《中國經營報》：一般來說，戰略變革在先，組織變革在后，組織變革保障戰略的變化。有管理學者評價海爾的改革是組織變革領先于戰略變革。你怎么看？

張瑞敏：沒有戰略方向的引領，組織怎么變呢?!

我們的戰略就是一定要變成互聯網式的人單合一，所以組織才解體，并不是說什么都沒有想到、戰略不明確就解構組織了。那樣就不會知道往哪兒走。

《中國經營報》：在企業的互聯網轉型中，你談論管理變革很多，似乎談及技術變革很少？

張瑞敏：技術是這種轉型的一個必然結果，它不應該成為一個主旨。

不是說不要技術，比方說轉型后，所有小微要成長，必須有過硬的技術，或者換句話說要有指數科技。指數科技就是摩爾定律。為什么要有這種技術？因為要和用戶交互。

沒有人說技術不重要，問題在于這個技術是怎么來的。如果按照原來那種方法，我研究、確定、再開發、再怎么做，第一跟不上市場，再一個不符合互聯網的要求，因為是封閉的思路，只靠內部的人；內部人能行就行，不行就不行。原來全世界都學索尼的研發，我們也到那兒跟朝圣一樣，現在索尼怎么突然就不行了？柯達倒臺之后它的數碼技術專利賣了5億美元，有沒有技術？

總之，必須要和用戶交互。

《中國經營報》：“互聯網+”因為由國家總理李克強在2015年政府工作報告上提出，目前已經成為一個互聯網流行詞。對企業來說則是一種新經濟形態，意味著如何發揮互聯網在生產要素配置中的作用。你是如何理解“互聯網+”的？

張瑞敏：對企業來講，到底是想“企業互聯網化”，還是“互聯網式的企業”,這是一個根本。

如果企業僅僅是把互聯網的一些因素加進來，不一定會真的變成互聯網時代的企業，而互聯網式企業就完全不一樣了。我想，至少要“去兩化”：第一，去中心化；第二，去中介化。如果不能“去兩化”，還是一個人說了算，還有很多的流程，那么不管把多少互聯網因素加進來都白搭。

所以，從某種意義上，“互聯網+”對企業來講可能必須要脫胎換骨。這很難。比方說，我們過去很長時間都在做企業的信息化，現在回過頭來看并不成功，什么原因？企業所有的東西都不變，只是把信息化一些東西加進來，僅僅是所有報表信息化了。習慣用舊瓶裝新酒，可能就很難。

如果互聯網企業是水的話，互聯網+就不能是油，油會漂在水的上面。互聯網+必須是乳，水乳才能交融，才是O2O。現在大多數企業的互聯網+都是油。

具體到企業與用戶的關系，一定是零距離，去中心化，與所有的用戶水乳交融。

《中國經營報》：幾乎所有的傳統企業都面臨轉型難題。為什么很多傳統企業要用互聯網思維改造自己卻改造不了自己？

張瑞敏：其實還是觀念。人最難改變的是觀念。

2000年我參加達沃斯會議的時候，當時的主題就是一句話，“讓我們戰勝滿足感”。當時我很不理解，滿足在哪兒？什么是滿足感？按照現在的途徑發展不挺好嗎？這就是滿足感。之后我自己琢磨，現在發展得不管好壞，滿足感不是指那個數字，而是傳統經濟。不管怎么做，將來都會被顛覆，所以如果還沉浸在這里頭將來可能真的很麻煩。所以要戰勝滿足感——從傳統經濟轉向互聯網經濟。

《中國經營報》：改革必然帶來動蕩。海爾平臺上很多小微公司都是初創的企業，該如何保證整體的利潤？創新必然存在失敗的風險，該如何控制改革的風險或者需要付出的代價？

張瑞敏：過去營業額增長，利潤也隨之增長。但在轉型過程中的特點是每個人都變成了主人，這就必須保證一定的利潤。以前企業只有顧客沒有用戶，顧客是一次性交易，而用戶代表著粉絲。就像應試教育要變成素質教育，可能分數會下來。但業績下來也沒什么了不起。傳統企業的難處在于不可能到底，因為很多人還要吃飯。而互聯網企業不怕。

你要是不改變、不轉型，可能沒有在現在看到失敗，但可能整個企業就會失敗；開放的話，這里會出現很多失敗，但企業會生存下去。因此，首先企業文化要包容失敗。其次，我要想辦法把失敗控制到比較低的范圍。所以，小微必須成為行業的引領，當然在這個過程當中，如果某個小微起來了，那么很多小微都會跟進。但會有一根紅線，做不好隨時要解散。

《中國經營報》：對于海爾的改革外界也有質疑的聲音。比如海爾平臺上有200多個創業小微，你是否擔心內部市場可能帶來的摩擦？

張瑞敏：社會上一直質疑我們，第一個就是內耗問題，認為我們這么做沒有辦法解決內耗問題，為什么？不符合科斯定理。科斯定理說企業是有邊界的，你的交易成本比別人高就不要做，比別人低就擴大邊界。科斯定理很重要的一點，企業內部不能夠建市場。因為有市場摩擦力，每個部門相互之間會內耗，協同也罷，傳遞也罷，每一次發生的關系都要發生一次摩擦。

前兩天，寫《大爆炸式創新》的拉里·唐斯來海爾調研，我和他談到這個問題。他曾經是科斯的助手。科斯說的有道理，但是科斯的問題在于，他把企業看成一個孤立的系統，而不是開放的，如果開放、把市場摩擦力去掉，就沒有這個問題。如果不要市場摩擦力，其實也很簡單，就是看你能不能做到零距離，完全和用戶在一起。有市場摩擦力就意味著：領導告訴你怎么干，下指示；人員一定是從內部來。現在消除摩擦力，所有的人都要以用戶為中心，用戶是領導，所有資源都可以從市場來。要和用戶零距離、自組織，第一沒有領導，用戶才是領導；第二，所有資源從市場來，原來是從內部的部門來的。摩擦力為零，以用戶為中心，這兩條是很重要的。

《中國經營報》：外界把海爾的改革看成顛覆式的，事實上對于海爾這樣積淀很深的傳統企業又存在無法徹底顛覆的矛盾。你是怎么處置的？

張瑞敏：這好比正在飛行的飛機，必須換引擎。四個引擎要一個一個地換，不能全部一起換，硬著陸就掉下來了。

所有企業的轉型都是一個動態的過程。許多企業來海爾取經，他們提的問題都是靜態的，比如“把那個表格拿給我們，我們回去明天照著做、照著填就可以了”。要的都是攻略式的東西。事實上的改革不是這么回事。

現在國際上有一些管理專家對我們比較感興趣，為什么？互聯網時代，創業企業并不鮮見，但沒有一個真正的大型傳統企業變成互聯網時代的企業，找不著。美國人彼得·蒂爾寫《從0到1》，但問題是從0到1之后一定會想“從1到N”，而從1到N就自己把自己束縛住了。所有的組織結構，是找不出一個可以讓底下每一部分都“從0到1”之后再到N的。作為一個整體，必須把1放大，而不是叫里頭又變成很多個可從0到1的。這是非常難的，傳統企業怎么轉都找不著路。互聯網時代的企業，從“大爆炸式增長”發展起來之后，組織結構又回到了傳統。企業發展起來之后“從1到N”的路徑在哪兒？所以，現在也有很多互聯網時代的企業到我們這兒來，因為也遇到這個難題。

《中國經營報》：成功的企業領導者不愿意在成功的時候實行變革，巨人顛覆非常困難。然而海爾一直在顛覆。你是如何控制“變而不亂”的？

張瑞敏：《連線》雜志創始主編凱文·凱利有一個理論——“峰谷理論”：要從一個高峰到另一個高峰，只有先下到谷底才行。現在海爾的白色家電在國際上居第一了，算是到了非常高的“高峰”了，但互聯網是另外一個高峰，凱文·凱利主張海爾先從傳統白色家電的高峰下到谷底，再攀爬互聯網的高峰。然而，假如海爾下到谷底，這2000多億元的營收，上百億元的利潤，幾萬人的吃飯問題，怎么解決？所以，凱文·凱利的觀點從理論上說得很對，但是實際上做起來很難，也不大現實。

海爾的想法是，把這個企業拆成很多的小公司，把航母變成一個個艦隊。海爾在傳統經濟做到一定的高峰了，現在需要到一個新的階段，但不是爬一個新的高峰，而是把它完全轉變為一個生態系統；不是下一座山，而是把這座山峰改造成森林。而森林是一個生態系統，其間的樹木可能每天都有生死，但生態系統卻可以生生不息。

《中國經營報》：你在海爾的改革中提到“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，這樣的提法在2015年有沒有新的內涵？

張瑞敏：2013年，我在企業年會上提出“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”(簡稱“三無”)，2014年海爾年會上，“三無”又被“三化”所替代——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。“三無”和“三化”是一一對應的，都是海爾“人單合一雙贏”模式下的探索。進入2015年，海爾對人單合一的新探索是聚焦兩大平臺建設，即投資驅動平臺和用戶付薪平臺，這兩個平臺使海爾由“制造產品的加速器”轉變為“孵化創客的加速器”。