《中國經(jīng)營報》：一般來說，戰(zhàn)略變革在先，組織變革在后，組織變革保障戰(zhàn)略的變化。有管理學(xué)者評價海爾的改革是組織變革領(lǐng)先于戰(zhàn)略變革。你怎么看？

張瑞敏：沒有戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)，組織怎么變呢?!

我們的戰(zhàn)略就是一定要變成互聯(lián)網(wǎng)式的人單合一，所以組織才解體，并不是說什么都沒有想到、戰(zhàn)略不明確就解構(gòu)組織了。那樣就不會知道往哪兒走。

《中國經(jīng)營報》：在企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，你談?wù)摴芾碜兏锖芏啵�似乎談及技術(shù)變革很少？

張瑞敏：技術(shù)是這種轉(zhuǎn)型的一個必然結(jié)果，它不應(yīng)該成為一個主旨。

不是說不要技術(shù)，比方說轉(zhuǎn)型后，所有小微要成長，必須有過硬的技術(shù)，或者換句話說要有指數(shù)科技。指數(shù)科技就是摩爾定律。為什么要有這種技術(shù)？因為要和用戶交互。

沒有人說技術(shù)不重要，問題在于這個技術(shù)是怎么來的。如果按照原來那種方法，我研究、確定、再開發(fā)、再怎么做，第一跟不上市場，再一個不符合互聯(lián)網(wǎng)的要求，因為是封閉的思路，只靠內(nèi)部的人；內(nèi)部人能行就行，不行就不行。原來全世界都學(xué)索尼的研發(fā)，我們也到那兒跟朝圣一樣，現(xiàn)在索尼怎么突然就不行了？柯達(dá)倒臺之后它的數(shù)碼技術(shù)專利賣了5億美元，有沒有技術(shù)？

總之，必須要和用戶交互。

《中國經(jīng)營報》：“互聯(lián)網(wǎng)+”因為由國家總理李克強(qiáng)在2015年政府工作報告上提出，目前已經(jīng)成為一個互聯(lián)網(wǎng)流行詞。對企業(yè)來說則是一種新經(jīng)濟(jì)形態(tài)，意味著如何發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配置中的作用。你是如何理解“互聯(lián)網(wǎng)+”的？

張瑞敏：對企業(yè)來講，到底是想“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化”，還是“互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)”,這是一個根本。

如果企業(yè)僅僅是把互聯(lián)網(wǎng)的一些因素加進(jìn)來，不一定會真的變成互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)式企業(yè)就完全不一樣了。我想，至少要“去兩化”：第一，去中心化；第二，去中介化。如果不能“去兩化”，還是一個人說了算，還有很多的流程，那么不管把多少互聯(lián)網(wǎng)因素加進(jìn)來都白搭。

所以，從某種意義上，“互聯(lián)網(wǎng)+”對企業(yè)來講可能必須要脫胎換骨。這很難。比方說，我們過去很長時間都在做企業(yè)的信息化，現(xiàn)在回過頭來看并不成功，什么原因？企業(yè)所有的東西都不變，只是把信息化一些東西加進(jìn)來，僅僅是所有報表信息化了。習(xí)慣用舊瓶裝新酒，可能就很難。

如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是水的話，互聯(lián)網(wǎng)+就不能是油，油會漂在水的上面。互聯(lián)網(wǎng)+必須是乳，水乳才能交融，才是O2O。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+都是油。

具體到企業(yè)與用戶的關(guān)系，一定是零距離，去中心化，與所有的用戶水乳交融。

《中國經(jīng)營報》：幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型難題。為什么很多傳統(tǒng)企業(yè)要用互聯(lián)網(wǎng)思維改造自己卻改造不了自己？

張瑞敏：其實還是觀念。人最難改變的是觀念。

2000年我參加達(dá)沃斯會議的時候，當(dāng)時的主題就是一句話，“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。當(dāng)時我很不理解，滿足在哪兒？什么是滿足感？按照現(xiàn)在的途徑發(fā)展不挺好嗎？這就是滿足感。之后我自己琢磨，現(xiàn)在發(fā)展得不管好壞，滿足感不是指那個數(shù)字，而是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。不管怎么做，將來都會被顛覆，所以如果還沉浸在這里頭將來可能真的很麻煩。所以要戰(zhàn)勝滿足感——從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。

《中國經(jīng)營報》：改革必然帶來動蕩。海爾平臺上很多小微公司都是初創(chuàng)的企業(yè)，該如何保證整體的利潤？創(chuàng)新必然存在失敗的風(fēng)險，該如何控制改革的風(fēng)險或者需要付出的代價？

張瑞敏：過去營業(yè)額增長，利潤也隨之增長。但在轉(zhuǎn)型過程中的特點(diǎn)是每個人都變成了主人，這就必須保證一定的利潤。以前企業(yè)只有顧客沒有用戶，顧客是一次性交易，而用戶代表著粉絲。就像應(yīng)試教育要變成素質(zhì)教育，可能分?jǐn)?shù)會下來。但業(yè)績下來也沒什么了不起。傳統(tǒng)企業(yè)的難處在于不可能到底，因為很多人還要吃飯。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不怕。

你要是不改變、不轉(zhuǎn)型，可能沒有在現(xiàn)在看到失敗，但可能整個企業(yè)就會失敗；開放的話，這里會出現(xiàn)很多失敗，但企業(yè)會生存下去。因此，首先企業(yè)文化要包容失敗。其次，我要想辦法把失敗控制到比較低的范圍。所以，小微必須成為行業(yè)的引領(lǐng)，當(dāng)然在這個過程當(dāng)中，如果某個小微起來了，那么很多小微都會跟進(jìn)。但會有一根紅線，做不好隨時要解散。

《中國經(jīng)營報》：對于海爾的改革外界也有質(zhì)疑的聲音。比如海爾平臺上有200多個創(chuàng)業(yè)小微，你是否擔(dān)心內(nèi)部市場可能帶來的摩擦？

張瑞敏：社會上一直質(zhì)疑我們，第一個就是內(nèi)耗問題，認(rèn)為我們這么做沒有辦法解決內(nèi)耗問題，為什么？不符合科斯定理。科斯定理說企業(yè)是有邊界的，你的交易成本比別人高就不要做，比別人低就擴(kuò)大邊界。科斯定理很重要的一點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部不能夠建市場。因為有市場摩擦力，每個部門相互之間會內(nèi)耗，協(xié)同也罷，傳遞也罷，每一次發(fā)生的關(guān)系都要發(fā)生一次摩擦。

前兩天，寫《大爆炸式創(chuàng)新》的拉里·唐斯來海爾調(diào)研，我和他談到這個問題。他曾經(jīng)是科斯的助手。科斯說的有道理，但是科斯的問題在于，他把企業(yè)看成一個孤立的系統(tǒng)，而不是開放的，如果開放、把市場摩擦力去掉，就沒有這個問題。如果不要市場摩擦力，其實也很簡單，就是看你能不能做到零距離，完全和用戶在一起。有市場摩擦力就意味著：領(lǐng)導(dǎo)告訴你怎么干，下指示；人員一定是從內(nèi)部來。現(xiàn)在消除摩擦力，所有的人都要以用戶為中心，用戶是領(lǐng)導(dǎo)，所有資源都可以從市場來。要和用戶零距離、自組織，第一沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶才是領(lǐng)導(dǎo)；第二，所有資源從市場來，原來是從內(nèi)部的部門來的。摩擦力為零，以用戶為中心，這兩條是很重要的。

《中國經(jīng)營報》：外界把海爾的改革看成顛覆式的，事實上對于海爾這樣積淀很深的傳統(tǒng)企業(yè)又存在無法徹底顛覆的矛盾。你是怎么處置的？

張瑞敏：這好比正在飛行的飛機(jī)，必須換引擎。四個引擎要一個一個地?fù)Q，不能全部一起換，硬著陸就掉下來了。

所有企業(yè)的轉(zhuǎn)型都是一個動態(tài)的過程。許多企業(yè)來海爾取經(jīng)，他們提的問題都是靜態(tài)的，比如“把那個表格拿給我們，我們回去明天照著做、照著填就可以了”。要的都是攻略式的東西。事實上的改革不是這么回事。

現(xiàn)在國際上有一些管理專家對我們比較感興趣，為什么？互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)企業(yè)并不鮮見，但沒有一個真正的大型傳統(tǒng)企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，找不著。美國人彼得·蒂爾寫《從0到1》，但問題是從0到1之后一定會想“從1到N”，而從1到N就自己把自己束縛住了。所有的組織結(jié)構(gòu)，是找不出一個可以讓底下每一部分都“從0到1”之后再到N的。作為一個整體，必須把1放大，而不是叫里頭又變成很多個可從0到1的。這是非常難的，傳統(tǒng)企業(yè)怎么轉(zhuǎn)都找不著路。互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，從“大爆炸式增長”發(fā)展起來之后，組織結(jié)構(gòu)又回到了傳統(tǒng)。企業(yè)發(fā)展起來之后“從1到N”的路徑在哪兒？所以，現(xiàn)在也有很多互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)到我們這兒來，因為也遇到這個難題。

《中國經(jīng)營報》：成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意在成功的時候?qū)嵭凶兏铮�巨人顛覆非常困難。然而海爾一直在顛覆。你是如何控制“變而不亂”的？

張瑞敏：《連線》雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利有一個理論——“峰谷理論”：要從一個高峰到另一個高峰，只有先下到谷底才行。現(xiàn)在海爾的白色家電在國際上居第一了，算是到了非常高的“高峰”了，但互聯(lián)網(wǎng)是另外一個高峰，凱文·凱利主張海爾先從傳統(tǒng)白色家電的高峰下到谷底，再攀爬互聯(lián)網(wǎng)的高峰。然而，假如海爾下到谷底，這2000多億元的營收，上百億元的利潤，幾萬人的吃飯問題，怎么解決？所以，凱文·凱利的觀點(diǎn)從理論上說得很對，但是實際上做起來很難，也不大現(xiàn)實。

海爾的想法是，把這個企業(yè)拆成很多的小公司，把航母變成一個個艦隊。海爾在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)做到一定的高峰了，現(xiàn)在需要到一個新的階段，但不是爬一個新的高峰，而是把它完全轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�生態(tài)系統(tǒng)；不是下一座山，而是把這座山峰改造成森林。而森林是一個生態(tài)系統(tǒng)，其間的樹木可能每天都有生死，但生態(tài)系統(tǒng)卻可以生生不息。

《中國經(jīng)營報》：你在海爾的改革中提到“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”，這樣的提法在2015年有沒有新的內(nèi)涵？

張瑞敏：2013年，我在企業(yè)年會上提出“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”(簡稱“三無”)，2014年海爾年會上，“三無”又被“三化”所替代——企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。“三無”和“三化”是一一對應(yīng)的，都是海爾“人單合一雙贏”模式下的探索。進(jìn)入2015年，海爾對人單合一的新探索是聚焦兩大平臺建設(shè)，即投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺，這兩個平臺使海爾由“制造產(chǎn)品的加速器”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;孵化創(chuàng)客的加速器”。