從“產品思維”到“用戶思維”

同仁堂創始人講過：‘炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。’這兩句古訓是同仁堂強烈的“以產品為中心”的經營理念和業務邏輯。“黏住用戶”和“變現/實現價值”是互聯網企業經營的兩大法寶。然而，要傳統企業接受“用戶思維”，既不能靠老板命令，也不能靠專家鼓吹，最好的辦法是請真實的用戶來現身說法。

2013年，健康行業的高端市場下滑嚴重。同仁堂健康CEO俞俊說：“我們自上而下開展了多達百場的戰略宣講，對全體員工進行戰略培訓，要求所有中高層都向我講述他們對戰略的理解。”這是一次促成理念轉變的機會，這時大家開始真正理解服務導向戰略，思考如何去把握客戶需求，重新贏得市場。

在過去的一年多時間里，同仁堂健康推出了多個微信公眾號，在營銷上也以一些典型客戶為原型，在網上現身說法。公司中高管團隊建了一個日常交流的“Change Maker”（變革者）微信群，在群里，各種以用戶為中心的案例、來自互聯網企業的經驗成為最熱門的話題。在新產品開發上，思路轉為“我發現客戶有一個未被滿足的健康需求，而我們同仁堂健康可以開發出相應的產品，滿足這個需求”。

從“封閉思維”到“開放思維”

在過去同仁堂健康的發展歷程中，一個重要的法寶是“產供銷一體”。對于消費者來說，同仁堂的產品在從生產到銷售的整個流程中全程封閉，管理自然嚴格，質量自然可靠。在開放思維的推動下，同仁堂健康以“產供銷一體”升級版架構開啟了全新合作模式的轉型。

同仁堂擅長源源不斷地提供金銀花、甘草等高品質原料，同仁堂還擅長研發健康飲料的配方。在開放“生產”領域的合作模式后，同仁堂在加強對原料和資源型產品的源頭合作之外，對健康飲料等具有顯著快消特性的產品采用了在原料控制和質量控制下的委托生產。

在其他領域：開放“供應”領域的合作模式，供應鏈開始利用社會化資源，電商業務開放給順豐、易恒等專業的電商物流和運營伙伴。開放“銷售”領域的合作模式，制定了專門的外部渠道拓展策略，在銷售渠道上向有實力的零售KA和經銷商開放。在與合作伙伴溝通時，同仁堂健康不斷以“開放思維”調整自己的心態和模式，更多地接受外部成功的做法和成熟的模式，而不是以傳統企業固有的模式和做法去談合作。在合作模式的轉型過程中，同仁堂健康與沃爾瑪、7-11、昆侖好客、易捷等知名渠道的合作已相繼開展起來。

從“條塊分明”到“生態思維”

在互聯網的世界，組織層級變得模糊，金字塔架構被不斷打破；管理幅度變得不再重要，超寬與超窄的組織跨度并存；組織關系變得靈活，單線匯報關系衍生出雙線、多線甚至交叉管理線路。網上也流傳著許多有趣的組織拓撲圖（參見圖1）。

在互聯網生態型組織中，核心思想是要促進組織內部的溝通，提升管理運作效率，強化團隊之間的協作。同仁堂健康在2014年年底配合戰略轉型進行了一次組織架構調整，調整后原來條塊分明的組織框架變成了圍繞管理核心的組織族群（參見圖2）。

組織族群正是“生態思維”的體現，重組調整后的部門將部門性質相近、工作關聯度高的體系整合起來，構建成可以營造內部組織生態的族群。戰略與管控、業務運營、職能共享、生產基地這些組織族群，都體現了各自鮮明的組織特色。

以業務運營組織族群為例，組建了產品/服務、供應鏈、渠道三大事業部。產、供、銷并行推進可以提高運營效率，平行溝通與協作，有利于改變傳統企業原來“各管一段、互不通氣”的積弊。產品/服務事業部與渠道事業部既會分別從專業角度組織營銷和促進銷售，又會借鑒互聯網組織“交叉管理”的做法加以整合。

從“渠道管理”到“流量思維”

在傳統行業的渠道管理，人流、客流、業務流、價值流及之間的轉化率是渠道銷售實現的精髓所在。互聯網在入口和線上渠道開展流量經營，“流量思維”的邏輯也正是在互聯網虛擬世界通過引流、聚流、導流來完成流量轉化價值，從而完成互聯網不同業務形態所共有的商業邏輯（參見圖3）。

從2013年開始，同仁堂健康開始了一系列的渠道體系變革和轉型。新推出的同仁堂健康體驗店一改原有零售門店傳統封閉的古樸風格，變成體現“用戶中心”和“開放空間”的現代設計。改制后的綜合體驗店不再是傳統的銷售方式，而是服務導向銷售的新方式。

一旦轉型成功，只要同仁堂健康的產品和服務成為不同消費群體健康生活方式的一部分，在店外任何地方完成的銷售與服務，都是同仁堂健康的價值實現。同仁堂健康在自營渠道轉型的同時，面向快消和保健行業的經銷商、零售商的開放合作迅速展開，讓客戶從身邊最便利的渠道獲得產品和服務。

借鑒不同行業O2O的實踐，結合同仁堂健康渠道新生態特點，實現線下實體店與線上渠道的相互導流，同仁堂健康服務就能真正在每個用戶身邊了（參見圖4）。

而健康生活方式的傳播，僅靠體驗店是遠遠不夠的，線上健康服務與健康內容的頻道也會應運而生。如今在電視中為觀眾喜愛的健康養生欄目，未來將在同仁堂健康頻道中出現，也會通過微信、微博等社交媒體滾動發布。

從“傳統營銷”到“迭代思維”

互聯網帶來了新媒體營銷的新思維。傳統企業設計營銷方案一般以年為主題、季為周期，同季在傳統媒體的廣告投放也相應固定，一般不會輕易調換。互聯網新媒體營銷則體現出“短周期、高頻、密集、大數據、碎片化、迭代更新”等新特點。短周期、高頻、碎片化的新媒體環境給廣告主帶來了互聯網“試錯”和“迭代更新”的機會。

俞俊曾經痛心地說：“同仁堂健康承擔了6項國家863課題，有30項國家發明專利，62項自主知識產權產品，超過100項國家保健品批號，在國內同行中首屈一指，在售產品有超過3 000個品規，可是銷售過億的明星產品屈指可數。”同仁堂許多好產品陷入了藏在深山無人識的困境。

在新一季的市場營銷中，我們正在以互聯網的創新思維和迭代思維設計營銷方案，充分發揮新媒體營銷的優勢，整合線上、線下的媒介資源，希望以新品上市為契機實現市場營銷模式的華麗轉身。夏天，同仁堂健康的公眾號里，菊花茶、金銀花茶、羅漢果茶等近十款精心挑選的傳統配方應該很受歡迎，如果消費者看中了某款配方，附后的同仁堂健康天然草本產品自然是不錯的選擇。當然，同仁堂健康在社交媒體開始的這些營銷宣傳，并不僅僅是為了這幾款傳統產品，一個重量級的新品上市營銷正在背后醞釀，這就是同仁堂健康的黃罐涼茶。

從“業務升級”到“平臺思維”

不同于傳統行業的鏈式結構，互聯網平臺是最符合價值網特點的業務架構。互聯網行業流行的“平臺思維”可以概括為五大特點：整合多資源、承載多業務、開放多能力、統一多門戶、服務多客戶。同仁堂健康在與阿里健康、京東等互聯網巨頭達成戰略合作，需要借鑒互聯網行業的平臺思維，實現如何把傳統業務升級為能夠體現自身資源優勢的業務平臺的目標。已經實施了幾年的“服務導向”戰略正好可以給出答案。

同仁堂健康借助專家的問診咨詢服務可以為消費者提供定制化的健康解決方案，這樣的健康解決方案可以包括同仁堂的藥品、保健品，也可以包括醫療養生服務，還可以包括健康的生活方式建議，這就是整合多資源、承載多業務。

同仁堂健康轉型兩年多以來，公司里的文化氛圍有明顯改變，原先傳統、正統、刻板甚至有些古板的文化正在被互聯網新思維和新文化滲透，新生代的員工也不再循規蹈矩，在工作中越來越多地體現出更有活力、更有激情的一面。在這樣一家極度傳統的企業中，也許已經和正在發生的變化還不到位。但是，它能主動發起思維和意識的轉變，開啟自己的互聯網轉型之路。