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中國企業(yè)對標(biāo)管理的幾個方向


2016-07-08 10:52:22   來源：   點擊：
　隨著全球經(jīng)濟一體化的進程加快，中國已經(jīng)成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一份重要力量，而央企作為中國經(jīng)濟的中流砥柱，在全球經(jīng)濟舞臺上發(fā)揮著極其重要的作用。2013年，《財富》500強的企業(yè)中，有95家中國企業(yè)入
　隨著全球經(jīng)濟一體化的進程加快，中國已經(jīng)成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一份重要力量，而央企作為中國經(jīng)濟的中流砥柱，在全球經(jīng)濟舞臺上發(fā)揮著極其重要的作用。2013年，《財富》500強的企業(yè)中，有95家中國企業(yè)入圍，其中央企有45家之多。

　　然而，在這些企業(yè)中，仍然存在著核心競爭力有待加強、治理結(jié)構(gòu)尚需完善、技術(shù)創(chuàng)新能力不足、管理水平和資源配置效率需要提升等問題。如何才能實現(xiàn)“十二五規(guī)劃”提出的“做強做優(yōu)中央企業(yè)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”這一目標(biāo)？該從何處下手？德勤美國調(diào)研得出的《王者三法則》以及德勤中國團隊的分析，恰好給出了一條可行的對標(biāo)管理之路。

　　考慮到央企的特殊性，德勤中國團隊分析了過去十年（2001-2010年）在本行業(yè)具有驕人業(yè)績，且兼具成長性、營利性、穩(wěn)定性特征的世界500強企業(yè)，我們篩選出107家與央企具有可比性的世界一流企業(yè)，整理歸納出世界一流企業(yè)管理的基礎(chǔ)要素，供央企進行對標(biāo)管理。

　　長達(dá)一年多的研究表明，世界一流企業(yè)為取得經(jīng)營業(yè)績領(lǐng)先的目標(biāo)，主要聚焦于以下八個戰(zhàn)略性管理議題：戰(zhàn)略決策、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、公司治理、運營與控制、國際化、人才管理、創(chuàng)新管理、品牌與客戶。其中，前四項是企業(yè)管理的基礎(chǔ)要素，也是斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P. Robbins）在傳統(tǒng)管理學(xué)領(lǐng)域強調(diào)的四個方面，后四項則是當(dāng)今世界一流企業(yè)角逐，進一步提升核心競爭力的重點。

　　世界一流企業(yè)九要素

　　我們將“經(jīng)營業(yè)績領(lǐng)先”目標(biāo)以及上述八個戰(zhàn)略性管理議題，一同列為“世界一流企業(yè)九要素”，中國企業(yè)可對照發(fā)現(xiàn)自身的問題。

　　1、經(jīng)營業(yè)績。在經(jīng)濟和商業(yè)周期的各個階段，世界一流企業(yè)在行業(yè)性和綜合性績效指標(biāo)上均領(lǐng)先于同行業(yè)企業(yè)。它們在保持持續(xù)、穩(wěn)定增長的同時，能很好地兼顧較高的營利性，給予股東長期穩(wěn)定的回報，資產(chǎn)保值增值。

　　對于中國央企，我們就其規(guī)模性（銷售收入、總資產(chǎn)）、營利性（凈利潤、資產(chǎn)回報率、股東權(quán)益回報率）、成長性（銷售收入復(fù)合增長率、凈資產(chǎn)復(fù)合增長率）、債務(wù)風(fēng)險等方面進行了全面對比。結(jié)果顯示，盡管人們常常有“行政力量催生高資產(chǎn)、壟斷性行業(yè)高增長”的成見，但實際上絕大多數(shù)央企的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、資產(chǎn)回報率、股東權(quán)益回報率等指標(biāo)都普遍低于國際對標(biāo)平均值，而多個行業(yè)央企的平均資產(chǎn)負(fù)債率均高于對標(biāo)平均值。雖然，中國央企相對一般民營企業(yè)擁有較高的成長速度，但行政手段下的戰(zhàn)略整合以及資源傾斜等政策有較大影響結(jié)果，與世界一流企業(yè)主要依靠市場和自身變革贏得的自然增長還有差距。資產(chǎn)負(fù)債率普遍比較高的事實也反應(yīng)出央企融資壓力相對小以及投資沖動比較大的情況。

　　2、戰(zhàn)略決策。充分發(fā)揮戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)作用，堅守核心價值和目標(biāo)，同時具有高度靈活性和適應(yīng)性，這是世界一流企業(yè)的重要特征。當(dāng)機遇和增長可能令其亂了章法的時候，一流企業(yè)很善于拒絕不適當(dāng)?shù)臋C遇和增長誘惑。只有主業(yè)精干突出，才能帶動相關(guān)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，促進布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，進而讓占據(jù)全球產(chǎn)業(yè)鏈中的高端位置，引領(lǐng)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展和可持續(xù)性發(fā)展。

　　很多央企的內(nèi)部資源配置一開始就是行政操作的結(jié)果，缺少在市場競爭中的梳理和塑造過程，因此，難免會出現(xiàn)資源配置分散、業(yè)務(wù)交叉重疊、主業(yè)不突出、集團管控能力偏弱等問題。我們建議央企對戰(zhàn)略決策的過程更加務(wù)實，恪守企業(yè)核心價值觀，突出主業(yè)中心、剝離冗余業(yè)務(wù)；對于多元化經(jīng)營，應(yīng)在整合過程中關(guān)注集團管控、經(jīng)營業(yè)績管理、融資支持、利益相關(guān)者管理、風(fēng)險管控、組織調(diào)整與資源協(xié)調(diào)七大方面的戰(zhàn)略落實。而戰(zhàn)略決策在具體“落地”過程中的商業(yè)模式選擇與創(chuàng)新也至關(guān)重要。德勤的研究和咨詢實踐表明，央企不缺少資源、人才和技術(shù)，但是往往在具體的經(jīng)營模式上比較粗放，沒有在價值鏈的高端上下功夫去琢磨、設(shè)計企業(yè)的高盈利模式，而只是簡單地采取粗放的“開源節(jié)流”模式，如盲目擴大產(chǎn)能或并購盈利弱的資產(chǎn)，或一刀切地降低成本，這些短期的舉措不但不能給企業(yè)帶來持續(xù)的盈利、甚至影響到企業(yè)的長期健康發(fā)展，我們建議央企應(yīng)加強商業(yè)模式管理機制建設(shè)，不斷淘汰業(yè)務(wù)組合中低效的商業(yè)模式，引入新的具備活力和前景的商業(yè)模式，進一步提升發(fā)展的質(zhì)量。

　　3、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。世界一流企業(yè)的領(lǐng)袖致力于超越現(xiàn)狀的偉大目標(biāo)，鼓勵團隊建立共同視野，強調(diào)信任和堅強有力的合作關(guān)系，激勵所有人的內(nèi)心夢想，鼓勵創(chuàng)新，催化積極變革。這類企業(yè)通常都有未來領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機制，充分滿足戰(zhàn)略制定需要。

　　在這個方面，中國央企從中層到高層，都缺乏大量既具有國際大型企業(yè)管理經(jīng)驗，又充分了解國情，善于把本地管理經(jīng)驗與最佳國際實踐相結(jié)合，并在國際化道路上成功復(fù)制發(fā)展區(qū)域企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才。要成為世界一流企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略就應(yīng)該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，不僅要為企業(yè)經(jīng)營效益和股東價值而奮斗，還立志于超越自我，超越現(xiàn)狀，為全社會和人類做出某些杰出貢獻。中國央企的中高層領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)注視野應(yīng)該放得更為寬廣。

　　4、公司治理。由于公司和國情各異，世界一流企業(yè)并無一套統(tǒng)一的治理模式，但其基本要義均廣為接受：股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層理應(yīng)各司其職，各盡其責(zé)，規(guī)范運作，形成科學(xué)決策、有效制衡的公司治理機制，董亊會職能強大，董事結(jié)構(gòu)優(yōu)化，董事會運作水平高，員工參與民主管理程度高。

　　在中國，雖然央企上市公司從形式上確立了法人治理結(jié)構(gòu)，但由于國情的特殊性及公司治理發(fā)展歷史較短，治理結(jié)構(gòu)還存在諸多問題，股權(quán)集中問題、內(nèi)部人控制現(xiàn)象、董事會與監(jiān)事會及經(jīng)理層之間權(quán)責(zé)不明、控股股東掏空行為等亟待解決。對于央企而言，優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)治理質(zhì)量，是實現(xiàn)更大發(fā)展的重要基礎(chǔ)性因素之一。

　　5、運營與控制。在運營世界一流企業(yè)時，風(fēng)險管理和管理信息化，越來越成為這些龐大組織在后金融危機時代加強控制、提升運營水平的兩大重點。它們分別在保障企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展和加強信息透明度、統(tǒng)一企業(yè)上下級行動上起到關(guān)鍵作用。總體而言，這些一流企業(yè)管理方法和技術(shù)均比較先進高效，管理活動實現(xiàn)了風(fēng)險智能化和高度信息化；內(nèi)部控制健全合規(guī)，全面風(fēng)險管理廣泛深入；充分利用信息化手段實現(xiàn)全集團范圍內(nèi)的管理制度化、制度流程化、流程信息化，實現(xiàn)管控一體，協(xié)助提高科學(xué)決策的水平和速度。

　　雖然諸多央企也逐步建立了內(nèi)部控制體系，不斷加強風(fēng)險控制技術(shù)，但與世界一流企業(yè)風(fēng)險管理水平仍存在較大差距，主要表現(xiàn)在：能否跳出風(fēng)險控制流程本身，與企業(yè)的管理層級及決策機制進行融合；是否能正確評價多重風(fēng)險的相互影響；不同層級風(fēng)險管理是否彼此隔離，風(fēng)險管理綜合方法是否缺失，權(quán)責(zé)界定是否明確；風(fēng)險預(yù)警與應(yīng)急預(yù)案是否完備。

　　在管理信息化方面，部分企業(yè)仍然處于重視技術(shù)應(yīng)用階段，在IT整體規(guī)劃、IT管控、IT應(yīng)用、IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與信息安全等領(lǐng)域差距明顯，企業(yè)信息化更應(yīng)向重視企業(yè)能力和企業(yè)核心商業(yè)價值的方向發(fā)展。

　　6、國際化。一流企業(yè)擁有強大的國際影響力，能夠以全球視野及“雙贏”的開放合作心態(tài)，立足全球配置資源、人才、技術(shù)和市場等各類資源，準(zhǔn)確定位適合自身發(fā)展的國際化模式，迅速在新興市場占有先機。這類企業(yè)的總部擁有強大的協(xié)調(diào)與控制能力，而與海外戰(zhàn)略配套的組織、運營、研發(fā)、人才管理、風(fēng)險控制和企業(yè)文化管理等方面則執(zhí)行力較強。

　　當(dāng)前中國央企走出去的主要目標(biāo)是將資源引入國內(nèi)，而非對外輸出商品、品牌、服務(wù)或軟實力。能源與礦產(chǎn)資源收購與品牌開發(fā)、銷售渠道建設(shè)、創(chuàng)新能力提升的關(guān)聯(lián)度很小。因此，央企所謂的國際化發(fā)展、對外投資活動，似乎遠(yuǎn)離了促進企業(yè)改革的初衷。中國企業(yè)只有拋棄簡單的資源驅(qū)動型并購，真正融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)從海外貿(mào)易到海外營銷、海外生產(chǎn)、海外研發(fā)，直至跨國經(jīng)營，才能發(fā)展成為具有話語權(quán)的世界一流企業(yè)。

　　7、人才管理。世界一流企業(yè)的人才管理注重量才適用、溝通協(xié)作，并能為員工提供更多跨界工作經(jīng)驗與機會。從結(jié)果反饋來看，員工隊伍普遍結(jié)構(gòu)合理、人才齊全、協(xié)調(diào)發(fā)展，知識和能力有效互補，職業(yè)化、市場化、專業(yè)化、國際化程度高，個人創(chuàng)造性和團隊協(xié)作能夠有機統(tǒng)一。

　　一流企業(yè)在人才管理體系建設(shè)中強調(diào)三個具體方面，包括人才發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵人才培育和激勵機制。中國企業(yè)須知，有效的人才發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)應(yīng)對人才洼地、結(jié)構(gòu)性缺員、前瞻性不足等常見挑戰(zhàn)；通過愿景溝通和目標(biāo)設(shè)定，聯(lián)結(jié)組織要求與個人職業(yè)發(fā)展，識別和培育關(guān)鍵人才隊伍，方可支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；針對不同類型、不同成長階段的員工，提供差異化的激勵方式，這對于營造積極正向的團隊氛圍同樣至關(guān)重要。德勤近年在中央企業(yè)咨詢實踐中感覺到，央企的人才流動機制是各項變革措施在落地的過程中最主要的“瓶頸”因素，即所謂“干部任免機制”，能否逐步建立市場化的人才流動機制，實現(xiàn)人才、干部能進能出、能上能下，是制約中央企業(yè)“做正確的事”和“正確地做事”的關(guān)鍵決定因素。

　　8、創(chuàng)新管理。世界一流企業(yè)在全球范圍內(nèi)建立了真正與眾不同的價值。這種價值無一不來自于創(chuàng)新，包括企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新等多個方面。只有掌握具有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵核心技術(shù)，突破制約行業(yè)發(fā)展的技術(shù)“瓶頸”，才能引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)進步。目前，世界一流企業(yè)更加注重創(chuàng)新的市場化速度及回報、創(chuàng)新項目的取舍與平衡，以及產(chǎn)業(yè)鏈成員的參與性。高效的科技創(chuàng)新成果商業(yè)化轉(zhuǎn)換能力可以顯著增加企業(yè)價值。

　　相比之下，由于科技創(chuàng)新的成熟度不同，中國央企面臨更多挑戰(zhàn)，尤其是創(chuàng)新的理念和意識不強，部分產(chǎn)業(yè)缺乏關(guān)鍵核心技術(shù)，科技進步貢獻率及研發(fā)投入不足，缺乏高效的創(chuàng)新過程管理與控制、知識產(chǎn)權(quán)管理等。此外，如何向產(chǎn)業(yè)鏈或者創(chuàng)新價值鏈的上端移動，扭轉(zhuǎn)低成本供應(yīng)、勞動力密集型、出口導(dǎo)向型、低附加值、缺乏品牌的局面，也是央企必須盡快創(chuàng)新解決的問題。

　　9、品牌與客戶。品牌建設(shè)和客戶需求管理關(guān)乎企業(yè)未來競爭力。世界一流企業(yè)品牌有幾下主要特征：企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者之間的紐帶，是信任和表里如一的標(biāo)志，有切身的情感聯(lián)系；品牌建設(shè)永遠(yuǎn)以客戶為中心整合價值，同時強調(diào)和展示企業(yè)的獨特核心價值與成功之處，注重品牌生命周期管理；圍繞品牌營造企業(yè)文化，重視可持續(xù)發(fā)展及企業(yè)道德建設(shè)。

　　中國央企對品牌的理解還比較淺顯，簡單地認(rèn)為品牌建設(shè)就是建設(shè)產(chǎn)品品牌，并沒有從多個維度來分析企業(yè)品牌建設(shè)的實際內(nèi)涵。同時，央企還普遍存在品牌管理能力較弱、品牌營銷模式缺乏多元化、品牌創(chuàng)新能力不足等問題。總體表現(xiàn)上，盡管躋身各類榜單的中國企業(yè)越來越多，但其品牌價值和內(nèi)涵仍處于較低水平。

　　謹(jǐn)防對標(biāo)管理誤區(qū)

　　在央企管理提升的整個路線中，制定分步驟的管理提升線路尤為關(guān)鍵，并且企業(yè)應(yīng)保證每個階段取得既定的目標(biāo)和效果，逐步趕超世界一流企業(yè)。同時，在對標(biāo)管理過程中，要避免出現(xiàn)以下誤區(qū)：

　　1.過分重視對標(biāo)過程中的精確計算，而忽略了對標(biāo)對績效的導(dǎo)向功能；

　　2.過于追求對標(biāo)指標(biāo)的量化，輕視定性指標(biāo)的作用；

　　3.力圖將企業(yè)管理的方方面面都進行對標(biāo)；

　　4.認(rèn)為對標(biāo)管理是上級部門的事情，與我無關(guān)；

　　5.認(rèn)為對標(biāo)管理等同于橫向評價。

　　對標(biāo)管理的核心是使企業(yè)組織全方位地降本增效，幫助企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立競爭優(yōu)勢。它不僅要求企業(yè)敢于借鑒、學(xué)習(xí)同行業(yè)全球領(lǐng)先企業(yè)的管理模式和經(jīng)驗，也倡導(dǎo)企業(yè)突破與競爭對手對標(biāo)的狹隘局限，放眼其他行業(yè)一流企業(yè)可借鑒的關(guān)鍵能力，通過綜合模仿實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。此外，企業(yè)還應(yīng)考慮與監(jiān)管要求對標(biāo)、與客戶需求對標(biāo)。

　　要做到“實時對標(biāo)、人人對標(biāo)”實屬不易，因為傳統(tǒng)與保守是一股巨大的力量，在企業(yè)邁向未來的時候，往往會被它重新拉回原地。標(biāo)準(zhǔn)化的對標(biāo)體系可以幫助企業(yè)固化這一管理提升的思路和方法，從而在市場快速變化的當(dāng)今世界找到持久對標(biāo)、不斷升華的路徑。

　　

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