美國的《財富》雜志曾經有一項調研結論稱：中國中小企業的平均壽命不到2.5年，集團企業的平均壽命為7~8年，而民營企業能夠經營超過10年的更是不到5%。在這個大背景之下呈現給我們的另一現實是，中國每年有超過100萬家的企業倒閉。

十余年間，德邦從八平米四個人起步，到擁有幾萬名員工；從廣州海印橋頭的小門面，到遍布全國的數千家網點；從包攬中山小欖鎮到北京毛衣空運的一個名不見經傳的小公司，到如今成為中國公路零擔物流行業的中堅力量，加之物流行業的風云變幻和急劇整合，德邦物流始終能以勇者的姿態闊步前行，并保持年均60%的增長速度……其中必然包含著值得去深思的東西，這背后的力量與信念到底是什么？

一切的偶然都有其必然的因素。

回顧歷史，追根溯源，除了創業者們的滿腔激情之外，我們看到更多的是德邦在發展過程中所形成的獨一無二的經營哲學。德邦注重事物的本質，化繁為簡，用最大的努力做自己最擅長的事情。歸結起來，大致有以下幾個方面：

• 精準定位,專一聚焦

德邦是做航空貨運代理起家的，但是做航空貨運代理，不僅本小利薄，而且處處受航空公司的牽制，再加上國家對空運代理人的審批政策放寬，空運代理人競爭越來越激烈，點對點的空運利潤急速下降。繼續做空運代理，雖然能過上小康日子，但其實沒有太大的發展前景（后來的事實是，空運代理行業在公路零擔貨運與快遞的夾擊下幾近消失），而當時的汽運市場卻正在迎來一場前所未有的發展契機。從1998年開始，中國高速公路興建規模開始逐年擴大，并連續三年投資規模突破2000億元，到2001年年底，全國高速公路通車里程達到1.9萬公里，這些都為汽運物流市場的發展創造了良好的條件。再從國內的待運貨物來看，由于對時效要求不高而對運價更敏感，所以上了量的貨物多數不會選擇空運。由此，德邦抓住時機，果斷進入了公路貨運領域。

開始進入公路貨運行業時，德邦沒有太多選擇，不管什么客戶，只要有錢賺就干。但隨著業務的不斷擴大，公司發現給大客戶提供定制化的物流服務和給中小企業提供標準化的物流服務，其能力要求存在很大的差異。

2004年9月，某大客戶在德邦廣州機場路營業部發貨四五百萬元，一天之內裝滿了十幾輛九米六卡車，如此大的貨量貌似讓德邦嘗到了甜頭。但由于一直無法收回貨款，磨了一年多后，德邦最終才以減免70萬元的方式追回了欠款。無獨有偶，深圳金立手機、海洋王燈具、新市的圣潔玉蘭油等德邦大客戶雖然發貨很多，但是個性化要求也多。

同樣考慮到應收賬款的回收風險，經過痛苦的思想掙扎，德邦意識到30公斤以下的運輸可能快遞公司做得更專業，1噸以上的可能做整車業務或者服務大客戶的人做得更專業，自己應該把30公斤~1噸之間比較零散貨物的運輸作為自己的專長，將目光鎖定于廣大中小客戶，從事“既不算快遞，也不屬于整車運輸”的零擔物流。德邦由此開始開辟出一片真正屬于自己的藍海——公路零擔物流。

德邦的零擔物流服務是一種介于合約物流（大客戶物流）和快遞中間的物流模式，以實體網絡規模和集約化經營為特點，專吃蛋糕頂端的奶油部分，以對價錢不敏感而對時效和服務比較敏感的中小企業為主要服務對象，即海量的“小B”（小企業），將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發。

所以，后來當很多大客戶以至大企業，如寶潔、好又多、TCL和科勒等找上門來談定制化的物流合作時，德邦都婉拒了。隨著企業的發展和實力的增強，德邦物流也有進入物流地產等其他行業的機會，但德邦依然選擇了堅守自己的定位。

其背后的邏輯，正如崔維星所講的：“一年干不成什么事，十年干成任何事。我們的管理就是要做到簡單、準確、有效，始終專注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散精力和資源。”

• 創新發展，極致取勝

德邦歷經十余年發展，其實都是在與困難的不斷斗爭中成長起來的。1998年的全球經濟危機中，德邦開創了“空運合大票”的運營新模式，將全行業低盈利水平的鐵幕撕開了一道口子；2003年公路貨運行業低價惡性競爭，德邦卻推出行業第一款快運產品——卡車航班（現精準卡航），領先至今；2008年-2009年在全球經濟危機再次襲來，物流行業哀鴻遍野、急劇震蕩整合的時候，德邦卻實現了逆勢增長，一躍成為行業第一。不因整體商業環境的繁榮而崛起，反而是因為低迷或蕭條而中興，靠什么？靠的就是內力，靠的就是日復一日積累出的扎實基礎。

2002年-2004年的中國物流界，大小物流公司蜂擁進入汽運行業，造成行業塞車。激烈的競爭讓許多小貨運企業不惜一切代價，爭相壓低價格，展開了近似肉搏的價格戰，至今讓人心有余悸。彼時的德邦汽運剛剛起步，打價格戰能支撐多久？德邦決定劍走偏鋒、刀刀見血，打差異化之戰，不僅不能降價打價格戰，而且應該走高端路線，于是開始試圖尋找一種介于汽運和空運之間的產品。這種產品的價格比汽運高一點，但速度不能比空運慢太多，突出“快速和準時”。卡車航班，即德邦四大精品業務之一——精準卡航的前身應運而生了。卡車航班由此成為中國公路貨運領域第一款快運產品，領先同行五年以上。

如果只做區域物流，物流行業的門檻的確不高——極端情況下，一個人幾輛車就可以開一個運輸公司，但如果想做業務遍布全國的物流企業，那么行業門檻就非常高。這種門檻主要不是資金——在資本過剩的年代，讓一些財團拿出幾十億元甚至上百億元鋪設遍布全國的物流網絡并不是難題——而是如何管理一張遍布全國的龐大物流網絡，以及如何管理規模達數萬的基層員工隊伍。

德邦物流很早就意識到了這一點，所以采取的是直營化的管理和發展模式——網點自建、車輛自購、人才自培，這樣更利于管控和保證執行力；其次，在戰略上做專一聚焦減法的同時，在核心能力建設上做足加法，即通過持續不斷地改善，努力將產品做到最優、做到極致。

而這個行業里的產品最優，其實說來也簡單，就是按時到貨、不丟不損和客戶滿意。但如何保障數以百萬計的客戶的貨物都能按時到達、不丟貨、不破損，且運營成本最低，這并不容易。德邦的做法主要有以下三點。

一是非常重視邏輯思考和方法研究。德邦會把復雜問題細分成若干小課題，針對每個小課題組織專門人員進行研究，然后把研究出來的成果推廣到全國，通過這種方式培育了管理復雜物流網絡的能力。這種辦法看上去并不先進，但持之以恒做下來，德邦取得了令人矚目的成果。一個小例子是德邦物流的單公里油耗指標在全球都居于領先地位。而且在這個過程中，德邦非常注重“求真”，力求把握事物的內在規律，而不是不懂裝懂、淺嘗輒止。比如崔維星在聽匯報時，常說的一句話就是“我沒有聽懂”——講的不是如何制作原子彈，況且他是廈門大學畢業的高材生，所以真的是沒有聽懂嗎？其實是對所匯報內容背后的機理還沒有完全弄明白，或者說匯報人還沒有讓他完全相信報告中所傳遞的信息罷了。

二是建立全程全網的標準化運營。曾有業內人員評價德邦時說：“德邦對我們物流行業最大的貢獻是標準化。”誠然，在“低、小、散、亂”的物流行業，要在全國幾千家直營門店打造統一的門店形象和服務水平，沒有強大的標準化運營能力是不可能做到的。德邦擅長將處理問題的方法固化為標準，然后全網推行。為了保證標準得到執行，德邦的做法是標準統一由總部研究和制訂，并設置強大的督導機制，保障各地都按統一的步調用同一標準運營。

三是基于問題的持續改善。為了提升網絡運營效率，德邦建立了詳細的指標監測體系，所監測的指標多達兩三百項。通過目視化看板或小組晨會的方式每日盤點，根據指標變化，隨時進行整改。通過指標的縱橫對比發現先進和落后，然后分析原因，把先進經驗總結出來并推廣到全網，把落后問題分析出來并制定相應整改措施，然后告知全網，這樣企業的運營效率，就隨時處在一個可視和可控的狀態。在改善目標上，德邦以結果導向，強調實效、務求實用，始終把效益作為決策的最高標準。德邦領導在決策改善方策時的第一反應往往是這個東西管不管用，能不能給客戶、給公司創造效益，否則不管匯報的人研究得如何辛苦，匯報得如何天花亂綴，都沒有用。

• 自主培養，打造領先于對手的高素質員工隊伍

運營一張龐大的網絡是一件極其復雜的事，如果企業沒有規模、質量與之相適應的優秀員工隊伍，那么就算高管團隊全是天才，也不可能實現對龐大物流網絡的精益運營。因此，人才隊伍建設被德邦視之為關系企業生死存亡的頭等大事。

據統計，中國公路運輸企業超過79萬家，從業人員逾千萬，其中具有中專以上文化程度的職工不到整個物流業職工總數的10%。“人才問題”成為懸在中國物流企業頭頂上的“達摩克利斯之劍”，嚴重制約了物流行業的快速發展，這也是這個行業為什么十幾年來還一直在“低、小、散、亂”的沉疴中打轉的重要原因之一。當行業尚未以戰略眼光看待人力資源發展之時，德邦已將人力資源視為企業的核心競爭力之一，高度重視“人”的素質培養，其人才結構較傳統物流企業有鮮明區別，成為中國本土物流企業中一道靚麗的風景線。

德邦人力資源的實踐概括起來有三點：一是從全國招聘優秀大學生，立足自主培養；二是建立了以快速晉升為核心的整體報酬體系，增強員工歸屬感，激發員工工作激情；三是建立了以績效和能力為導向的企業文化，任人唯賢、能力說話，內部人際關系極其簡單、風清氣正。

自2005年始，德邦試點了面向應屆高校畢業生的校園招聘計劃，2006年開始全面進行校園招聘，大批量的新鮮血液源源不斷注入德邦物流中。截止到2014年年底，德邦物流總人數超過6萬人，其中具有碩士研究生以上學歷的近500人，本科畢業生17000多人，大專畢業生15000多人，高素質人才保有量多年來一直位居同行業首位。

德邦所專注的零擔物流行業正處在整合期，規模和標準化的優勢日益明顯，精細化管理特點突出，要保證長遠和穩定的高速發展，既要儲備大量具有創新突破能力的人才，還需要眾多業務熟練、穩定性強非文職崗位工作者。常常被其他企業忽視的教育程度較低的非文職類員工，如保安、接送貨員、司機、理貨員，同樣受到德邦的高度重視和積極培養，其專業水準、技術水平、業務能力均處于行業前列。

為吸引、激勵和保留規模龐大的優秀員工，在德邦，無論是樸實無華的司機、理貨員，還是初出茅廬的大學生，均可以根據自身的職業發展規劃，享受到公司制定的培訓通道和培訓計劃，通過個人努力去爭取晉升機會或是心儀的工作崗位。到目前為止，德邦物流99%的管理人員均由內部一線工作崗位培養產生，并借助于專業類和管理類晉升通道以及豐富的培訓計劃，不斷晉升。

中國傳統文化中，吃喝請送是很普遍的現象，甚至被認為是一種禮節。中國也由此變成了一個人情社會，形成了一張張網和一個個所謂的圈子，“情”有時也會被堂而皇之的置于“法”、“理”之上。而德邦卻是以人際關系簡單化著稱的，比如員工之間紅白喜事送禮不能超過100元，上下級一起吃飯必須上級倒水、上級買單等。因為他們認為，人際關系簡單能讓員工將更多的心思用在完成工作上。

雖然社會上有“關系就是生產力”的說法，但在企業內部真正為企業創造效益和價值的不是誰和誰的關系多好、誰多尊重誰，而是事情能不能高效完成、客戶能不能滿意。因為人際關系簡單，員工在德邦的工作體驗會好很多，工作體驗好了，生產力自然也會更高，對企業的認同感也會更強。一項關于德邦內部晉升決定因素的調查就顯示，德邦人普遍認為工作業績好、工作能力強、工作態度好、認同公司文化是最主要因素，而有很好的社會背景、后臺硬、和同事關系好、有資歷（學歷、工齡等）是最不主要的因素。

崔維星曾說：“德邦的核心競爭力是人才。德邦物流有那么多名本科生，每年還在進行大量校園招聘，雖然給的工資不是最高，但是我們在七八年前就開始培養他們。他們對公司的深厚感情，這是我們積累了七八年的優勢，別人很難模仿。所以我們要多想未來，多看長遠。很多人只能看到現在，毫無積累，自然沒辦法與我們競爭。”

正因如此，當很多同行正在為企業人才儲備不足而憂心忡忡之時，德邦物流卻憑借完善的人才選、育用、留、勵體系，不僅使員工保持著旺盛的工作熱情和積極的工作態度，同時也打造了高素質、高水平的人才梯隊，人才優勢業已成為其突圍同質化競爭、創造企業快速發展的強大引擎，不得不說，德邦物流創造了一個人力資源建設的經典案例。

當今很多企業都熱衷于多元化，盡管先烈無數，但多元化光環的巨大魔力仍令眾多企業前仆后繼。在這樣的大環境中，德邦為何能如此淡定地堅持在公路零擔領域而目不斜視？在這個領域里，當眾多物流企業對大客戶趨之若鶩時，德邦又是為何如此始終如一地專注于中小客戶？

關于第一個問題，崔維星的的回答很簡單:“德邦只擅長做物流，其他的我們不會做，而且物流這塊蛋糕很大，我為什么要放棄自己最擅長的事情，而去跟別人競爭一件我基本沒有勝算的事情呢？”關于第二個疑問，他的回答是：“一是大企業非常強勢，在他們面前，德邦物流沒有談判能力；二是大企業要求非常高，需要物流企業提供定制化服務；三是中小企業雖然單個企業的業務量不大，但是數量眾多且談判能力不強，用標準化的產品和服務即可滿足他們的需求。前兩點都不是德邦的強項，所以放棄了，第三點意味著中小企業零擔物流市場空間廣闊，值得德邦長期耕耘，而具體的策略是打造比同行更密集的物流網絡和比同行更優質的服務質量。

德邦自己思索出的這種樸素的戰略理念，卻正好切合了“競爭戰略之父” 邁克爾·波特的專一化戰略理念和差別化戰略理念。邁克爾·波特認為公司業務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。與此同時，差異化戰略的實施也會是成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略。這些優勢將能夠保護公司抵御住各種競爭力量的威脅。

其實深挖下去，這種戰略選擇和崔維星本人的特質高度相關。崔維星來自山東農村，有著齊魯文化的大氣和格局，尊禮尚功，能忍耐，不服輸。1985年夏天的那個高中運動會，一直被崔維星清晰地儲存在記憶中，在5000米的跑道上，他用“不顧一切向終點沖刺”的手段，超越了最后一個競爭對手，獲得了比賽的第一名。“當時我姨也在看臺上，她看得直掉眼淚。”他回憶說。崔維星喜歡長跑，而且總跑最長的，高中時跑五千米，大學時就跑一萬米。大學的第一次運動會，他選擇了跑一萬米，25圈下來結果又是一個第一，贏得了全校同學贊嘆的目光。他說：“我喜歡長跑，因為它不但拼實力，更要有耐力支撐和合理分配體力的長遠策略。做企業和長跑一樣，要有清晰明確的目標、堅持不懈的毅力和長遠發展的眼光。”

著眼長遠，就是以遠觀近，用明天甚至明年的情境來分析今天的得失，并基于上述分析做出當前之取舍。與著眼長遠相應的，是短期導向、見利忘義、殺雞取卵。以德邦在人才建設上堅持內部培養為例，從短期看，企業采用外部招聘的方式補員“最快、最管用”，因為外部招聘能做到“招之即來、來即能用”，而內部培養卻需要花時間和成本；但從長期來看，內部培養對于捍衛企業文化的正統性和純潔性，對于培育和提升員工的滿意度與忠誠度，有著與外部聘用不可比擬的優勢。作為一個規模不大、成長迅速且企業發展急需各類人才的企業，德邦能抵制住外部招聘這一致命誘惑，劍走偏鋒，在關鍵崗位上幾乎都采用清一色的子弟兵，確屬不易。

長遠視角不僅蘊含著“舍得”的智慧，更體現了一種對未來目標的堅持，對“厚積方能薄發”的信心。德邦信奉水滴石穿，“一年干不成什么事，十年干成任何事”，所以德邦的戰略更多地聚焦為核心能力建設——聚焦一個領域，并在這個領域中做到極致，在產品和業務上做完減法后，就要在核心能力和產品競爭優勢上做加法。戰略并不難想出，難的是執行，而執行的關鍵就在以人為本和持續改善。可是這兩點不是一朝之功，需要的是“十年磨一劍”的決心，是“耐得住寂寞、經得起誘惑”的毅力，是“十年寒窗無人問”的堅忍。

十幾年來，面對種種誘惑，經受各種冷嘲熱諷，德邦卻始終專注于中國公路零擔領域，從未動搖；面對漫漫前路，在沒有任何參考模式的情形下，卻能依靠自身的堅忍和信念，持續改善創新，最終在中國物流界占據了一席之地，無論肩負榮耀還是悲壯獨行，這或許都是對德邦今天為什么能夠成功的最好詮釋。