從“產(chǎn)品思維”到“用戶思維”

同仁堂創(chuàng)始人講過(guò)：‘炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。’這兩句古訓(xùn)是同仁堂強(qiáng)烈的“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)邏輯。“黏住用戶”和“變現(xiàn)/實(shí)現(xiàn)價(jià)值”是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩大法寶。然而，要傳統(tǒng)企業(yè)接受“用戶思維”，既不能靠老板命令，也不能靠專家鼓吹，最好的辦法是請(qǐng)真實(shí)的用戶來(lái)現(xiàn)身說(shuō)法。

2013年，健康行業(yè)的高端市場(chǎng)下滑嚴(yán)重。同仁堂健康CEO俞俊說(shuō)：“我們自上而下開展了多達(dá)百場(chǎng)的戰(zhàn)略宣講，對(duì)全體員工進(jìn)行戰(zhàn)略培訓(xùn)，要求所有中高層都向我講述他們對(duì)戰(zhàn)略的理解。”這是一次促成理念轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)，這時(shí)大家開始真正理解服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略，思考如何去把握客戶需求，重新贏得市場(chǎng)。

在過(guò)去的一年多時(shí)間里，同仁堂健康推出了多個(gè)微信公眾號(hào)，在營(yíng)銷上也以一些典型客戶為原型，在網(wǎng)上現(xiàn)身說(shuō)法。公司中高管團(tuán)隊(duì)建了一個(gè)日常交流的“Change Maker”（變革者）微信群，在群里，各種以用戶為中心的案例、來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)成為最熱門的話題。在新產(chǎn)品開發(fā)上，思路轉(zhuǎn)為“我發(fā)現(xiàn)客戶有一個(gè)未被滿足的健康需求，而我們同仁堂健康可以開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品，滿足這個(gè)需求”。

從“封閉思維”到“開放思維”

在過(guò)去同仁堂健康的發(fā)展歷程中，一個(gè)重要的法寶是“產(chǎn)供銷一體”。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，同仁堂的產(chǎn)品在從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)流程中全程封閉，管理自然嚴(yán)格，質(zhì)量自然可靠。在開放思維的推動(dòng)下，同仁堂健康以“產(chǎn)供銷一體”升級(jí)版架構(gòu)開啟了全新合作模式的轉(zhuǎn)型。

同仁堂擅長(zhǎng)源源不斷地提供金銀花、甘草等高品質(zhì)原料，同仁堂還擅長(zhǎng)研發(fā)健康飲料的配方。在開放“生產(chǎn)”領(lǐng)域的合作模式后，同仁堂在加強(qiáng)對(duì)原料和資源型產(chǎn)品的源頭合作之外，對(duì)健康飲料等具有顯著快消特性的產(chǎn)品采用了在原料控制和質(zhì)量控制下的委托生產(chǎn)。

在其他領(lǐng)域：開放“供應(yīng)”領(lǐng)域的合作模式，供應(yīng)鏈開始利用社會(huì)化資源，電商業(yè)務(wù)開放給順豐、易恒等專業(yè)的電商物流和運(yùn)營(yíng)伙伴。開放“銷售”領(lǐng)域的合作模式，制定了專門的外部渠道拓展策略，在銷售渠道上向有實(shí)力的零售KA和經(jīng)銷商開放。在與合作伙伴溝通時(shí)，同仁堂健康不斷以“開放思維”調(diào)整自己的心態(tài)和模式，更多地接受外部成功的做法和成熟的模式，而不是以傳統(tǒng)企業(yè)固有的模式和做法去談合作。在合作模式的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，同仁堂健康與沃爾瑪、7-11、昆侖好客、易捷等知名渠道的合作已相繼開展起來(lái)。

從“條塊分明”到“生態(tài)思維”

在互聯(lián)網(wǎng)的世界，組織層級(jí)變得模糊，金字塔架構(gòu)被不斷打破；管理幅度變得不再重要，超寬與超窄的組織跨度并存；組織關(guān)系變得靈活，單線匯報(bào)關(guān)系衍生出雙線、多線甚至交叉管理線路。網(wǎng)上也流傳著許多有趣的組織拓?fù)鋱D（參見圖1）。

在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型組織中，核心思想是要促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通，提升管理運(yùn)作效率，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作。同仁堂健康在2014年年底配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行了一次組織架構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后原來(lái)?xiàng)l塊分明的組織框架變成了圍繞管理核心的組織族群（參見圖2）。

組織族群正是“生態(tài)思維”的體現(xiàn)，重組調(diào)整后的部門將部門性質(zhì)相近、工作關(guān)聯(lián)度高的體系整合起來(lái)，構(gòu)建成可以營(yíng)造內(nèi)部組織生態(tài)的族群。戰(zhàn)略與管控、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、職能共享、生產(chǎn)基地這些組織族群，都體現(xiàn)了各自鮮明的組織特色。

以業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)組織族群為例，組建了產(chǎn)品/服務(wù)、供應(yīng)鏈、渠道三大事業(yè)部。產(chǎn)、供、銷并行推進(jìn)可以提高運(yùn)營(yíng)效率，平行溝通與協(xié)作，有利于改變傳統(tǒng)企業(yè)原來(lái)“各管一段、互不通氣”的積弊。產(chǎn)品/服務(wù)事業(yè)部與渠道事業(yè)部既會(huì)分別從專業(yè)角度組織營(yíng)銷和促進(jìn)銷售，又會(huì)借鑒互聯(lián)網(wǎng)組織“交叉管理”的做法加以整合。

從“渠道管理”到“流量思維”

在傳統(tǒng)行業(yè)的渠道管理，人流、客流、業(yè)務(wù)流、價(jià)值流及之間的轉(zhuǎn)化率是渠道銷售實(shí)現(xiàn)的精髓所在。互聯(lián)網(wǎng)在入口和線上渠道開展流量經(jīng)營(yíng)，“流量思維”的邏輯也正是在互聯(lián)網(wǎng)虛擬世界通過(guò)引流、聚流、導(dǎo)流來(lái)完成流量轉(zhuǎn)化價(jià)值，從而完成互聯(lián)網(wǎng)不同業(yè)務(wù)形態(tài)所共有的商業(yè)邏輯（參見圖3）。

從2013年開始，同仁堂健康開始了一系列的渠道體系變革和轉(zhuǎn)型。新推出的同仁堂健康體驗(yàn)店一改原有零售門店傳統(tǒng)封閉的古樸風(fēng)格，變成體現(xiàn)“用戶中心”和“開放空間”的現(xiàn)代設(shè)計(jì)。改制后的綜合體驗(yàn)店不再是傳統(tǒng)的銷售方式，而是服務(wù)導(dǎo)向銷售的新方式。

一旦轉(zhuǎn)型成功，只要同仁堂健康的產(chǎn)品和服務(wù)成為不同消費(fèi)群體健康生活方式的一部分，在店外任何地方完成的銷售與服務(wù)，都是同仁堂健康的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。同仁堂健康在自營(yíng)渠道轉(zhuǎn)型的同時(shí)，面向快消和保健行業(yè)的經(jīng)銷商、零售商的開放合作迅速展開，讓客戶從身邊最便利的渠道獲得產(chǎn)品和服務(wù)。

借鑒不同行業(yè)O2O的實(shí)踐，結(jié)合同仁堂健康渠道新生態(tài)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體店與線上渠道的相互導(dǎo)流，同仁堂健康服務(wù)就能真正在每個(gè)用戶身邊了（參見圖4）。

而健康生活方式的傳播，僅靠體驗(yàn)店是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，線上健康服務(wù)與健康內(nèi)容的頻道也會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。如今在電視中為觀眾喜愛(ài)的健康養(yǎng)生欄目，未來(lái)將在同仁堂健康頻道中出現(xiàn)，也會(huì)通過(guò)微信、微博等社交媒體滾動(dòng)發(fā)布。

從“傳統(tǒng)營(yíng)銷”到“迭代思維”

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了新媒體營(yíng)銷的新思維。傳統(tǒng)企業(yè)設(shè)計(jì)營(yíng)銷方案一般以年為主題、季為周期，同季在傳統(tǒng)媒體的廣告投放也相應(yīng)固定，一般不會(huì)輕易調(diào)換。互聯(lián)網(wǎng)新媒體營(yíng)銷則體現(xiàn)出“短周期、高頻、密集、大數(shù)據(jù)、碎片化、迭代更新”等新特點(diǎn)。短周期、高頻、碎片化的新媒體環(huán)境給廣告主帶來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)“試錯(cuò)”和“迭代更新”的機(jī)會(huì)。

俞俊曾經(jīng)痛心地說(shuō)：“同仁堂健康承擔(dān)了6項(xiàng)國(guó)家863課題，有30項(xiàng)國(guó)家發(fā)明專利，62項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，超過(guò)100項(xiàng)國(guó)家保健品批號(hào)，在國(guó)內(nèi)同行中首屈一指，在售產(chǎn)品有超過(guò)3 000個(gè)品規(guī)，可是銷售過(guò)億的明星產(chǎn)品屈指可數(shù)。”同仁堂許多好產(chǎn)品陷入了藏在深山無(wú)人識(shí)的困境。

在新一季的市場(chǎng)營(yíng)銷中，我們正在以互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新思維和迭代思維設(shè)計(jì)營(yíng)銷方案，充分發(fā)揮新媒體營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)，整合線上、線下的媒介資源，希望以新品上市為契機(jī)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷模式的華麗轉(zhuǎn)身。夏天，同仁堂健康的公眾號(hào)里，菊花茶、金銀花茶、羅漢果茶等近十款精心挑選的傳統(tǒng)配方應(yīng)該很受歡迎，如果消費(fèi)者看中了某款配方，附后的同仁堂健康天然草本產(chǎn)品自然是不錯(cuò)的選擇。當(dāng)然，同仁堂健康在社交媒體開始的這些營(yíng)銷宣傳，并不僅僅是為了這幾款傳統(tǒng)產(chǎn)品，一個(gè)重量級(jí)的新品上市營(yíng)銷正在背后醞釀，這就是同仁堂健康的黃罐涼茶。

從“業(yè)務(wù)升級(jí)”到“平臺(tái)思維”

不同于傳統(tǒng)行業(yè)的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)是最符合價(jià)值網(wǎng)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)架構(gòu)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流行的“平臺(tái)思維”可以概括為五大特點(diǎn)：整合多資源、承載多業(yè)務(wù)、開放多能力、統(tǒng)一多門戶、服務(wù)多客戶。同仁堂健康在與阿里健康、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭達(dá)成戰(zhàn)略合作，需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的平臺(tái)思維，實(shí)現(xiàn)如何把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)升級(jí)為能夠體現(xiàn)自身資源優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)平臺(tái)的目標(biāo)。已經(jīng)實(shí)施了幾年的“服務(wù)導(dǎo)向”戰(zhàn)略正好可以給出答案。

同仁堂健康借助專家的問(wèn)診咨詢服務(wù)可以為消費(fèi)者提供定制化的健康解決方案，這樣的健康解決方案可以包括同仁堂的藥品、保健品，也可以包括醫(yī)療養(yǎng)生服務(wù)，還可以包括健康的生活方式建議，這就是整合多資源、承載多業(yè)務(wù)。

同仁堂健康轉(zhuǎn)型兩年多以來(lái)，公司里的文化氛圍有明顯改變，原先傳統(tǒng)、正統(tǒng)、刻板甚至有些古板的文化正在被互聯(lián)網(wǎng)新思維和新文化滲透，新生代的員工也不再循規(guī)蹈矩，在工作中越來(lái)越多地體現(xiàn)出更有活力、更有激情的一面。在這樣一家極度傳統(tǒng)的企業(yè)中，也許已經(jīng)和正在發(fā)生的變化還不到位。但是，它能主動(dòng)發(fā)起思維和意識(shí)的轉(zhuǎn)變，開啟自己的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。