如何看待Uber的理念有一個非常好的方式，Uber每個城市的三人團隊都像是一個創業企業，而Uber的總部更像是一個風投，選對一堆對的人，全力以赴地用自己的各種資源，比如后臺數據與分析平臺去支持這些創業公司，就是這個風投成功的根本。

 

文| Uber上海區總經理 王曉峰

 

Uber創始人在之前提出的理念就是打一個車按一個鍵，經過技術和產品不停的迭代更新，在全球很多大城市，車來到你身邊的時間都是少，悉尼是3.4分鐘。

 

如果我們過去確保按一個鍵車就來了，你會發現出行是多么的簡單。這樣一個理念很快被全球的六大洲全部接受，然后不停地成長中，現在是320個城市。

 

無論你在哪個城市，真的鼓勵你們為了自己所在的城市加入到Uber的平臺來，可能不是為了賺更多的錢，但是是為了你所在的社會或者為了幫助這個城市做一點貢獻。關于團隊，我稍微講三點比較有趣的事情。

 

全部決策由三人小組完成

彼此信任全力以赴

找每個人都像找合作伙伴

 

第一，我們的業務和很多其他的公司業務不一樣。

 

因為每個城市情況都不同，每個城市的收入情況、用戶習慣、行業背景都不一樣。如果你作為一個Uber公司的管理層，想把你的業務從紐約發展到巴黎，從巴黎發展到上海，從上海到長沙，你怎么做？

 

你在全球化擴張的時候，我們采取的方式就是特別簡單，就是用本地化的人。這個好處顯而易見，我們大家對莫斯科的了解有多少？對約翰內斯堡，巴黎呢？你肯定不了解，誰最了解這個城市？當然是這個城市的本地人。

 

在Uber公司沒有比我更了解上海的人了。Uber的上海團隊有一半的上海人，我估計70%都會講上海話，當你發現你有這樣一個團隊，就會擺脫其他外資公司的常見問題。

 

你派一個外方的人員過來花三個月才學會“你好，謝謝”，再花三個月的時間跟他們解釋微信，然后再花半年的時間才知道來應該做什么事情。有這個城市的人你會發現這些學習的過程都可以減少。他們可以很快過來做這個事情。

 

對我們來講本地化是一個特別重要的策略。這個其實也不新奇，如果你做團購的網站，或者做外賣的網站，你也都要了解當地的人，了解這個業務在當地的發展。

 

第二，我們每個城市都是三人團隊。

 

作為創業公司想的是怎么用更好的人才在這個城市盡快地運營起來。我在北京招3個人來做這個事情。這個團隊很快的建立起來，然后隨著業務的發展再繼續加人。

 

這對我們來講是特別平常的事情。剛開始的時候每個城市有一個城市經理，一個業務經理，去做供應鏈，就是去負責租賃公司，一個市場經理，三人團隊就搭建好了。每個人去做各自的業務。

 

為什么不是30個人呢？是因為你作為一個初創企業沒有辦法支付30個人的成本和時間。剛開始三個人盡管累一點，但是能運作，那就從三個人開始好了。兵貴精不貴多。

 

我們說人多好辦事，跟經理說今天我需要多少的人，其實剛開始人多反而會壞事，因為你沒有完善的考量。人多就會有更多的管理成本，有更多的重疊，會產生更多的重復性溝通管理工作。如果你有好的人，可能很快就建立了最好的生意接觸。

 

我們最初找這些人的時候，特別像單獨的創業企業找合作伙伴。就好比咱們三個人建一個公司在長沙做這個事情。

 

咱們三個都是有心人，你管財務我管后勤，你管業務，三個人之間就能很好的配合，我們彼此之間都有信任，彼此都有能力來做這個事情。

 

找到正確的人，充分授權是最重要的，沒有必要考勤什么的，三個人都是合伙人，一起把這個生意慢慢做大。

 

然后才是增加團隊，其實你把Uber每個城市團隊都當做一個創業企業，這個創業企業對總部來講作為一個風投，這樣就比較好理解。這個足夠授權的三人團隊就是Uber的管理核心。

 

 

如果你沒有授權，

所有的創意都被打折被稀釋

不要好于別人，要10倍好于別人

 

選人的時候，比如我們在過來選運營經理的時候，大家問你們為什么選投行，選做過運營經理和咨詢顧問的人？我們不是為了特立獨行，才招這些人。為什么不從傳統的管理公司來請管理人員和管理司機呢？你要的是過程還是要想管理的結果？

 

舉個例子，如果現在我們想找一個人，把一本書給復制出來第二份。可能傳統的思維是說我要找一個人鋼筆字寫得好，同時他又很有信心，一個月可以抄一遍書，完成任務。

 

我不管你字寫的好不好，還是有沒有信心，我只要你明天十萬字的書出來。我不管你用掃描還是怎么樣復制出來第二份，我明天就要你第二份，這樣就逼著你找一些有創造力的人來做這個事情。最后可能復制的效果比手工謄寫的效率高，效果好。

 

如果我用傳統的方式管理我的車輛，我可能40輛就配一個經理，我四千個車需要一百個經理，如果有四萬個要有一千個經理，那沒有辦法做了。不是為了特立獨行才不招去管車隊的經理，而是我們根據這個任務需要什么人滿足這個要求。

 

剩下的是自組織。如果找到了特別優秀的的人，給了足夠多的授權，讓他做本地化的決定，然后他就能夠根據當地的情況很快地作出反應，幫助你的企業成長。為什么要足夠授權？你是不是有更好的建議，如果你沒有授權，所有的創意都變得稀釋。

 

第三點，是聊聊在谷歌應用的10倍法則，這個世界充滿了太多平庸的東西了。

 

如果你只是想把一個事情做的比別人好5%和10%，那么永遠在浪費生命。只有比平均水平好10倍好20倍，才不會浪費生命，歷史才會記住你。

 

我記得，2003年，谷歌過來做工程延伸的時候，他們的工程師說，“做一個郵箱，我們要做一個一百兆的郵箱比別人好一百倍。”別人做個50兆的郵箱你做一個100兆，所以你會發現谷歌推出了一個郵箱，當時的容量至少是別人的20倍，到現在是全球最大的免費郵箱系統。

 

當你在一個新的企業里面，當你想做一些事情有別于傳統行業的時候，就要想到，我做的這個事情有沒有10倍好于別人。這次做活動參加的人數有沒有比上次多10倍。原來的方法是可以一天過來只增加一百個司機，我做的另外一個方法是一天增加一千個司機。只有每個人持續思考，整個公司最后才會做出一些有別于平均的事情。

 

真正的高效來自于前所未有的方式

讓最有影響力的人成為最早用戶

情感也是客戶需求

 

有兩個例子。在2014年的10月份，那個時候我們在中國的七個城市推廣一個產品，人民優步。當時我們已經有大量的司機到平臺上來服務用戶。這跟我們此前做的事情完全不一樣，因為在2014年10月份之前我們所有的車輛都是跟租賃公司合作的。

 

突然間發現你要跟上海超過兩百萬的私家車主說，你們過來開車吧，把他們拉過來開車，其實很難。有人會說不安全，有人會說有政策風險，有人會對帶來多少收入產生疑慮。

 

常規的方法是什么？找3000個大學生，3000個大學生分到各個地點拉人進來。當時我們想說這事兒能不能干？能干，反正又不是自己的員工，又不用自己做。有沒有更好的方法不用3000個人還能拉來司機。這就是我們想要用10倍的方法來干。

 

后來大家想了一個方法：誰是有影響力的私人司機？目標是一些公司的領導，創始人也好，CEO也好。什么CEO會來幫我們開車？肯定是互聯網行業，而不是大型的國企。

 

后來我們很快找到了葡萄酒博士里面的辛華，周末去哪兒的高管，還有藝龍的CEO。他們就讓自己的員工都來注冊，這個方法要比我們做地推高效得多。原來人們對拼車第一印象是不安全，沒有辦法取得信任。

 

所以這樣的活動很快在幾個城市里面流行起來，想一想我在之前提的“一、九、九零”，就是先找到1%的早期的人，他們幫助我們帶來了9%的人，然后再通過這9%，發展出90%的人來。

 

第二個例子很有趣。2015年6月17日是暴雨，我們就把Uber APP上面車的圖標變成了船的圖標。我記得第一財經的記者問我們，你們為什么這么做？這樣做背后是什么機制在運營？

 

這個其實真的不為什么，僅僅是因為好玩。我們希望自己在做不一樣的事情，我們要找到不一樣的事情來干。

 

當時，我們的想法是通過漲價來吸引司機加入。當你所有在這個平臺上的車主只是你合作司機的時候，你沒有辦法讓刀架在他脖子干活，所以你用各種方法來利誘他出行。

 

給用戶發補貼，發短信，試用了很多方法以后，發現其實還有一些人不一定為了錢而接人。他可能沒有想到，你只是沒有激發出他那一刻想幫助別人的那種情感來。

 

所以我們希望自己過來做這個動作，能夠讓人在社交媒體傳播，讓更多的上海車主知道，由于天氣惡劣，很多人出行困難，需要幫助。這樣竟然很快地增加了車的供應量。

 

其實我們做到了，當十點多的時候，在這個按鈕上線之后沒幾分鐘就開始增加了很多人。很多司機被激發了幫助別人的愿望，能夠上線過來幫助別人。

 

讓用戶去考核

90%的好處，就要100%的堅持

用戶積極反饋是良性交互的開端

 

有人問，當我這個平臺有上千上萬的司機時，怎樣來管理這些司機？跟傳統企業一樣評選本周最佳之星一樣嗎？你怎么考核上百萬的司機呢？是不是有一些好的機制可以在這里面發生作用呢？

 

我們先看看誰有資格來評定司機的服務質量？是每個用戶針對每個行程的反饋。誰能幫助這個平臺識別好乘客還是壞乘客？是每一位服務過這個乘客的司機。這個方案就變得比較簡單了。

 

你要把評價司機的權利交給每一個乘客，你要把評價每一個乘客的權利交付給每一個司機，這樣你只要設立一個簡單的規則，雙方就按照這個規則來做記錄。

 

在很早的時候我們就強制司機，如果這個司機沒有評價剛剛服務完的用戶，他沒有辦法做下一單生意。這個時候司機一定會評價這個用戶。

 

我們的用戶坐完車之后，如果不評價，用戶APP的界面一直會停留在這個界面上。你第二天打開還是在這個界面，他就一定會評價司機。

 

所以，第一，我把這個評價的權利交還給千千萬萬的司機和乘客，而不是由我來完成。百分之百的司機和用戶都得到了評價。

 

有一小部分用戶很煩，說憑什么你要逼著我在結束的時候打星、寫字，即便是有這樣的用戶在反饋，我們依然去堅持這個原則。

 

當你打開Uber叫車，他可能是4.1分也可能4.9分，如果大家坐過Uber，你們是乘客也是有一個星級。當你叫這個車過來，司機可以看到你是二星級的，那么司機會取消你的訂單，但是有的司機知道他只坐過一次車可能有原因。

 

如果這哥們坐了一百輛車還是二星，那肯定就打不到車了。當司機的星級低于4.5時，我們會有一些措施，或者停掉他的服務功能，因為不符合用戶的需求。

 

其實，坐出租車的是在座各位，用打車軟件的也是在座各位，用Uber的也是在座的各位。有了這個機制雙方特定的情況下會約束自己的行為，創立良好的關系，當你發現這個雙向評分不是百分之百，每次都強行評定的時候，當你發現所有司機都是5.0，因為不是強制就變成了擺設。

 

一旦這個東西變成擺設就沒有人尊重規則，然后這個機制就失效。我想通過這個說明，如果你相信一個東西是對的，如果你相信一個東西對99%的用戶是好的，你要去堅持，哪怕有1%或者5%的人不喜歡，堅持下去會發現有你想要的效應。

 

在Uber這個平臺上有兩位數百分比的用戶是女性。司機和乘客都會覺得這是一個百分之百的評價平臺，信息相對公平公正，會更加安全，無論作為用戶還是車主都愿意更多的使用，然后形成良性循環。