從訪問IBM開始

 

 

1997年歲末，在西方圣誕節前一周，我們匆匆忙忙地訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。美國人都在準備休假，我們卻要在這么短的時間內，橫跨美國大陸從東向西進行訪問。

 

（注：1997年，任正非率高管訪問美國，寫下了《我們向美國人民學習什么》，決心向IBM學習）

 

這些大公司的許多高級人員都等著我們，給予了我們熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收獲。

 

IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，講大項目的管理非常有道理。之后國家財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他（我們后來采購了幾百本）。

 

我們在IBM聽了整整一天的管理介紹，對它的管理模型十分欣賞，包括一個項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……

 

從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發現朗訊也是這么管理的，全都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。

 

圣誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化我們訪問的筆記，整理出了一疊厚厚的簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。

 

訪問IBM目的是什么

 

 

IBM的管理制度是付出數十億美元直接代價總結出來的，它們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。IBM作為巨無霸一直處在優越的產業地位，后來由于個人電腦及網絡技術的發展，嚴重地打擊了它賴以生存的大型機市場。

 

80年代初期IBM處在盈利的頂峰，它的股票市值超過前西德股票總和，也成為世界上有史以來盈利最大的公司。

 

 

 

經過十三年后，它發現自己危機重重，才痛下決心，實行改革。從1992年開始大裁員，從41萬人裁到現在的26萬人，為此付出了80億美元的行政改革費用。

 

由于長期處于勝利狀態，IBM造成的冗員、官僚主義，使改革困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢，公司又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。

 

華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。

 

1993年初，當郭士納（LouGerstner）以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1.保持技術領先；2.以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；3.強化服務、追求客戶滿意度；4.集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。

 

后來，IBM歷時5年裁減了15萬職工，其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優秀的人才。但銷售額增長了100億，達750億美元，股票市值增長了4倍。

 

我們聽了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識，對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解，對我們的成長少走彎路有了新的啟發。

 

華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模卻不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力改善的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

 

華為要跟IBM學習什么

 

 

IBM明確技術領先戰略，所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出要跟在別人后面，模仿的戰略是不會長久的。

 

我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任，與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。

 

IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。國內公司在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經出現以后，才作出正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。

 

而已經走到前面的世界著名公司，它們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間內席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是它們比我們發展快的根本原因。

 

華為1998年的研發經費將超過8億人民幣，并開始對戰略預研與起步進行基礎研究，由于不懂，造成了內部的混亂。因此，這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎么走出混沌的。

 

 

 

要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知是否有人愿意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”；還有就是即使成功不為人們理解，除內心痛苦之外，還有可能在大裁員時，像IBM裁發明“光變相法”的利文森一樣被錯裁，使得IBM失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。

 

華為為什么要轉型

 

 

 

 

科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才能真正體會到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解，像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。

 

當我看到貝爾實驗室里科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。

 

十年之內通信產業將面臨著一場革命。這場革命到來時華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容計算機網絡，合二為一。

 

我認為二者都有道理，在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命，這是人類一次巨大的機會。計算技術的日新月異，使人類普及信息技術成為可能。高速的光傳輸與先進的交換與處理技術，使通信費用數十倍的降低，網絡的覆蓋能力增強到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。

 

隨著波分復用和波長交換，使光交換獲得成功，現在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會變成現實。到那時候，通信費用會呈數百倍的降低，隨后用戶的迅猛增長，業務的增長迅猛，將難以預計。例如，中國出現六億門大網時，會是一種什么局面，你想象過嗎？

 

抓住機會與創造機會是二種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。混沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的混沌。

 

人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

 

堅定不移地向IBM學習

 

 

很多人告訴我，當年選擇跟IBM學習管理是正確的。

 

十年前，我生病住在印度的班加羅爾的溫莎酒店，又值德里機場大霧，無法轉機回國，當時我作了兩項重要的決定，就是軟件向印度學習，花錢就能成功；管理向IBM學習，花錢也能成功。

 

大家看到，IBM對華為的財經變革是很重視的。我們也有決心，要集中精力向IBM學習不要搖擺，我相信在雙方的努力下，華為的財經變革是一定會成功的。我們財務現在繼續向IBM學習，當然也只能向IBM學習，不要別出心裁，不要盲目創新，不要自以為是。

 

IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。

 

好好學習，學明白了你就偉大了，靠自己去創新，自己去悟，是悟不出大道理的。決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學習，集中精力向IBM學習不搖擺。

 

華為轉型變革一定要落地

 

 

現在我們可能會有一個問題：就是華為公司內部員工的變革亢奮癥。這種亢奮癥，會讓我們變革的速度太快，什么都沒有準備好，在他們的興奮下，就推動飛機起飛了，我擔心飛機到了天上就沒有油了。

 

 

 

我們的員工是很年輕的，現在有了變革這艘大船，他們好不容易上來了，坐在大船上，到了這個位置，他們誤認為自己是世界領袖，他們著急得很，希望能在一個晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領袖。所以我說要測試一下這樣的員工甲狀腺有沒有問題，為什么會這么亢奮。不要以為有憂郁癥的人就沒有亢奮癥，有憂郁癥的人亢奮起來更可怕。

 

三年前，IBM就要來給我們做財經變革，如果那個時候變革的話，華為公司就會崩潰，今天也不存在了。當時，財務部門在華為是一個非常弱的部門，既沒有準備好充足的干部，也沒有對內部環境進行充分的培訓和松土，我們草率進行變革的最后結果就是IBM顧問走了，我們什么也不知道了。

 

當時我作為財務工作的第一負責人，就給紀總指示，先大量進人，管他是什么人，都先進來，財務人員要大規模地補充。這三年，我們應該進來了七八百個財經專業的優秀學士、碩士。

 

過去公司的人力資源政策不均衡。公司的高級管理干部中大量是研發和市場出身，特別還有很多的高管是沒有市場辦事處主任這一級的管理經驗的。在這樣的情況下，導致我們公司的價值評價體系是以市場的銷售額、以研發的產品、以技術好壞來確定薪酬。

 

這時候，我們公司所有一切配套的東西被打入了冷宮，沒有人重視，不僅僅是財務，還有供應鏈、IT等部門都是不斷被邊緣化的。我們就像一支不帶糧食的孤軍、深入到沙漠腹地的戰隊，公司的經營風險是極其巨大的。

 

你看看特種兵作戰，在極其困難的情況下既要跑得非常快，還要背著一個非常重的背囊。他們的背囊里要有吃的東西，要喝的水，凈化水的藥片，點火的火柴，各種東西都有，包括他的睡覺被蓋。

 

既然光著身子沖鋒，跑得又快，為什么還要背一個鋪蓋呢？因為如果敵人一天、兩天沒有打下來，第三天，自己就消滅自己了。

 

我們在執行一個項目的時候，一定要給基層留出一個準備的時間，留出克服困難掃除障礙的時間，留出給他們在執行中深入理解的時間，不然一陣風刮過來，華為慶祝勝利的時候就是我們開始崩潰的時候。

 

任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認為，任何一個變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。

 

華為瞄準IBM進行財務轉型

 

（注：以下源自任正非在財經變革項目規劃匯報會上的講話，2007年）

 

財經變革目標要瞄準IBM財務轉型的第二個階段。即：建立標準統一的流程，并自動化這些流程，利用有效的系統來支持這些流程，剔除沒有附加價值的步驟，利用工具和技術精簡工作流程，以保證數據的準確，從有效的系統中提取必須及可信的數據。

 

華為公司要求IBM提供優秀的項目經理和顧問，以足夠的資源全力以赴保證華為公司財經變革項目的成功。不合適的顧問不予錄用。

 

我認為財務暫時不要搞需求人力資源戰略曲線。在變革的關鍵兩年，財務的人員應該逐漸增長，等程序成熟穩定后，再優化流程及崗位。在變革階段盲目降低人員會造成變革不能科學地落地。

 

明后年還要大量增加有實踐經驗的財經人員，同時也把海外有二年實踐經驗的人員換回來。如果項目變革需要五個人，我們就配置八個人，這個項目變革完成后，留下一部分人執行，另外一部分人員做培訓，或參加另外的項目，為后續的變革增加生力軍，以免不能付之實踐而導致我們的變革失敗。華為公司沒有財經變革的經驗，我們要集中優勢兵力來執行項目。變革完成后，如果沒有有效的傳承，理解不夠，項目就不是成功的。

 

財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財務系統的變革，華為公司每一個高層管理團隊都要介入財務變革。

 

哪個業務部門認為能夠不需要支持就能完成變革，那我認為可以理解成能夠不需要費用就創造利潤，這個業務主管是沒有后續成長能力的。財務部門也不能關起門來，認為不需要業務部門的參與、不需要向業務部門去宣講、不愿意去聽業務部門有什么意見。

 

變革也要做出必要的妥協，不要僵化教條。英國和美國兩國為什么作為世界大國崛起，最主要是幾百年來，對內政治上的妥協。我認為財務、業務、IBM顧問間一定要有合理的推進方案。

 

財務認為不需要業務部門介入就可以完成變革的話，那么沒有業務要財務干什么，沒有業務財務就是廢紙。如果說財務是廢紙，何必要監控，何必要審計。我們公司堅持以業務為主導、財務為監督。

 

財務轉型最擔心的是內心封閉

 

 

我非常擔憂的是，財務人員如果內心比較封閉。

 

華為公司不允許一些業務流程、部門會掌握在少數精英手里，我們需要的不是少數人的成功。

 

每個部門都要做到，其正職今天被免掉，明天就能有人來接班，如果做到這點的話，這個被免掉的人應是升職，相反的情況應降職。回去以后，財務每個部門要推薦接班人，如果實在找不出來，就要培養。我們付出了大量的顧問費就是為了要讓大多數的中堅力量向顧問學習，不是為了培養少數人。

 

作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。我說的接班人不是指一個人，而是整個團隊，也不允許拉幫結伙。

 

我認為賬務體系的變革，我們可以和IBM溝通選出最適合變革的組織、崗位角色和流程，可以同時協調，但是對我們財經一時還沒有變革到的很多模塊，即使很重要，我們也不能隨便地提高組織模塊的作用和地位。

 

變革成功一個模塊，對這模塊的組織結構來重新回顧，對干部的成績進行評價，我們再來確定新的組織結構。

 

華為財務轉型的主要思路

 

 

我們將把市場財經和資金計劃部進行整合，成立銷售融資與資金管理部，其職責是為支撐市場發展提供多樣化的融資方案，并負責貸款回收、客戶信資管理與外匯風險管理。

 

賬務管理部承擔資金計劃的功能，全球的資金調度與安排，所有賬戶的開立、審批與管理，均由賬務部承擔。賬戶開立、資金調度要遵循公司既定的制度與流程。所有賬戶的開立，必須經過CFO批準后，方可實施。

 

凡涉及賬戶開立、季末/年末資金調度的，如無特殊原因要突破公司的現有制度，需當事人寫出書面說明，說明具體的原因和考慮，當事人本人與該銀行的關系也要交代清楚，以及是否有不正當行為也要承諾，經CFO同意，報CEO批準后，方可實施。

 

我們的資金管理分三級，財經委員會是管宏觀政策，以及運用策劃政策；銷售融資與資金管理部主要是負責市場項目融資、回款，以及生產供應的融資，不管理賬號及內部資金調度；帳務部進行操作，不進行決策。

 

這也是三權分立的監控。近期審計部應進行賬號的審計，清理一些不必要的賬號，太多的賬號也是高成本。

 

華為財務轉型的基本要求

 

 

這次的流程變革過程中，一定要確定每個崗位的職責是什么，崗位人員的標準模型是什么，對他們的獎勵和處罰應該是什么。

 

我們要從研發完成IPD變革的人員中抽出一部分人到財經變革的隊伍中來，加強財務體系對干部的評價和管理。

 

標準的流程，如果沒有干部對它的管理，那么到時顧問走了，我們也就忘記了。在流程設計中應包括干部的使用。在完成變革前，我建議IBM派一些“美國警察”進行監督，只要還有哪個崗位角色中還缺少合格干部，我們都不能說是變革成功了。如果主管對下屬的幾個崗位，說不清應該怎么獎勵，應該怎么處罰，這個主管應該下臺。

 

我認為財經變革只能從賬務開始，成功一段，總結一段，正規一段，一旦進入穩定運行，千萬不能隨意改變，一定要對新的優化流程有復雜、困難的審批程序，不要讓它們太順利通過。

 

我們要堅定不移地按照所列出的項目排序、角色來工作，避免有人強化個人的作用，把一些重要的角色變得不重要，一些不重要的角色變得重要，否則我們的變革會失敗。

 

我們不要選一些不容易成功的項目開始變革，這樣的話我們很容易喪失變革的信心。我從來不支持從預算開始變革，我們的業務系統都是混亂的，怎么會有正確的預算。我們的預算還要努力往前走，把鹽堿地洗干凈，再讓顧問帶種子進來，我們才能種莊稼。

 

華為轉型尊重IBM的意見

 

 

在變革的過程中，我們不要提反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還要聰明的人，要確保理解和積極投入。那些表現出來自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人要把他從流程變革隊伍中請出去。

 

我們要尊重IBM顧問提出的建議，要善意地提出不同意見，善于去溝通，尊重、聽取IBM的意見。各體系的一把手都是贊助人，在他的體系中不支持這個流程變革的行政長官也要改換掉，我們不彈劾他，但我們要提拔一個人來分管這塊業務，暫時剝奪他一部分的權。

 

當我們這些流程變革已經完成，如果還有業務部門不支持這件事情，就把業務主管也換掉。管理是無生命的，由于有生命的人不斷地優化，使它可以傳承，這是最大的無形財富，為了這個巨大的財富，裁掉幾個自作聰明者難道不值得嗎？

 

變革成功后，起到的作用是什么？不是擁有資源的人通過IT來指揮前線，而是在前線指揮戰爭的指揮手要通過IT來調配后方的資源。應該是前線指揮后方，而不是后方指揮前線，打不打仗，后方決定；怎么打仗，前方說了算。

 

《CEO的海軍陸戰隊里》這本書里講美國50萬海軍陸戰隊的作戰方式，就是說的這個。這次變革完成后，我們的驗證標準應該為總部是支持、服務監管的中心，而不是中央管控中心。