業是功利性組織，是要參與競爭的，佛是講究善、真、不求利、不求回報，將個人的宗教信仰當成企業的經營理念，我認為是走入了誤區。佛的語言很多是一種境界，只能夠逼近，不可能完全做到，而企業的理念是需要做到位，是需要落到實處的，是需要落地的。這就是我說，企業沒信念、企業價值迷茫，錯把“迷信”當作信念，把組織折騰得沒激情。

 

二、事業心衰竭，工作激情衰竭。我們很多中高層干部沒有事業激情，精神萎靡，不在工作狀態。工作任務、組織目標無法完成，不會積極想辦法，被動工作。老板說干什么就干什么，有的人看上去很積極，實際上缺乏主動性。主動性缺乏背后是事業激情的衰竭，消極懈怠，這點在很多中高層干部，尤其是中層干部身上表現明顯。中層干部是組織的腰，腰不在工作狀態，就像男人腎出問題就沒有陽剛之氣，特別是中層干部的事業激情缺乏，組織就會出大問題。華為所說的，高層要靠使命感、中層要靠事業感、基層要靠饑餓感。事業激情衰竭，主要是針對中層干部，中層的事業激情不能衰竭，“腰”不行組織就“拉稀”，組織就沒有支撐。

 

三、安于現狀，只圖工作安逸舒適。這是企業發展到一定時期組織沒有使命感的表現。我的意思不是說不去保持工作與生活的平衡，干部也要保持身心健康，但是不能過度享受生活、圖工作的安逸舒適。很多老板說，我現在當甩手掌柜，讓別人干去，我說除非你不是企業家，為什么很多中國企業家都跑去做投資家，就是做實業很辛苦，做實業就得像王永慶那樣，最后死在工作崗位上。上了企業家的賊船，就別想下來。所以，我認為企業家就是不安于現狀的人，是把事業作為人生最終追求的人，可以享受生活，李嘉誠也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同時能夠把工作做好，把事業做好，能夠持續奮斗。中國很多企業家一享受生活就“溫水煮青蛙”，不愿意跳出來，感受不到外部環境的變化，安于現狀，不愿意持續奮斗。我特別贊同李健熙的話，要想成為公司的核心干部，就必須持續奮斗，必須比員工提前一個半小時上班，只有比別人付出更多，企業才有競爭能力。所以華為才會提出“以奮斗者為本”，只有持續奮斗、保持企業內在的激情，企業才有持續的戰斗力。干部不能安于現狀，不能圖安逸，成就感更多來自于事業而不是享受生活。尤其作為企業的高層干部，更應該把事業的成就作為滿足感、幸福感的來源。

 

四、缺乏激情，不敢挑戰新目標。特別是企業戰略轉型時期，企業要進入新的產業領域，一切從頭開始，很多干部都不愿意去干，守成而不開拓新事業、不愿意接受新挑戰，總覺得企業已經不錯了，為什么還要更多挑戰性目標，定目標的時候都希望越低越好，都不愿意嘗試挑戰更高目標。組織中如果中高層對新事業、新業務缺乏投入的激情時，這個組織是沒有使命感的組織。有使命感的人一定會不斷開拓新事業、不斷接受新挑戰，會在新事業、新發展、新目標之中，去尋求滿足感。

 

五、“占著位子、拿著票子、混著日子”。企業中許多中層干部是占著位子、拿著票子、混著日子，不僅不創造價值，還相互制造工作、制造麻煩，相互提供就業崗位。組織大了，所有人都搭便車、占著位子不作為，只求回報、不講貢獻，這個組織一定沒有競爭能力。所以組織要變革、要扁平化、要消減管理層級，核心目的就是讓每個人有價值地工作，都能創造價值。這也是使命感缺乏的表現。海爾為什么搞自主經營體，用會計核算體系核算每個人的價值，就是企業大了以后，為了防止搭便車，防止占著位子不創造價值。以會計核算的方式去核算每個干部每個骨干，看他們究竟為公司做了多大貢獻，貢獻是大于所得還是低于所得。只有每個人都成為價值創造者，組織才有競爭能力。

 

六、居功自傲，放縱不自律。有使命感的人一定是嚴格要求自己，不放縱自己，嚴守組織規則。柳傳志所講的，企業利益大于一切，會主動去補位、主動去協同。沒有使命感的人往往死守“一畝三分地”，居功自傲，無視組織規則，或拉山頭和組織叫板。我認為真正有使命感的干部，對自己會不斷有更高要求，對自己有約束，自律不放縱。很多因為腐敗落馬的官員，最后后悔的話幾乎都是“平時對自己要求不嚴格，從小的細節上沒有遵守規則，放縱了自己”。有使命感的人一定對規則有敬畏感。

 

七、不學習，沒有自我批判精神。人一自滿就覺得自己特別“牛”，像我經常在講，管理學界沒有大師，大師就是“大糞”，當你自稱自己是“大師”時，就傲視群雄，一旦傲視群雄就失去批判精神、不肯學習。不學習，人的能量與外部之間就沒有交換，沒有能量交換就萎縮，池水就發臭，開始發臭的人就是“大師”。管理實踐才是我們最偉大的老師，管理實踐不斷在變，沒有永恒大師。當然，你若真想成為大師，除了不斷學習還要熬年頭，使自己活得更長，當你活到九十歲你的競爭對手基本就沒了，當你活到一百歲，競爭對手幾乎就沒了，當你活到一百零五歲，所有人都是你的徒子徒孫，你自然成大師。所以有使命感的人，是善于學習、終身學習、空杯心態的人。像柳傳志、任正非、王石為什么能成為中國最厲害的企業家，就在于他們謙虛的心態、不斷學習的精神。《中國經營報》曾經請我談對任正非的印象，我說任正非經常“血洗”我們的知識，他的學習精神、融會貫通能力是很多人比不了的。他經常和世界級企業家交流，與高手過招，學習很重要一條就是和高手過招，比你能干的人去交流，只有與高手過招才能發現自己的不足和差距，才會有危機感。只與比自己差的人在一起，只有輸出沒有輸入，與高手過招才能成長。另外，學習不是知識的儲存器，學習最重要的利用知識、轉化知識。

 

八、個人利益大于組織利益，拉幫結伙。有使命感的人內心深處會有一種法則，只有組織在才有個人價值在，離開組織、離開平臺個人使命就沒有承載體，一個人是做不到包打天下，只有融入組織，以組織利益為重，有全局意識，才真正能夠把個人目標和組織目標融入一體。衡量一個干部有沒有使命感，在于個人利益和組織利益發生矛盾時是如何取舍，另外一個是不是拉山頭、拉幫結伙。

 

九、牢騷遍地，個個是負能量場。有使命感的干部往往能認同并踐行公司核心價值觀，具有感恩心態，正能量輸出，不是天天對著員工發牢騷、抱怨，成為負能量場。我經常和我的學生講，人一輩子要和兩類人打交道，一是與有能力的人，一是有正能量的人。天天抱怨懷才不遇的就會是懷才不遇，天天和賭徒在一起就會成為賭徒。干部有正能量，組織才會有正能量；企業所有人都在談別人的問題不談自己的問題，組織就成了負能量場。什么叫文化建設，文化建設就是要形成正能量場，大家能夠朝著共同的目標去努力，而不是與組織的目標相互排斥。

 

十、漠視外部環境變化。很多企業做大了，干部自我感覺太好，感覺不到來自市場的變化。張瑞敏所講的，做企業要“戰戰兢兢”，時刻關注外部的變化，時刻提高自己和組織對外部環境的自適應能力。什么叫時代企業，就是能夠與時俱進的企業。企業對外部環境不能漠視，干部對外部環境不能漠視，當干部自我感覺太好的時候，也是企業出問題的時候。一方面不把員工、不把市場放在眼里，另外就是外部環境發生變化時不愿意去變革。

 

以上列舉的十個方面，都是干部缺乏使命感的表現。

 

責任感：組織理性力量的來源

 

我認為，責任產生組織的理性（確保戰略落地、方向正確），責任勝于能力，責任使得一個企業具有理性的力量。對于組織來講，組織是一群心懷責任感、具有責任擔當的人組成，責任是企業的生命線；對于個人來講，責任是個人職業生涯的通行證。一個企業的員工都有對客戶負責的責任心，企業所有的漏洞都有人去補，這個企業是無論如何都不會死的。另外來講，一個人只要有責任感，在任何地方都會有機會，職業生涯就不會死。從這個角度講，責任大于能力，責任成就卓越。

 

在一個企業的轉型變革時期，干部如果不愿意擔負責任，轉型就難以成功。所以，中國企業最大的威脅是源于干部沒有責任擔當。中高層干部應該是負責任的表率，責任高于一切，要重塑責任體系。

 

責任之所以能夠產生理性的力量，我認為有幾個方面：

 

1. 責任體現一種承諾。是對公司價值觀的堅守與承諾，體現對客戶價值、員工發展、股東回報的承諾；

    

2. 責任體現一種敬畏。是對守法經營與市場規則有敬畏感，對組織制度與規則有敬畏感，對履行崗位職責有敬畏感；

    

3. 責任體現一種擔當。所謂擔當就是敢于拍板決策，能夠抓住發展機遇的擔當、自我變革的擔當、自我超越的擔當，是用心做事，精進之心做事；

    

4. 責任體現一種完善。是對錯誤的反省，對自我的反省，人不斷完善自己也是一種責任感的體現；

    

5. 責任體現一種貢獻。責任最終體現在組織目標的實現上，體現在為組織貢獻價值，體現為組織創造績效；

    

6. 責任體現一種心理契約。從更高層面看責任，責任是組織的心理契約，是忠誠于組織、使組織放心的一種契約。

 

同時，責任作為一種管理體系來講，是責、權、利、能四位一體。

 

我們的中高層干部缺乏責任感，往往有如下表現：

 

1、對組織價值觀（包括組織目標）不遵守、不承諾、不踐行；

2、不拍板、不決策、怕出事、缺擔當；

3、不敢開拓創新、不敢承擔變革風險；

4、不能直面矛盾和問題，或者粉飾問題，避開矛盾和問題，尤其不敢直面自己行為帶來的問題；

5、遇到分歧和不利于組織發展的不良言行，不能旗幟鮮明表達觀點，和稀泥當老好人；

6、對顧客和合作伙伴夸海口承諾，不以客戶為中心，欺騙客戶、忽悠客戶；

7、不承擔人力資源管理責任，不關心人、不培養人；

8、企業危難關頭臨陣脫逃；

9、遠離一線，官僚主義、形式主義，高高在上；

10、不以組織目標為己任，不作貢獻。

 

能力建設：迎接全新挑戰與機遇

 

我們說責任是價值創造的前提，能力是責任擔當的基石。卓越的組織是由一批志同道合，具有職業意識和職業能力的人組成；是由心懷責任、敢于擔當的人組成。卓越的組織需要卓越的能力和互補性的干部團隊，在目前這樣一個互聯網時代，在一個變化的錯綜復雜的時代，我們的中高層干部具有什么樣的能力，我認為有幾個方面：

 

洞察力

 

中高層干部承擔著經營的責任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業機遇、發展機會，尤其是在結構化轉型時期，干部對市場的洞察能力、對客戶需求的洞察能力、對行業發展趨勢的洞察能力，是一個領導干部尤為重要的能力，也是企業中高層干部需要具備的核心能力。

 

決斷能力

 

決斷能力是一個干部責任感的體現，是該拍板時能夠拍板。干部除了對客觀環境能夠深刻洞察外，在關鍵時刻要敢于拍板。企業發展到一定時期，我們干部就變得唯唯諾諾，不像創業時期那樣有決斷能力。今天，外部環境變化太快，干部如果不能抓住機遇，提高決策能力，機會就稍縱即逝。

 

文化影響力（愿景影響力）

 

在質變時代，在價值網和大數據的時代，企業恰恰是要靠價值觀來重塑企業的使命感，用共同的價值理念、共同的理想愿景來凝集組織的力量。國外叫愿景影響力，華為叫文化影響力。任正非在一篇文章里說，“戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣，越是在困難的時候，我們的高級干部就越要發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領隊伍走向勝利。”

 

華為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響者。我認為，我們很多企業的干部沒有成為文化的影響者和文化的率先垂范者。一個企業思想權和文化權是企業最大的管理權。在這樣一個階段，我們的企業就需要重塑愿景影響力，需要有精神領袖進行思想的傳遞。才不至于在這樣的迷茫時期迷失方向，才能在混沌時期找到企業發展的道路。干部要用心來燃燒，每個干部的心都燃燒起來，這個企業一定是充滿激情的，一定是正能量壓倒負能力。

 

跨界競合力

 

互聯網時代，企業必須基于客戶價值跨越產業邊界、跨越企業邊界去思考產品和服務的創新。

 

互聯網時代，企業和外部之間是開放的能量交換場，企業的產業鏈價值鏈之間也是相互交叉的、相互交集的系統，企業的資金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融為一體。這樣開放的有機的生態圈里，要求我們的干部要能夠跳出原專業領域、產業領域以及企業的局限，既要有跨界思維又要有跨界能力。

 

互聯網時代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對手。未來企業之間不會僅僅是你死我活的競爭，而是走向合作、妥協和相互依存，在既競爭又合作中實現多贏，并共同維護競爭秩序。這要求企業干部既要有競爭意識又要有合作意識。

 

因此，跨界競合力是對干部新的能力要求。

 

跨部門、跨職能合作能力

 

在互聯網時代，特別要強調干部的跨部門合作能力。現在中國企業現在面臨的一個很大的問題就是干部的團隊領導能力都沒問題了，帶著自己的團隊，管好一塊自留地，在自己的一塊業務領域里當個老大沒問題了，但要進行跨部門合作，想要把各個“諸侯”捏合在一起干點更大的事時，就誰也不服誰，就捏合不了，這就是跨部門合作能力不夠。

 

企業是內在協同體系，協同產生價值。互聯網時代，組織作為網狀系統，很多工作都是項目式，總部是平臺系統，為一線打仗提供支持服務，各個業務部門自動自發協同。這尤其需要干部具備跨部門、跨職能的合作能力，具有高度協同意識。

 

真實領導力

 

企業越是在面臨各種錯綜復雜的矛盾時，越是要回歸企業本位、堅守價值立場和價值底線，堅守內心道德訴求，且要做到言行一致。越是需要關系透明，要求干部與客戶、顧客、內部員工等價值鏈上的各個相關者建立透明的關系，把機制制度放在陽光下，在組織內部營造透明決策、民主決策的氛圍，以激發組織內在活力，并能把握住節奏。

 

干部占據巨大的資源，干部失控組織就失控，干部發瘋組織就發瘋。

 

這要求管理干部，一方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間，在混沌中找到方向，在黑白之間找到平衡點，駕馭內外矛盾關系；另一方面具有道德力量，有道德的修養，是依靠道德的進行自我約束、施行陽光政策，而不是依靠潛規則。干部要能夠掌控自我，實現自我管理。

 

因此，在新的管理環境下，真實領導也意味著在駕馭復雜要素時既包容、妥協、平衡又能總體掌控的一種能力素質。

 

跨文化領導力

 

中國企業越來越走向國際化，如何應對多元化和國際化也是一個重要命題。企業如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作和共事的外國人的思維方式和行為方式融合，這也是全新的挑戰。張瑞敏說要把全世界人才作為海爾的人力資源部，全世界人才為我所用，要做到這一點，對領導干部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。

 

組織最大的財富是干部隊伍，干部隊伍才是企業持續發展的保障。組織正確路線確定以后，干部才是真正的決定因素，而干部的管理最終得回歸：使命、責任和能力建設。