早在2003年，紅領集團就已經(jīng)開始了對傳統(tǒng)制造業(yè)升級的艱難探索。盡管紅領集團董事長張代理并不想把紅領做成家族企業(yè)，但無奈找不到合適的職業(yè)經(jīng)理人，其女張?zhí)N藍便成了“二代掌門人”。在這對父女手下，紅領迎來了一場轟轟烈烈的C2M變革，為傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)＋提供了非常好的范本。

歷經(jīng)10多年時間完成了信息化改造，紅領集團如今已愈走愈順，解決了個性化定制與大規(guī)模生產(chǎn)的矛盾，實現(xiàn)了傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)制造方面的突破，尤其是繼《新聞聯(lián)播》的報道、張瑞敏的幾番推薦、華為派人去學習以后，紅領集團已經(jīng)成為國內(nèi)外眾多企業(yè)和機構爭相研究的對象。

創(chuàng)辦于1995年的紅領，早先只是一家服裝公司，這樣的服裝公司在中國以十萬起計。當紅領在2003年開始向定制服裝轉型時，這個一向被貼著低效、昂貴、體驗度低標簽的傳統(tǒng)市場，存在著大量不以解決的問題：

這些“痛點”始終不能根除的原因之一，就是傳統(tǒng)定制轉型時只抓住C2B模式，使消費者只能自發(fā)通過網(wǎng)絡平臺尋找定制服務的小型商家。而這更適用于批量化生產(chǎn)產(chǎn)品的模式，顯然并不能高效滿足消費者的全部需求，因此造成了市場的單一和高成本。

因此，當張代理耗費10年將紅領傳統(tǒng)流水線改造為基于信息化的大規(guī)模定制工廠后，更適合互聯(lián)網(wǎng)＋定制服裝市場發(fā)展的C2M（Customer-to- Manufactory，顧客對工廠）模式便應運而生，即強調(diào)消費者和廠家的直接對接。

張?zhí)N藍坦言自己“幸運”，也正體現(xiàn)于此。順著父輩的正確方向，她所要做的，就是打造一個凌駕在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟之上、真正能生產(chǎn)個性化需求且高效率運作的M端。