在此浪潮下，固守傳統(tǒng)的企業(yè)將很難適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”們的跨界競爭，甚至面臨嚴峻的生存挑戰(zhàn)。唯有走向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，重構(gòu)具有互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)核的業(yè)務(wù)，推動商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)企業(yè)才能贏得未來。

然而，知易行難。即使需求迫切，企業(yè)在向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型時也常常無所適從。

一、企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的難點何在？

首要問題是如何設(shè)計出具有互聯(lián)網(wǎng)邏輯的商業(yè)模式？這個問題本質(zhì)上是戰(zhàn)略問題。傳統(tǒng)企業(yè)家對本行業(yè)浸淫多年，不可謂不精通，但要進行“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式設(shè)計，就要了解互聯(lián)網(wǎng)思維，更好了解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯。這方面應(yīng)該請教具有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的專業(yè)人士，如咨詢顧問或投資顧問等。具體應(yīng)結(jié)合所在行業(yè)的特性和用戶消費特點加以調(diào)研、分析、討論，華夏基石的移動互聯(lián)網(wǎng)研究中心也在從事這方面的研究，由于篇幅限制，本文不再贅述。

企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型必然帶來管理模式的變革。確立了商業(yè)模式，主要面對的就是管理問題。常見的問題有：

• 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)團隊如何組建？是否要請一堆技術(shù)大牛？

• 為什么技術(shù)團隊常常不能開發(fā)出令傳統(tǒng)老板滿意的產(chǎn)品？是產(chǎn)品經(jīng)理水平的問題么？

• 搞互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的人似乎很難溝通，如何管理互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團隊？還是“指哪打哪”的那一套么？

• 如何處理好線下業(yè)務(wù)和線上業(yè)務(wù)的關(guān)系？

   

為什么會產(chǎn)生上述問題？傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中將導入互聯(lián)網(wǎng)邏輯的業(yè)務(wù)（如“互聯(lián)網(wǎng)+租房”不同租房的人在同一個應(yīng)用軟件平臺上自主選擇房源），因此這些具有互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)核的業(yè)務(wù)必然需要相應(yīng)的人力資源的支撐，那么支撐這些業(yè)務(wù)的組織和團隊就產(chǎn)生了完全不同于傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)的管理方式和管理文化，這就給企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型帶來了不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理要求。未來的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)、O2O公司都將具有這樣的管理要求，應(yīng)對這一變化，我們提出需要進行“雙核管理”。更具體的說，一方面是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團隊的管理，另一方面是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團隊的管理。兩者絕非割裂，而是存在著內(nèi)在聯(lián)系。

二、“雙核管理”模型的內(nèi)容

傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的“雙核管理”，一方面是線上的互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)技術(shù)團隊管理，其特點是80后年輕員工占主力，注重技術(shù)能力成長，團隊具有傳幫帶的特點，技術(shù)大牛具有很高的威信。管理要求扁平化，更加注重發(fā)揮團隊成員創(chuàng)造性，要破除繁文縟節(jié)，實施人性化的彈性工作制度，給予技術(shù)開發(fā)人員更多的自主權(quán)。同時，技術(shù)團隊的能力通過不斷挑戰(zhàn)技術(shù)難題歷練提升。隨著市場上對技術(shù)人才的爭奪，技術(shù)人員的價值往往與企業(yè)的股權(quán)、期權(quán)激勵相結(jié)合。

另一方面，線下業(yè)務(wù)團隊則具有傳統(tǒng)管理的特點：強調(diào)管理控制和服務(wù)，以績效結(jié)果為導向，重視短期激勵，包括物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的雙核管理模型

那么兩者有何聯(lián)系呢？

一方面線下業(yè)務(wù)的發(fā)展牽引線上技術(shù)的提升。業(yè)務(wù)的增長，用戶量的劇增，更多服務(wù)的提供，推動著線上技術(shù)能力的不斷突破。如淘寶網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展經(jīng)歷三個階段：創(chuàng)業(yè)初期的“十八”羅漢就能開發(fā)出十萬用戶級的交易平臺；但隨著業(yè)務(wù)快速增長，創(chuàng)業(yè)的技術(shù)力量已經(jīng)不足以支撐百萬級的用戶量，于是他們請來了IBM的技術(shù)高手；之后隨著平臺用戶量上升至千萬級，IBM的技術(shù)高手也hold不住了，只有依靠技術(shù)團隊進行技術(shù)攻關(guān)，重新構(gòu)架，自主開發(fā)，才能支撐平臺的海量用戶高并發(fā)。每一次的業(yè)務(wù)增長不斷推動技術(shù)能力的躍升。對標管理培訓

另一方面，技術(shù)規(guī)范線下管理，并促進線下管理不斷完善。移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)平臺的地理位置信息，信用數(shù)據(jù)及其所產(chǎn)生的平臺效應(yīng)對線下行為提供了某種規(guī)范，如打車軟件平臺連續(xù)叫車違約兩次賬號就無法使用，司機違約兩次就被趕出平臺。可見，由于大數(shù)據(jù)、信息化技術(shù)的發(fā)展，大大提高了線下員工或用戶的違約成本。

四、“雙核管理”模型的啟示

傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，首先要過人才關(guān)。對于轉(zhuǎn)型初期而言，應(yīng)該根據(jù)用戶規(guī)模和業(yè)務(wù)需求選擇合適的技術(shù)架構(gòu)和人力資源技術(shù)隊伍。初期的技術(shù)隊伍的最好組合是“1個技術(shù)牛人+若干技術(shù)骨干+更多的普通程序員”。不必貪大求全。如果大牛太多，不利轉(zhuǎn)型初期的快速決策和技術(shù)隊伍團結(jié)，技術(shù)大牛具有很高的威信和自信，誰服誰？反之，一個牛人都沒有，技術(shù)發(fā)展也會遇到瓶頸，領(lǐng)頭人技術(shù)水平不足，普通程序員的成長空間都被制約，甚至難以招聘更加優(yōu)秀的技術(shù)人才也就不足為奇。

其次，要給予技術(shù)團隊更大的自主性。很多傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導者往往有個誤區(qū)，他們認為自己才是最大的產(chǎn)品經(jīng)理，因此以自我意見為主進行線上產(chǎn)品的設(shè)計，而非站在用戶角度設(shè)計產(chǎn)品。這樣做往往越俎代庖，忽視了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的重要作用，須知產(chǎn)品經(jīng)理更清楚如何做好互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶體驗。明智的做法應(yīng)該是，企業(yè)家和產(chǎn)品經(jīng)理一起討論產(chǎn)品研發(fā)的想法、價值和前景，交由產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計并完善，汲取產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)計的合理性，甚至要容忍在產(chǎn)品設(shè)計上，產(chǎn)品經(jīng)理可以挑戰(zhàn)管理權(quán)威。企業(yè)家要在“完美產(chǎn)品”和快速占領(lǐng)市場之間進行權(quán)衡。初期只要產(chǎn)品相對好，能夠用，就應(yīng)該大膽投放市場，否則將錯失良機。

中國的技術(shù)和商業(yè)發(fā)展處于巨變時代。大發(fā)展時代，機會牽引是第一位的。唯有放手讓年輕人充分發(fā)揮聰明才智大膽去干，方能撒豆成兵，迅速抓住機會，占領(lǐng)市場。對于技術(shù)隊伍的管理，除了必要的信息安全限制外，應(yīng)充分授權(quán)技術(shù)負責人和技術(shù)骨干帶領(lǐng)隊伍，克難攻堅往前沖。

最后，變“雙核管理”為“雙核驅(qū)動”。線上線下業(yè)務(wù)不應(yīng)該呈現(xiàn)割裂狀態(tài)，而是互相促進，互相發(fā)展。線下有地推、廣告、客戶等資源和優(yōu)勢，線上的技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)成為客戶體驗提升、營銷升級和業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段。

管理本身不是目的，技術(shù)也不是，技術(shù)和管理只是為了實現(xiàn)更好的用戶服務(wù)的手段。企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型就應(yīng)該圍繞用戶需求的變化升級商業(yè)模式，驅(qū)動技術(shù)服務(wù)水平和管理水平提升，從而不斷提升企業(yè)競爭力，贏得未來。