華為CEO任正非是如何看待小國市場的呢？

我們先看看昨天（11月7日）華為發(fā)布的任正非于10月份在中亞代表處匯報會議上的講話。內(nèi)容很短，全文不到600字：

在2010年以前，華為在小國市場因為價格競爭，虧損得很厲害，后來及時調(diào)整為“依靠優(yōu)質(zhì)服務爭取優(yōu)質(zhì)客戶，不以低價取勝”的策略，到2012年逐步得到扭轉(zhuǎn)，70%的小國實現(xiàn)盈利。

即便如此，對華為來說，小國市場仍不具備戰(zhàn)略意義。

但任正非的認識還是有點不一樣，他說：“任何國家都是主戰(zhàn)場，不能放棄。……如果能放棄第一個小國，我們就會放棄第二個小國，又可以放棄第三個小國……，就會把全世界小國都放棄掉。防線就往后退，退到哪里呢？退到中國。在中國可以退掉西藏、云南、貴州，再退掉新疆、青海……，那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。所以為了活下去，每個陣地對公司來說都很重要。”

分析起來小國有三個特點：一是不屬于華為的戰(zhàn)略要地，任何得失不影響華為的整體；二是條件更為艱苦，配套資源也有限；三是麻雀雖小五臟俱全，任何一個項目的拉通跟大國沒有什么差異。

由此，任正非針對小國確立了一個戰(zhàn)略原則和三個作戰(zhàn)策略。

一個戰(zhàn)略原則就是：實現(xiàn)盈利能活下來，形成戰(zhàn)略緩沖帶。

三個作戰(zhàn)策略是：

1、率先實現(xiàn)精兵戰(zhàn)略，讓聽得見炮聲的人呼喚到炮火。

小國不可能屯兵，所有的炮彈、炮火都在后方供應，正好可以試驗和拉通呼喚炮火的流程，也包括決策點和核算方式，發(fā)現(xiàn)問題可及時修改。試點成功總結(jié)出模式后，再推廣到中等國家，然后再到大國。

同時，華為運營商BG“三朵云”的建設，有利于作戰(zhàn)權力的前移，拿小國來試驗“班長的戰(zhàn)爭”無疑風險是最小的。

2、綜合變革從小國開始，同時培養(yǎng)戰(zhàn)略后備隊。

小國規(guī)模小，銷售額就幾百萬或者幾千萬美元。因此，小國容易做到綜合治理，大國綜合治理難度大，小國搞明白后，再擴展到治理大國，才會對綜合變革有清晰的思路。綜合變革包括LTC、賬實相符和“五個一”落地。

同時在小國建立戰(zhàn)略預備隊，在小國實現(xiàn)了LTC落地、賬實相符和“五個一”以后，一批攻城部隊就往中等國家走，留下一批守城部隊負責經(jīng)營。

3、培養(yǎng)英雄和將軍，提升綜合能力。

小國干部最大的優(yōu)勢是綜合成長，在大國不可能有這種綜合鍛煉，因為在大國都是流程化組織運作。小國“麻雀雖小，五臟俱全”，什么都能涉及到，如預算、成本核算、計劃核算……，容易形成跨領域的經(jīng)驗，得到比別人更多的綜合能力鍛煉，所以小國相對容易出英雄、出將軍，和“煙囪式”成長的管理干部存在很大區(qū)別。

任正非對小國人才的培養(yǎng)寄予厚望，他說“小國是人才成長的臺階，不是樓面，而我們最終目標是要爭奪樓面。……小國的干部就是通過鍛煉意志力和毅力，來實現(xiàn)自己綜合成長的可能性，這個可能性就是跳一個臺階到大作戰(zhàn)體系里去。”

三個作戰(zhàn)策略一句話表述就是，小國市場是華為在業(yè)務、管理和人才等三個方面的試驗和培養(yǎng)基地，為華為的大戰(zhàn)略服務，而非看重其本身收入和盈利的規(guī)模。